1、如何管理与降低隐性成本霍振先学习导航通过学习本课程，你将能够： 知 晓什么是隐性成本； 发现企业存在的隐性成本； 掌握应对隐性成本的措施； 学会如何降低企业的隐性成本。 如何管理与降低隐性成本一、什么是隐性成本隐性成本是侵蚀企业利润的一只硕鼠，企业对此要引起重视。1.隐性成本的定义隐性成本是隐藏于经济组织总成本之中，游离于财务审计监督之外，具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本的总和。2.隐性成本的分类潜移性隐性成本潜移性隐性成本是指潜在并转移的隐性成本。迁延性隐性成本迁延性隐性成本是指迁延到别处去的隐性成本。结构性失真成本比如，某项成本是 A 事件 产生的，却记在了 B 事件上面。3.隐性成本的
2、特点隐性成本具有潜在性、爆发性和放大性的特点。潜在性潜在性是隐性成本的一个重要特点。比如公司劳动生产率低下，这项成本是看不见的，但确实存在。爆发性隐性成本具有突然爆发性，例如员工随时可能突然提出离职。 【案例】成也段永平，败也段永平段永平曾在东莞一家亏损 200 万元的小厂当厂长，这个工厂的主要产品是小霸王学习机，段永平的经营使这 个工厂扭亏为盈， 资产高达十几亿。后来由于公司高 层不接受段永平提出的合理化建议，他离职了。离 职后，他到东莞成立了步步高电子有限公司，原班人马大多都流向了步步高，小霸王渐渐失去了原有的市场份额。 这个案例中，段永平的离职就是企业隐性成本爆发的一种表现。这个案例告诉
3、人们， 领导者要学会尊重人才，不要因为自己的决策失误而导致隐性成本爆发。放大性企业隐性成本爆发到一定程度就有了放大性。比如，上市公司的任何一位高管人员出现问题，公司股票都会受到影响。二、企业五大隐性成本及应对措施1.决策失误决策失误是最大的隐性成本。在市场经济环境下，作为企业领袖的老板要不断学习。一个人一时的英明不代表永远英明，当环境越来越复杂时，就需要群体决策。决策失误会带来两方面危害：一是增加成本，二是降低收入。 【案例】怎样更划算一个老板 2005 年时买了一栋别墅，营销总监当年想以 600 万的价格出租，老板觉得租金至少要在 800 万以上，因此拒绝在合同上签字，放弃了这 600 万的
4、收入。 2006年，营销总监终于找到了能出 800 万租金的客户，可是老板觉得这时的别墅租金至少要 1000 万，再次拒绝签字，又错失了 800 万的收入。 在这个案例中，老板放弃的收入在审计中是无法看出来的，它游离于财务审计之外，但的确是一笔很大的成本，被称为机会成本。比如，酒店雇佣前台人 员每年的工资成本可能只有 3万块，但如果这个前台人员 服务态度不好，就会 导致酒店损失很多客户，此 时酒店因为该前台人员而放弃的收入就可能是 10 万、20 万甚至 30 万，这些就是机会成本，也是决策失 误导致的一项隐性成本。2.权威失灵权威失灵的表现是上有政策、下有对策。例如，有些集 团企业下属的分公
5、司向集团要钱时总有各种各样的理由，承担 业绩时却畏首畏尾，片面追求小目标，不考 虑整体目标。没有全局观念的员工最可怕，这样的 员工会导致上级的政策无法灌输到下级，这也是企业蕴藏的一项隐性成本。解决这个问题，可以采取的措施有：一是广泛修改制度；二是全面了解公司发展，强化绩效；三是强化绩效考核。3.内部摩擦内部摩擦也是企业的一项隐性成本。企业内部斗争会导致职能重叠，使管理出现真空，造成该有人管的事情没人管，斗争双方互相打压的局面。4.信用丧失对于企业来说，最宝贵的是品牌和信用，信用丧失导致的隐性成本是巨大的，不但会 导致客户的流失，还会导致员工的流失。5.信息失真所谓信息失真，是指企业中上级与下级
6、之间出现了严重的信息不对称，进而给企业各方面带来致命的损失，这些损失都是隐性成本。解决这个问题可以采取的措施有：一是信息处理和管理决策要分开；二是减少信息传递的中间环节；三是建立避免信息失真的保障制度，比如政府通过 CPI 审计解决上市公司的信息失真问题。 三、大企业隐性成本的表现形式1.肥胖病：机构庞大、部门林立有些大企业机构庞大，部门林立， 这会导致工作效率低，沟通成本高，甚至会产生内部摩擦。2.迟钝症：职责不清、信息不畅有些企业规模庞大，部门之间的职责无法分清，就会出现边缘部门互相推诿扯皮的现象。3.失调症：矛盾增多、协调困难企业一旦出现斗争，矛盾就会增加，协调起来就会很困难。身 为老板
7、，要把主要精力用于增加企业经济效益，而不是协调人际关系。4.僵化症：安于现状、墨守成规身为企业老板，一定要坚持学习，才能 带领公司向前发展。5.发高烧：盲目自大、语惊四座有些企业的老板总是盲目自大，口出狂言，这些不务实的老板也是企业的一项隐性成本。 四、小企业隐性成本的表现形式1.多元小规模企业应该集中精力做好眼前的事，尽量不要搞多元化。因为小企业很难吸引优秀的人才和充足的资金，搞多元化会带来风险。2.集团有些企业的规模很小，但是挂出来的牌子却带着“集 团”标签，实际上几个人就能解决的问题一定要凑上几十个人解决。集团的目的是共享，小企业不具备这样的条件，就不需要打着 “集团”的口号做事。3.复
8、杂在一些小企业中，有些事情本来很简单，但是老板却喜欢把事情弄得很复杂， 这也是企业的一项隐性成本。4.分权有些企业规模很小，一个总经理就能管理好公司，就没有必要再聘请职业经理人了。不 该分权的时候分权管理，既有 风险，又有成本。5.精英小企业规模小，营业额也不多，即使请来了所谓的“精英”也没有意义。精英是需要平台的，在小企业的平台上，精英不但无法施展才能，有时甚至会产生副作用。6.单传所谓单传，比如总经理下面设一个总监， 总监下面设一个经理， 经理下面又安排一个干事，本来一步到位的事情，偏要经过很多环节来解决。7.专业虽然企业要鼓励专业的人做专业的事，但是对于小企业来说，专业分工太细反而会增加成本。
