1、海尔集团2010年发展战略报告,海尔集团报告模块,本报告将从以下七个模块对海尔集团管理进行阐述,海尔集团战略管理,海尔集团组织管理,海尔集团跨国管理,海尔集团企业文化管理,海尔集团市场营销管理,海尔集团顾客服务管理,海尔集团品牌管理,海尔集团战略管理,本报告将从如下三个角度对海尔的战略管理进行阐述,海尔集团的整体战略,海尔集团业务领域战略,海尔集团竞争战略,海尔集团整体战略,海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间，海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌
2、。,创业期,经受挑战期,国际发展期,奠定基础期,1984-1992,1992-1997,1997-2000,2000-2010,张瑞敏出任厂长 “质量高于利润”的名牌战略 OEC管理法形成 实现产品生产向商品生产的战略调整,琴岛海尔集团正式成立 更名为海尔集团 青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市 “联合舰队”的集团运作模式 “吃休克鱼”的资本运营模式,海尔工业园建成 海尔信息园建成 进入全部家电领域，并积极开拓信息家电 在美国投资建厂并运作良好 在美国、欧洲、东南亚及中东海外销售成功,组织流程再造 3个1/3市场竞争战略 家电占集团销售的1/3;信息行业占1/2;生物工程占1/6 拓展贸易金融
3、领域 进入世界500强,创业期海尔集团战略（19841992）,名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略经历了三个阶段：,发展名牌战略,由无序到有序(1984年12月一1988年12月) 强化管理制度，如职工守则、职工录用调动制度、职工考勤制度 采取泰罗式科学管理制度 由有序到形成体系(1988年12月一1990年12月) 出台了全方位现代化管理法，“全方位优化管理法”体系初步形成 制定“先难后易”的战略，以发达国家市场准入要求提升企业管理水平 由体系到高度(1990年12月
4、一1992年4月) 管理精细化产生了OEC管理法，形成“日事日毕、日清日高”管理系统 通过了ISO9001国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家,奠定基础期海尔集团战略（19921997）,“吃休克鱼”经营扩展战略,“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。 通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有：1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂
5、和青岛空调器厂1995年7月将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并1995年12月 收购武汉蓝波希岛公司60股份 1997年3月，出资60在广东合资建立顺德海尔电器公司 1997年4月收购青岛第三制药厂80的股份 1997年9月，出资60与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司 1997年12月，出资59合资建贵州海尔电器公司（冰箱） 1997年12月，兼并黄山电子公司,国际发展期海尔集团战略（19972000）,发展国际化战略,“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面：,销售国际化海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、
6、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。 质量国际化: 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。 生产国际化: 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔
7、除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。,经受挑战期海尔集团战略（20002010）,张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化，国内竞争国际化”在海尔看来，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发。据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集团战略：,大集团战略,大名牌，量:一个名牌产品发展成名牌产品群;质:每个产品都是国内同行业的排头兵，并争创国际名牌 大科研，量:每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;质:有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机
8、构 大市场，量:在国内市场中的份额不低于前三名;质:产品分布国内和国际市场，实行三个1/3制 资本活:制定与资本有关的经济指标考核体系，设定标准警戒线和否决线，使资本成为活的能增值的动力 企业文化统一:通过对统一的企业精神、企业价值观的认同，使集团有强大的向心力和凝聚力,青岛,多地,全国,跨国,全球,经营地域,电冰箱,制冷家电,白色家电,全家电,家居业,经营领域,84,95,92,96,97,98,99,米色家电,海尔集团成长示意图,2.海尔集团业务领域发展战略,企业战略可由经营地域和经营领域两个方面来描述，经营地域可分为国内经营、跨国经营，经营领域可分为专业化。多元化经营，由此可构成“企业战
9、略地图”。左图是海尔集团自1984年开始到目前的企业成长战略地图。海尔集团战略选择的进程又如下图所示：,海尔集团经营领域进入策略,技术关联度和市场关联度是企业选择进入新的业务领域两个关键决策因素。一般来说，相关程度高，成功率高；相关程度低，成功率低。,海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务）关联度衡量，其关系如左图所示。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。对于海尔进入黑色家电领域之前，很清楚海尔集团凭借并充分利用了技术和市场上的较高的相关度，进行了有效的经营领域扩展。之后则存在其他因素，来支撑海尔的领域进入决策。,海尔集团发展经营领域的战略导向,为客户创造 新的价
10、值,改变产品,改变流程,改组产业,彻底改变现有产品,大幅度增加现有产品销售额,加强现有实力，在临近市场提供高价值产品,需要进入新的市场启动增长,办不到,办不到,彻底改变产品生产流程,改变营销/供货流程,可以进入新的市场启动增长,彻底调整关系吗？ 考虑现有顾客的潜在要求,从现有资产建立新的产业 考虑扩充新的生产能力 的能力,海尔集团制定 战略的出发点,如上图所示，海尔集团发展业务领域的战略决策思路：立足点：为客户创造新的价值海尔集团采用的是顾客需求导向，而不是竞争导向，这突出地表现在海尔集团从不参与“价格战”。海尔立足开发迎合市场需求的产品，例如，创造各种营销理念 三个方向：改变产品、改变流程、
11、改组产业 当海尔集团某产品市场占有率超过35，将放弃进一步开拓市场的努力，寻求新的市场发展机会 海尔集团正在进行大规模的流程再造活动，通过加强市场渠道和供货渠道建设，拓展了企业营销的能力，从而对产品生产能力的要求降低（技术相关的要求随之减弱，为企业发展新的业务领域提供营销保证；另一个动向是海尔集团不断扩展售后服务渠道并提高渠道管理水平 未来客户寻求的是一体化的家电服务，信息化的发展要求家电的相互配套和兼容，完整的产品线能够满足这种需求；产业的发展有融合，兼业的趋势，海尔集团凭借长期积累形成扎实的基础管理和独特的企业文化，可以进入新的领域，并创造新的竞争优势,基于以上业务领域发展战略思路，海尔集
12、团逐步进入了黑色家电，生物医药、家居业以及米色家电领域，更着重于考虑“做大”，而不是寻求投资的高额回报。,海尔集团地域领域进入战略,地域战略是企业经营地域范围的选择、进入和投资经营。海尔集团作为一家国际化的企业，形成了自身国内地域发展战略和国际地域发展战略：国内地域发展战略外部购并、合资 “山东战役”：例如购并青岛红星电器公司、山东莱阳电熨斗厂 “华东战役”：例如兼并黄山电子公司、合资经营杭州海尔电器公司 “华中战役”：收购蓝波希岛公司60的股份 “西南战役”：合资建立贵州海尔电器公司 通过上述兼并。合资活动，海尔集团进入了当地市场，并扩展了与当地政府关系国外地域发展战略“先难后易”市场进入策
13、略 先“欧美战役”：在欧美发达国家取得各种市场进入认证和经销商的品质认可， 建立国际品牌形象 后“发展中战役”：凭借欧美市场准入的各种认证和国际品牌形象，加上价格优势，在发展中国家确立市场竞争领先地位 借助“外脑”： 为了跟随市场潮流和技术变化趋势，选择欧美国家建立设计中心和营销中心,海尔集团业务领域未来发展战略（20002010）,为了迎合信息时代的到来，海尔集团创造了网络家电的概念，并利用自身横跨白色家电、黑色家电和米色家电的优势，创造一体化的家电系统，并逐步转向信息产业领域，建立电子商务平台，海尔未来10年业务领域发展的战略景框是：,电器行业销售收入占集团总销售收人的1/3;信息行业占1
14、/2，生物工程行业占1/6 贸易方面，要向综合商社方向发展，发展电子商务 金融方面，要有自己的期货代理公司、证券公司、保险公司、财务咨询公司,3.海尔集团的竞争战略,左图清楚的展示了企业在现有业务中所有可能提升利润的源泉。对于海尔集团竞争战略分析基于这五个部分： 竞争获得超越竞争对手的剩余价值 （图中（1）部分） 将产业链上供应商、分销商的剩余价值集中到企业手中（图中（2）部分）,获得消费者享有的剩余价值（图中（3）部分） 由扩展基本需求而创造的剩余价值（图中（4）部分） 与供应商、消费者和竞争者合作获取得剩余价值（图中（5）部分）,产量,价格,分销商,竞争对手,原材料供应商,(2),(2),
15、(3),(1),(5),(4),企业战略选择分析模型,竞争获取剩余价值,品牌价值竞争优势海尔集团从1984年开始就确立了名牌战略，不断提升海尔品牌价值，已成为中国家电第一品牌，品牌价值达到 管理长期结构性优势海尔集团通过强化基础管理和建立独特的企业文化，形成了OEC管理法和全员创新的生产管理体系，为品牌优势的长期获得提供了有力的保障 渠道管理能力优势海尔集团完善和建立三级市场体系，拥有遍布全国的经销网点，并通过42个独立核算的工贸公司管理，有效的推动了海尔渠道管理的竞争优势,创造品牌优势战略,集中剩余价值,对分销商的策略 主要采用一级渠道模式，便于控制与管理，从而很好的把握了渠道控制能力，尤其
16、是在产业利润逐渐向渠道转移的现在竞争阶段，渠道控制能力意味着存在获取更多剩余价值得空间 只是在一些农村采用经销商策略，数量很少，便于控制,对分供方的策略 设立物流推进本部，统一集团的采购、仓储和运输。通过规模经济和范围经济，实现了整体物流成本降低 筹建一个大规模的仓储基地，促使分供方在其附近建立仓库，便于采购及临时计划需求，并减少了只有仓储空间 面向全球统一采购，减少了采购成本 在付款方式上，由于具有规模采购优势，具有很强的讨价还价能力，一般推迟付款3个月，占用了分供方的资金,获得消费者剩余,“做蛋糕”战略,如左图所示海尔集团的价格定位高于同行业同类产品的水平，在市场稳定的情况下，行业所有竞争
17、者处于同一条等值线上。为了维持这种均衡，海尔集团需要使消费者感受到比竞争对手更多的利益，海尔集团的策略在于强化品牌形象和提供可靠的售后服务(这两者很容易被消费者所感知），通过“做好蛋糕”的方式使消费者感受到的价格和利益相匹配。价格高，自然获得消费者剩余的空间也大。,价格战：海尔不参与价格竞争，对于价格战其竞争策略也是“不去分蛋糕，而是做蛋糕”。削价竞争会使消费者产生感受到的价格高于利益的形态（买涨不买跌现象），海尔集团不参与的行为避免了这种价值平衡的波动。另一方面，海尔集团却可能是市场价格战的真正发动者，海尔集团经常推出新概念产品，从而提升了消费者感受到的利益，而价格水平大致不变，如上图所示使
18、得等值线向右移动，低端的竞争者在无法提供附加利益的前提下，只能通过削价来维持等值线的平衡。,创造剩余价值,强化服务战略,把服务当作产品来做,提升产品感知利益,服务作为产品的外延，尽管在很大程度上是无形的，但是能够为消费者提供实实在在的利益，从而提升了整个产品的价值和品牌形象,服务创造剩余价值,服务本身就是一项业务，它也可以成为企业一项重要的利润源泉。海尔集团目标是通过自身庞大的服务网络为消费者提供所需要的服务，与消费者实现零距离,发掘新的剩余价值,通过服务，可以拉近与消费者的距离，培养消费者的忠诚度；另一方面通过服务可以发现消费者新的需求，并加以分析，开辟新的剩余价值源泉,与供应商、消费者或竞
19、争者合作获取剩余价值,技术战略联盟,国内利用高校科研力量 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站 与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站 与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组建“北航海尔软件开发公司” 国外与国际大公司技术联盟 与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司” 与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻工总会联合开发“超节能无氟技术” 与爱普公司合作研究模糊控制技术,海尔集团组织管理,本报告将从如下四个角度对海尔的组织管理进行阐述,海尔集团的组织发展,海尔集团的组织结构,海尔集团的流程再造,海尔
20、集团的人力资源,海尔集团的组织管理,1984年海尔集团只是一个拥有280人的手工作坊式的企业，历经16年的发展，已经成为拥有2万3千多名员工的国际化企业。伴随着海尔集团组织规模的扩大，并与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。,从海尔集团组织结构演变的过程可以看出，随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内经营发展到跨国经营，集团组织管理上危机的也逐步发展形成。为了克服这些危机，海尔的组织结构不断地进行组织创新，从组织结构形态上看，经历了五个阶段：,海尔集团组织结构流程改造,随着企业内
21、外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。,原有结构问题,企业内部官僚主义作风 对外部市场反应日益迟缓 内部销售/采购渠道混乱 不利于企业迅速扩张 外部竞争压力,改革目标,创造激励创新的氛围 强化顾客导向和市场反馈 取消不必要和重复的活动 加强弹性和灵活性 设置障碍,设计思路,把满足客户需求作为一切工作的起点，逆向组织企业的营销、生产和科研开发活动，以市场价值链创造的方式贯穿整个企业的经营活动，并以此确定相应的报酬激励制度。以流程为导向
22、的方法创造出集团自身的竞争优势，提高企业的活力,海尔集团流程化前组织结构图（19972000),海尔集团流程化后组织结构图,海尔集团组织流程改造变化,改造前组织管理制度,组织流程改造作法,由各产品事业部各自负责产品的设计、生产和营销，集团起协调作用 由各产品事业部负责采购、仓储等物流管理活动,设立商流推进本部，统一负责集团所有产品的营销。地区设立地区经理，统一负责所有产品的销售，各产品事业部派出人员对地区销售进行产品知识培训，起辅助支撑作用 设立物流推进本部，运用ERP系统统一管理集团所有产品的物质资源计划。由产品事业部提出采购要求，集团审核批准，由物流推进本部统一对外招标采购，运输和仓储。,
23、进出口公司只负责集团各产品的市场开拓，产品本部负责海外项目管理,设立海外推进本部，下设商务部、财务部、综合管理部和项目部，统一负责集团海外市场营销网络建立、海外投资和海外项目管理，并设有海外营销中心和设计中心,各部门之间条块分割，独辖一方，滋生官僚主义作风,运用市场链制度，以客户需求为起点，采用内部合同订单制把企业内各部门活动串接起来，并与部门及员工利益相挂钩，鼓励内部竞争和创新活动,海尔集团组织流程改造设计特点,员工表现,流程设计,技术应用,组织结构设计最重要的在于调动人的积极性。海尔集团通过建立员工的负债经营制度，把员工的能力/技术、绩效评估确定下来，并通过各种渠道（海尔大学、企业文化中心
24、、帮主班组例会等）为流程改造而进行必要的文化培育和行为激励,首先，组织结构在设立了商流、物流、海外和资金流推进本部，改变了原有产品事业部条块分割的局面。更重要的在于理清了集团内部满足客户需求、创造新的需求、产品和服务开发，客户关系管理等企业活动的流程,由于技术的作用不断扩展，使得流程创新以及新的组织和工作方式成为可能。海尔集团设计了基于Internet和Intranet的管理系统，如电子商务平台、服务电话中心等大大提高了管理效率和对市场的反应速度,海尔集团组织流程改造现状,流程管理就是将更好的工作构想制度化！,海尔集团目前处于组织流程改造的第二阶段，集团内部已经认同流程，但部门职能仍然占据主导
25、地位。现在集团正在积极推进市场链制度和负债经营制度，目标是建立以流程驱动的运营方式。海尔集团设计的流程运营核心内容在于三个导向服务导向、用户满意度导向和产品改进导向。以这三个导向把企业组织活动串接起来，并作为衡量绩效的依据。,海尔集团组织流程管理特点,市场链：海尔集团外部面对的是一个产品和服务交换的市场，同样企业内部也是一个市场。在企业内部这个市场表现为一个从销售信息开发制造一个周而复始的过程。下一个环节就是上一个环节的市场，各个环节通过以市场运作的方式组织起来。,内部订单制：海尔集团内部采用内部订单制，部门之间相互签订内部合同，而商流推进本部与市场签订合同。市场作为衡量公司绩效的最终标准。为
26、保证流程正常运行，海尔集团设计了SST制度（索赔、索酬、跳闸）。公司内部每一个部门即有“上游供应商”，又要服务“市场客户”。充分发挥了企业各个部门的灵活性和创造性，也促使整个企业管理水平的提高。,实施并行工程的效果,制造费用,开发周期,设计费用,团队精神,获利能力,产品竞争力,产品质量,部门间联系,并行工程是对产品及相关过程（包括制造和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统化的工作模式，这种工作模式力图使开发人员从一开始就考虑到产品全生命周期中的所有因素，包括质量、成本、进度和用户需求。华为在实施了并行工程以后，收到了良好的效果：,1、缩短了产品的开发周期 2、增加了华为的获利能力 3、提高
27、了产品的市场竞争力 4、控制了设计和制造的费用 5、全面提高产品的质量 6、使各部门间的联系更紧密 7、培养了员工的团队精神,海尔集团人力资源基本情况,目前海尔集团的员工总数为2万3千多人，海尔的员工平均年龄30岁。工人占总数的62，科技人员占总数的28，其他管理人员占 10,其中，工人平均年龄31岁，高中学历占52，中学学历占21，技校学历占4，其他学历占23；管理人员平均年龄26岁，科技人员占管理人员74，其中科技人员中大专以上学历的占78，高中学历15。中专学历占7。总体看海尔集团的人员结构十分年轻。常务副总裁只有35岁，本部长级干部普遍30岁左右,海尔集团人力资源开发策略,搭建竞争平台
28、,你能翻多大的跟头，就给你多大的舞台,人才招聘,公开招聘，人力资源开发中心每月公布一次空缺岗位的任聘条件、工作目标程序，任何人都可参加公开竞聘 招聘新员工，最主要的条件是必须具有符合海尔文化理念，也就是符合一种“狼性”文化的要求,人才选拔,人才培育,“赛马竞争”机制，“赛马不相马”。人力资源开发中心不是研究培养谁、提拔谁，而是研究发挥人潜能的政策 “三工并存、动态转换”的激励制度，海尔集团将员工分为固定工、合同工和试用工，动态转换,生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员，一种是对工人，每一种都有一个升迁方向 “在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗”的干部监控机制。为保证干部的知识多
29、元化，必须定期轮岗,抓关键的少数,又称80/20法则，说明经营企业不能面面具到，而应侧重抓关键的人、关键环节、关键的岗位、关键项目,抓住干部，实施后备人才库管理机制,对干部每个月进行公开考评，在考评档次上设有表扬和批评两个栏目，表扬得1分，批评扣1分，一年后，批评和表扬抵消，如果是3分，就要淘汰。1999年淘汰两名中层干部,人力资源开发中心公布空缺岗位后，参加竞聘的人员自己领表，自己申报，符合条件者就可以进入后备人才库，并根据空岗情况再参加下一轮上岗竞争。对于每个在位的干部和后备人才均纳入日常考核范围中，严格考核和审核,源头活水论,源头论：海尔是海，它的源头是每个员工的辛勤付出，只有每个人都发
30、挥出最大的潜能，大海才能奔腾不息，才能充满活力,典型案例,如在冰箱返修线的返修工原是按计件工资形式核算工资，按此分配形式，则返修线越是返修品多则返修工的工资越高，而返修的产品数量与制造者的报酬挂的很少，制造者不关心返修的数量，从而返修品越来越多，质量越来越低。现在实行市场链制度，将返修工的工资取消，他们的工资完全是根据返修的缺陷点向造成此缺陷的工序索赔而得，并且他还要负责对造成缺陷的工序人员的培训，这样一来被索赔的员工不仅去关心返修的数量，而求更注意自己的工作质量了，进而就会向他的上道工序及上一级索赔，最终返修工不是多劳多得，而是变事后修理为事前杜绝，彻底解决无效劳动，经过不足3个月的实施，不
31、良品减少了，质量提高了，返修线的返修工没有可以索赔的，现在就取消了返修工位,人才资源论,“不在乎拥有多少人才，关键看你能利用多少资源”,外部借脑,海尔集团以资本为纽带控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心、广电部广科数字研究所，与北航、美国CMOLD公司合资建立北航海尔软件有限公司 同国内外大公司、科研机构、大学，成立了联合研究中心、合作方有东芝、飞利浦、迈兹、朗讯等 海尔和中科院有两个很好的合作项目：一是控股中化院的抗菌塑料研究中心，为海尔集团提供了很好的抗菌塑料材料；而是和中科院在沈阳的机器人研究所搞合作，研究人工智能，为海尔的网络家电发展提供了技术基础,从小变为大,海尔集团是一个
32、处于斜面上的大球，而每一个员工是这个大球里的小球，只有每个小球向上运动了，整个大球才能不断的向前进。海尔集团人力资源开发策略的真谛在于：从小变为大，就是美。也是发挥员工潜能的着眼点,造一个美妙的梦,分解任务、责任到人,员工自我价值实现,海尔集团跨国管理,本报告将从如下四个角度对海尔的跨国管理进行阐述,海尔集团的国际化战略,海尔集团的国际化发展维度,海尔集团竞争战略,海尔集团国际化模式,海尔集团国际化战略,海尔集团在第二阶段多元化战略成功实施的基础上，从1997年开始加大了国际化发展的力度，1999年更被定为“海尔集团国际化年”。海尔集团国际化发展的时间不长，但是战略鲜明，策略积极有效，昭示着海
33、尔集团进行了又一次战略创新和转移。,国际化的目标,最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3,国际化的思路,在发达国家，如美国和德国建立以研发及技术转让为主要目的海尔子公司或合资企业，为培养以信息产业为中心的核心打下坚实的基础 发展销售渠道，以目前最强的白色家电产品进入国际市场，逐渐延伸到黑色家电及其他信息产业产品，并考虑在发展中国家，如墨西哥、巴西设厂，在设厂国及周边发达国家销售 “国门之内无名牌”，借助海尔创世界名牌的压力和动力，进一步提高海尔集团的管理水平，超越国内同行,海尔集团国际化策略,由海尔的国际化到国际化的海尔,“先难后易”的国际市场开发策略,
34、开发出国际化的知名品牌,产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。海尔产品目前已出口150多个国家和地区，其中欧美占60以上，并进入了15家世界大的连锁集团。国际市场布局日趋合理，海外销售也增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95以上,海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到认知的目的 ；通过“三位一体”实现扎根，最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。海尔认为出口创汇和出口创牌有本质的区别：出口创汇以创汇为导向，容易受客户的制约；出口创牌
35、以创牌为导向，通过树立用户的信誉实现超出创汇意义的价值,海尔集团国际化发展维度,从国际化的海尔到海尔的国际化是一个战略演进和逐步发展的过程。海尔集团认为国际化的核心是观念的国际化，依托观念的国际化，来实现海尔集团产品、技术、市场、网络和机制的国际化，只有这五个方面都实现了国际化，才能说海尔是国际化的海尔。因此，海尔的国际化进程也侧重于发展这五个方面的要素。,观念国际化,对核心竞争力的认识：“企业真正的核心竞争力在该组织内的人，而不在其产品和技术，海尔的竞争优势在于速度、灵活和高效” 对市场的认识：“用户、用户、还是用户！一切工作的出发点和落脚点都在用户，为了满足用户的需求，必须不断改进我们的工
36、作” 对品牌的认识：“质量、质量、还是质量！”质量是品牌的重要基础,海尔集团产品国际化,海尔集团的原则是开发三种差别化的产品群： 通过主导产品提高品牌知名度 通过潮流产品提高品牌信誉度 通过缝隙产品提高品牌美誉度,具体案例：“小小神童”就是典型的缝隙产品。由于创造新的需求，就赢得了新的市场，海尔也成为世界唯一一家可以生产这种小洗衣机的企业，在市场上创造了美誉度。同时，海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式的企业，创造了知名度,海尔集团技术国际化,海尔集团已经通过全世界最严格的六种质量标准，为了进一步提高产品设计能力，海尔成立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立
37、全球技术联盟，目前，海尔美国洛杉矶、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设计分部。海尔的实验室也达到世界领先水平，它可以模仿全世界各地最恶劣的环境条件对产品进行检测，并获得了国际认证机构的等效许可。,海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，确保了海尔产品在世界各地畅销无阻。在欧盟国家，买海尔无氟节能电冰箱可获当地政府的补贴，此举大大促进了海尔产品在欧盟国家的销售；在美国，海尔产品已经达到2001年美国能耗标准,海尔集团市场国际化,海尔集团已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉
38、市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式,海尔的产品已经销往北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，并在印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫办有加工厂，在美国波士顿设有设计中心，纽约设有营销中心，南卡罗来纳设有制造中心，在美国电冰箱市场上实现了三位一体的当地化,海尔集团网络国际化,海尔集团在海外的营销网络设有三个级别： 一般客户（进出口贸易往来） 海尔经销商（信息收集、售后服务及市场推广） 海尔合作（合资）伙伴（共创品牌，共享收益）,目前海尔在海外已经拥有营销网点3.6万个，售后服务网点1900个。如美国海尔最初只是一般客户发展成为海尔经销商，现由经销商发展成为合作伙
39、伴。双方合资成立美国海尔贸易有限公司，目标就是发展成为三位一体的本土化的美国海尔。而海尔选择市场网络时，主要方式是利用本土化的经销商，经筛选确定合作伙伴，合资时海尔集团都是拥有少数股权，调动本地经销商的积极性,海尔集团机制国际化,海尔集团提出“内抓市场链、外抓国际化”，内外并举，通过实施市场制约机制，把外部市场竞争引入企业内部。这符合国际上流程管理，网络联接的组织管理模式，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场。这样充分调动了员工的积极性，大大提高了工作效率。并具有全球普遍适用性,海尔集团不仅在硬性的机制逐步国际统一，而且在软件上也力图推行海尔全球文化。例如：在美国海尔车间，海尔旗和美国星条
40、旗庄重地并挂在车间上方，看板上写着“美国版”的海尔文化用语：,Excellent Personnel Produce Excellent Products,优秀的产品是优秀的人干出来的,Respond Quickly Act Immediately,迅速反应、马上行动,海尔集团的国际化模式,先有市场后有工厂，市场竞争力是海外建厂的前提,海尔集团质量环保等级认证,国际认证,海尔集团市场网络,海尔集团根据“先难后易”的国际市场开发策略，把目前国际化的主攻方向定为积极拓展市场网络。目前海尔集团的产品已经出口世界150个国家和地区，在海外发展了62个海尔经销商，36000多个经销点。,海外市场网络发展
41、策略：,在海外建立市场销售三级体系：一般客户、经销商和合作商 根据一般客户的分销量、信誉度及服务质量，经过筛选确定地区经销商，统一负责该地区的销售，避免打乱战 对于大的经销商，海尔集团倾向于合资组建海尔产品销售公司。在合资企业中，海尔集团只占小股，提供有关海尔产品的技术支持，而经营管理交由当地经销商执行,海尔集团对外直接投资,实现国际化的海尔，最重要的在于在海外拥有自己的生产基地。对外直接投资海尔国际化必不可少的一个步骤，最终要实现本土化设计、本土化生产，在国外生产出“海尔中国造”,国际化的海尔实际上是本土化的海尔,1996年12月，印度尼西亚海尔莎保罗有限公司在印尼雅加达成立，海尔首次实现跨
42、国经营 1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业有限公司成立；1997年11月南斯拉夫海尔生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司 1999年4月，海尔在美国南卡罗来纳建厂，并于今年4月投入生产。 目前，在中东、非洲的突尼斯、拉美的巴西、以及东南亚等地在建的工厂还有10个,海尔集团国际化的辅助活动,海外信息中心，产品设计分部,技术联盟：整合中外科技资源,文化交流,信息流,参加博览会：叫响“中国造”,国际获奖,国外媒体宣传,文化交流,创知名度、美誉度,信息流,海外信息中心产品设计分部,文化交流,技术联盟整合中外科技资源,已在美国洛杉矾、硅谷、法国里昂
43、、荷兰阿姆婿特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了六个产品设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矾、硅谷、荷兰阿姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾、香港设立了十个信息中心,1997年，日本松下公司代表来海尔集团进行企业文化交流，这是松下公司首次与中国企业进行企业文化交流 1998年，美国GE公司来集团参观访问，交流管理经验,与荷兰飞利浦公司、美国C一MOLD公司，美国NETSCREEN等l5个研究机构成立技术联盟，整合了国外科枝资源，提高了产品竞争力。建成国际一流的海尔中央研究院，联合美国，日本，德国等因家和地区的28家具各一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建
44、成了综合性科研基地,创知名度 美誉度,参加博览会 叫响中国造,国际获奖,1997年，参加德国科隆博览会，集团向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了“海尔产品经销证书，“好汉之路“大桥上，海尔旗与德国、意大利等国，国旗迎风飘扬。参加了科隆博览会、法国Confortec展、英国ERS展览会、阿联酋迪拜春交会、马来西亚APEC展览会、意大利米兰制冷展、美国芝加哥搏览会、巴西拉丁美洲国际家电展、秘鲁博览会等国际大型家电博览会，在国际上树立起了海尔品牌的知名度,1996年6月，获美国优质服务协会颁发的“五星钻石奖”，成为亚洲唯一获此殊荣的家电企业，张瑞敏总裁获“五星钻石个人终身荣誉奖”，成为中国唯一获此
45、殊荣的企业家。1997年12月18日，香港亚洲周刊向张瑞敏总裁颁发“97年度企业家成就奖” 。美国科尔尼管理顾问公司、财富杂志等参与的“全球最佳营运公司”评选中，海尔成为亚太地区唯一得主,创知名度 美誉度,国外媒体宣传,1993年，德国检验杂志评比国外家电产品质量，海尔以8个“十”位居第一，海尔产品各项技术指标优于欧美产品 1996年 10月，远东经济评论第一次报道海尔，发表题为“依靠服务，获取利润”的文章 1998年7月，日本每日电讯及日本第三大杂志中国通信刊发“海尔空调公司向欧洲输出变频技术” 1998年7月，美国家电杂志精选出1995一1996年世界主要家电公司在世界范围内销售增长情况，
46、海尔产品销售增长位居第一，超过一些世界著名大公司 1998年 11月，英国金融时报报道:亚太地区最具信用的公司里，“海尔集团排名第七，是排名前十名企业中的唯一一家中国企业，在电器/信息技术/电讯行业中，海尔排名第三,文化交流,1998年3月25日，张瑞敏总裁登上哈佛讲坛，“海尔文化激活休克鱼”正式写入哈佛大学管理案例 1998年，韩国三星公司副社长具本国来集团参观访问，交流企业文化,海尔集团国际化经营的典范美国海尔,海尔集团于1999年4月30日投资3000万美元在美国南卡罗来纳州建设了家用电器生产基地，首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，已经于2000年4月投入生产使用，生产300
47、500升大电冰箱，设计生产能力40万台。,跨国管理特点：,三位一体：波士顿设有设计中心、纽约设有营销中心，坚持先有市场再建工厂 聘用当地人员：在美国工厂海尔派去的员工目前只有12个，将来也最多只有20来个。总经理聘用的是美国人，年薪200万美元。营销中心和设计中心也是利用当地力量，其中营销中心的经理年薪25万美元。 选址问题：南卡州允许不设立工会，州政府欢迎外国企业解决就业问题 资金运用：一部分自有资金，另一部分利用了外贸发展基金，一次性投资；运转资金则采取当地融资的方式 海尔文化：不能硬性，潜移默化。例如通过6S大脚印，逐渐认同海尔文化；还举办一些漫画、写作比赛，充分调动员工对海尔的热忱,企
48、业文化管理,本报告从以下四个方面对海尔企业文化管理进行阐述,经营理念,企业精神,创建模式,海尔文化评析,经营理念,斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力企业创新，不断向上发展；还需要有止动力企业基础管理，防止小球下滑。 “对于企业，第一步应该是把企业的基础管理工作做扎实，否则就是有了好的机制，有了先进的设备同样滑下来”（张瑞敏）,基础管理的基本方法OEC管理法,OEC管理法指：全方位地对每天、每人、每事进行清理和控制。OEC管理法的另外一种表述是：日清日高制度日事日毕，日清日高 企业每天所有的事有人管，做到控制不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核 企业每个
49、人都有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每天把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到全过程控制的目的 OEC管理法的另外一种表述是日清日高制度日事日毕，日清日高：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并有所提高。,OEC管理法的基本框架,OEC管理法的基本原则 闭环原则：任何一项工作都必须遵循PDCA循环，而且要螺旋式上升。,比较分析原则 纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有鉴别， 海尔强调“日高”，在与过去、同行业比较的基础上，强调指标每一阶段都必须有一个提高 “只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权”（张瑞敏于8号会讲话）,不断优化原则 根据木桶理论，找出最薄弱的环节，并及时整改，提高全系统的效率,市场链原则：,每个人都是一个市场，每个人都有一个市场。,
