1、,公司战略制定及报告写作,2018年8月22日,培训日程,休息 10 分钟,午餐,休息 10 分钟,公司战略培训 外部评估培训 内部评估培训 报告写作培训,目录,前言 什么是战略 如何制定公司战略,目录,前言什么是战略,战略原意：指导战争全局的计划和策略,远景,愿景,使命,公司战略,行动计划,前言如何制定公司战略,前言 什么是战略 如何制定公司战略,目录,战略方向是按由上至下，多个层面组成的,主要战略,实施计划,战略目标与衡量指标,价值观,使命,愿景,企业未来的境界,业务定义与范围,决策纲领,具体行动安排,衡量战略实施绩效,企业经营理念,我们使用以下框架确定战略方向,战略相关术语异同比较,对象
2、,目的,内容,应用层面,类型,所有有关联的群体,发现公司整体的价值和原则,公司对于所处环境和本身意图的基本态度,公司,可表述的，委婉的,内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员,公司行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情,公司未来发展的描述,公司,可表述的，委婉的，但有约束力,与业绩流程相关联的利益团体,集中于经营秩序 (权力的集中),经营秩序(定性),业务单位,可表述的，与行动密切相关,因目标不同对象也不同,提供方向、衡量标准,描述未来奋斗的状况(定性/定量),公司、业务单位、产品、功能、部门、员工,非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关,主要是内部成员(管理层、员
3、工),定义通向目标的途径,行动的参数和指示,公司、业务单位、产品、功能,完全格式化，操作性，与行为相关,公司愿景和使命都受到某些内部和外部因素的影响,愿景是面对未来设计的愿望的具体表述,愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 愿景是我们未来要达到的图景 愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标 愿景在一定时间段内可以变化 它描述了对公司未来地位的理解方式(公司意图、目标和自我形象) 一种表述公司希望发展方向的陈述 传达给所有利益相关群体 对内建立同盟(“发誓去实现共同的目标”) 对外主要出于公共关系考虑 愿景是增强公司管理效果的一种管理工具 关键：愿景是”活的
4、”，它一直在不断发展,愿景为什么是必须的？,愿景增加了对成功进行系统化管理的可能性 缺乏愿景，公司将依赖于 高级和中级管理层中所有决策者良好的企业家技能 机会主义，而不是系统的成功 愿景十分广泛，但提供了强大的指导方针： 重要决策的“石蕊”试验：所有这些决策都必须“与愿景保持一致”(“愿景相容性”) 主动性的新推动力：经理人员时刻被激励去问自己：“为增强本部门业务与公司愿景的适应性，我所做的已经足够了吗？”,资料来源：罗兰贝格公司,愿景的实例 - 摩托罗拉的愿景,让产品更智能，让生活更美好 Making things smarter and life better,愿景的实例 - 索尼五十年代
5、的愿景,成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司 Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products,使命,使命是我们赖以生存的方式 使命是目前我们所经营之业务的描述 使命也是我们未来想要经营的业务的描述,使命 - 设计使命应考虑的项目,客户 谁是公司的客户？ 产品与服务 公司主要提供的产品或服务是什么？ 提供的价值 公司对客户及股东提供的主要价值是什么？ 市场 公司在哪一个行业或目标市场中经营？ 核心能力 什么是公司自豪的独特能力？,使命的实例
6、- 英国航空公司飞机维修部门的使命,成为全球最佳和最成功的波音747机型维修商To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world,价值观 - 价值观的基本概念,价值观是企业文化的重要组成部分 价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点,价值观的实例,摩托罗拉 对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重 迪斯尼 质量、想象力和客户服务 通用电气 无界限的行为、速度和伸展性 麦当劳 质量、服务、整洁、价值和乐趣,战略目标的实例 - 一个优质食品生产厂家,成为新口味和新产品开发
7、的领导者 提高生产效率，同时维持产品的高质量 强化在美国及海外的分销渠道 改善公司的财务状况 为提高员工和我们工作的社区的生活质量作出贡献,战略目标的实例 - 一家通信技术厂商,发展反应迅捷的服务能力 及时发运高质量及创新的产品 扩展全球意识和承诺,提升在中国行业 在国际的领导地位,使命,愿景,价值观,以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心,创新团队 以人为本 追求卓越,战略目标,关键绩效 指标,加强政府 关系管理,健全零售及采购体系,透降低营运成本与费用,增强员工技能并加强团队精神,销售额 市场份额 品牌知晓度 存货周期 采购成本 商品结构,
8、员工流动率 员工满意度,营运收入 利润 销售费用占总收入比例 应收帐款周转率,建立客户关系管理系统及电子商务,客户满意度 内容贡献 电子商务收入,实现国际化集团公司,投资收益率,组织及协办政府活动的次数,提供明确的目标导向,提供可衡量的指标以保证战略目标的实现,战略目标样本,根据SWOT分析及企业使命，为2003年到2008年订出以下6个目标，使得公司每一位员工有明确的工作方向实现国际化集团公司 加强政府关系管理 加强销售网络，加强市场渗透 透降低营运成本与费用 增强员工技能并加强团队精神 建立电子商务、客户关系管理系统,战略目标样本,战略目标样本,目标,战略实施时间表,2003,2004,年
9、,2005,年,2006,年,2007,2008,年,1.实现国际化集团,公司,加强上层管理阶,层职责的功能性,精简和重组管理,机构和部门,拉大岗位、技能,工资级差，鼓励,员工向高位技能,进步,对总公司、门店 人员实行不同的 评估和奖励方法,成立股份有限公,司,完成组织机构向,事业部过渡,进一步改进企业,人事制度,检讨整个企业架,构，主要加强北,京以外办事处的,组织管理,重组和优化海外,常驻机构，包括,在国外成立子公,司，向国际化集,团公司过渡,完善国际化集团,公司的组织架构,实施计划样本,行动计划样本,关键1：战略是意图架设连接当前现状和期望未来之间的桥梁,今天,明天,战略是塑造未来的一种努
10、力,关键2：由于战略涉及“博奕”竞争以获取优势，它天生是一种智力活动,作为 智力活动 的战略,分析性 - 理性的流程，包括 将问题分解成各个组成部分 收集/整理每一部分的实际情况 综合成一个问题的整体解决方案分析性战略是战略规划家和咨询顾问的职权,直觉性 - 一种无法洞悉的流程，籍此可以形成模式以实现竞争优势直觉性战略是企业家的职权，偶尔包括经理人员,资料来源：罗兰贝格公司,明天,关键3：战略思考必须相互协调并转化为行动计划,资料来源：罗兰贝格公司,今天,战略思考,转化为结构、行动计划、程序、预算，诸如此类 获取一致认同,关键4：获得一致认同是一项复杂的过程，涉及许多利益相关者之间的平衡,关键
11、5：市场 你选择竞争的舞台是成功的最终/唯一评判,战略成功的测量,资料来源：罗兰贝格公司,关键6：不同的功能战略必须协调一致，共同组成公司、业务单位和产品的战略,生产,研发,人事,组织,财务,营销,物料管理,协调一致,公司战略,业务单位战略,产品战略,资料来源：罗兰贝格公司,“战略是为获取持续性竞争优势而设计的各种行动的综合”,综合的可操作的持续性竞争性优势,目标：带给客户一流的回报,资料来源：罗兰贝格公司,公司战略管理是在过去一个世纪中逐渐发展而来的,预算,长期规划,战略规划,战略性公司管理,20世纪30年代,20世纪50年代,20世纪60和70年代,20世纪80和90年代,未来,趋势： 商
12、品的稀缺性 卖方市场 瓶颈：生产 发展可以预见,趋势： 商品的丰富性 买方市场 瓶颈：销售 快速变化/不连续,各种细分市场的不同发展,?,公司为何需要一种规范化的战略流程?,有助于辨识重要战略议题 有助于公司目标形成 有助于有限战略资源的分配 指导和整合组织中众多不同的管理和运作活动 有助于预测组织的未来业绩 并且. 有助于高层管理人员思考轮廓的发展 有助于高级和中级管理人员的评估,国有企业的战略目标的基本要求,国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素,前言 什么是战略 如何制定公司战略,目录,罗兰贝格公司建议采用模块化
13、的战略制定流程，并配合以相应的反馈和综合机制,企业初步,诊断,外部因素,分析,内,部因素,分析,综合分析,确定差距,检验相关前,提条件,制定战略,评估与筛选,敏感性因素,财务评价,制定行动方案,制定预算计划,制定业务计划,实施方案,实施计划,备选方案,要素分析,制定战略,计划/预算,战略实施,1,2,3,4,反馈,特色,客户参与战略制定的全过程以保证对战略的充分理解并便于以后的实施,全面、翔实的分析是制定战略的重要组成部分，也是战略咨询的核心,宏观经济环境,行业分析,市场分析,竞争分析,关键的成,功要素,风险和,机遇,核心能力,优势与,缺点,财务/成本,分析,销售,分析,资源,分析,综合,外部
14、分析,内,部分析,与企业外部分析首先将侧重在现有的核心业务领域,模块1 外部分析-1,如果企业无法针对现有核心业务建立竞争优势，或企业有可能利用现有竞争能力建立新的战略业务时，我们还将对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索,模块2 外部分析-2,项 目 内 容,工作 方法,结果,市场机会搜索 根据内部资源优势 初步选择潜在的产 品领域 - 关键/ 先进生产 设备 - 现有客户 - 价值链延伸/优化,内部研讨会 相关企业拜访 拜访行业专家,行业资料 拜访行业专家 重点经销商/客户拜访,竞争对手访谈 竞争对手经销商/最终客户访谈 业绩最好的企业访谈,确定分类/评价标准 内部研讨会,A 类市场,B
15、类市场,C 类市场,高潜力市场 需要适量投资,中等潜力 大规模投资,潜力有限,市场调查 市场规模与分布 发展潜力 需求特征 销售渠道 销售价格和毛利 市场进入壁垒 产品生产周期,基准比较 竞争对手 (国内/国外) 市场重点 销售渠道及伙伴 战略和优势 成本结构和盈利能力 品牌/价格定位 技术/装备水平,市场分类 存在机会的市 场 进入的时机 对能需投资额与回报的初步估计 进入的市场 壁垒,C,A,D,B,在进行市场分析的同时，罗兰贝格公司还将展开全面的内部评价,模块3 内部评价,项 目 内 容,工作 方法,结果,销售分析 产品线分析 现有销售模式存在的主要问题分析 销售业绩结果的分析(侧重于高
16、、中档产品)，其中将包括：销售区域结构、客户结构特征：获得或丢失客户的原因等 现有销售组织和流程的优点和存在的问题分析 其它部门对销售工作的影响 销售激励机制,内部访谈 工作资料,财务/ 成本分析 产品成本结构 主要财务比率 - 库存周转率 - 销售利润率 - 净资产回报率 - 债务比率 融资能力 损益平衡点,内部资源分析 现有设备状况水平 技术装备水平 研究开发能力 组织结构 激励机制 资产状况 管理流程 生产能力,C,A,B,内部访谈 工作资料,问卷调查 高层研讨会 内部访谈,企业的核心能力是什么？ 企业在各个领域的优势/ 劣势是什么？,企业的核心能力还适用于哪些相关的产品/业务？ 影响或
17、制约企业进一步发展的关键因素是什么？,制定战略的过程不仅要求有严谨的逻辑思维，更需要具有创造性和敏锐的直觉,在进行综合分析和战略制定阶段，工作将分四个步骤进行,综合分析与发展战略制定,项 目 内 容,工作 方法,结果,综合分析 机制分析(SWOT) 产品组合分析 (Portfolio analysis) ABC分析 行业趋势分析 形成独特竞争优势的可能的方式,产品和服务的侧重点 产品和技术 必要的市场适应性？ 价格分区/价格定位 客户分区(增长潜力、购买能力、毛利) 客户购买决策特征(价格、服务、技 术水平) 产品定位,内部研讨会 成本模式比较 可行性分析,市场调查 内部研讨会,基准比较(Be
18、nchmarking) 内部专访 内部研讨会,内部研讨会,资源需求分析 营销网络与组织 组织结构与组织 产品开发能力与水平 生产设备/工艺 人员素质 成本结构 财务能力(投资 需求),制定业务发展战略和业务计划 35年业务发展的目 标预算及营业额结构 新业务领域的市场进 入战略/模式 投资/费用初步估算,存在机会和比较优势的产品领域,确定相关定位 确定核心分区,确定资源需求差距,C,A,B,D,罗兰贝格公司还将对战略框架方案进行相应的财务估算并细化成详细的行动方案,行动方案,业务计划(每种业务),最差方案,最佳方案,项目,对战略方向的设定，核心是确定公司的主要战略以及相关的目标,实施计划,核心
19、能力,通常来说，公司的业务战略是通过市场吸引力评估及其竞争力定位来确定的,竞争力定位,业务组合分析,市场吸引力,4,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,5,部分发展,1,1.5,2,2.5,3,3.5,收回投资,全力发展,因此要对公司的业务能力及其所处市场的吸引力进行深入分析,竞争力矩阵,竞争力定位,我们主要通过进行四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据,Fan Zhang: 先把四个步骤表示出来，再每页一个步骤说明，后跟例子工具使用方法，最后回到上页图，得出战略，并预测，最后行动步骤,首先进行行业分析,主要步骤,通过桌面资料收集及研究，获取对市场特征及趋势的了解 通过访谈确
20、认市场潜力、技术需求及趋势、法规要求、销售渠道以及影响市场的主要因素 行业和专门问题专家 外部行业专家 内部管理层 将市场进行细分，并确认特定细分市场的特征、趋势以及主要驱动因素 明确每个细分市场的关键成功因素 确定市场增长的潜力,工具/最终结果,五力模型 市场结构及趋势 关键成功因素清单 市场综述,行业分析,在此将分析相关市场容量，并预测增长前景,XX市场容量,单位：百万元,2004-2008XX市场规模预测,细分市场A： 25% 细分市场B： 25% 细分市场C： 21% 细分市场D： 26% 细分市场E： 19% 细分市场F： 20%细分市场G： 21%,CAGR (2004 2008)
21、,法规 市场进入 环境 法规/开放,宏观经济 GDP 汇率,技术 生产技术 产品技术 信息技术,卖方力量,买方力量,新进入者威胁,替代威胁,竞争决定因素 行业增长 固定成本/增值 间歇性供过于求 产品差异 品牌 变换成本 集中和平衡 信息复杂性 竞争者多样性 退出障碍,进入障碍 规模经济 所有权产品差异 品牌 变换成本 资本需求 绝对成本优势 政府政策,替代威胁决定性因素 替代的相对价格表现 变换成本 对替代的买方倾向,买方力量的决定性因素,卖方力量的决定因素 行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度 量对卖方的重要性 行业中相对于全部采购量的成本 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁,
22、议价工具 买方集中度 vs. 公司集中度 买方量 买方变换成本 vs. 公司变换成本 买方信息 向后整合的能力 替代产品,价格敏感性 价格/全部采购量 产品差异性 品牌 对质量/表现的影响 决策者动机 买方利润,行业内部竞争,同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素,最终客户,零售商/分销商,公司股东 （成本/利润，业务量）,其它利益相关者： 合伙人 雇员 .,公司成功的标准是“令利益相关者满意”,关键 成功因素,还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的关键成功因素,第二步是进行客户分析,主要步骤,确定当前及未来的客户群 对现有客户进行访谈，确定其当前及未来的需求 对非
23、现有客户进行访谈，了解其未来需求范围、对各细分产品的需求程度以及对竞争对手的评价 针对未来市场趋势及特征，评估未来客户需求,工具/最终结果,客户需求细分矩阵,客户分析,客户细分说明,确定市场及营销机会 在针对特定的细分市场需求提供适当的产品/服务时作为基础 使有针对性的营销更有效 便于决定将市场维持在什么位置，如何进行资源分配,Fan Zhang: The brand part could be service or others. The purpose is to find out what competitive strategy we should use,客户细分的目的是对需要不同产
24、品或营销方式的顾客区别对待，并通过不同的竞争战略反映出来,确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细分时采用的变量应基于所期望的战略方向将具有紧密关系的客户细分变量结合起来通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类通过审视客户特征以及客户反应，确定客户细分,简言之，在对客户进行细分时主要有四个步骤,第三步是进行竞争对手分析,主要步骤,确定主要竞争对手 对竞争对手进行访谈，明确行业问题，确定竞争对手能力 进行桌面资料研究，获取对竞争对手的产品、服务、定价及能力的了解 评估竞争对手的战略 明确竞争对手的优势及劣势 确定当前及未来潜在的市场竞争定位,工具/最终结果,竞争定位 竞争对手
25、概况,竞争对手分析,竞争对手分析框架,经营单位策略资源分配竞争价值定位强项/弱项核心竞争力销售利润股东回报率, 资产回报率目标市场产品组合组织架构主要流程业务价值链,价值策略 购并/撤资 供应链合作持久的竞争优势市场份额 操作效率 财务资金能力地理覆盖 研发/新产品市场营销与广告 生产与分销 高层次的成本结构,策略 意图,产品系列,竞争强项,绩效表现,业务系统,对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础,最后要对自身进行内部评估,主要步骤,评估公司的战略（计划）以及财务表现（计划） 通过访谈，评估公司管理层
26、对公司在价值链中优势与劣势的认知，并明确主要的业务问题 通过对客户和竞争对手的访谈，了解市场对公司优势和劣势的认知 进行SWOT分析，确定可以利用的技能 确定公司当前市场定位 在阶段性会议上将前期的发现与项目指导委员会及公司管理层进行交流,工具/最终结果,业务体系/价值链分析 SWOT分析 能力评估,内部评估,销售收入,单位：万元,-3.54%,单位：万元,21.85%,31.93%,13.53%,22.96%,26.72%,单位：万元,0.44%,17.59%,33.22%,销售毛利,营业利润,首先分析公司各业务的财务表现，发现存在的问题，并初步分析可能原因,对公司价值链中的优势和劣势进行定
27、位，同时分析价值链中的成本结构,基础架构,人力资源,研发,采购,利润,利润,业务支持性活动,基本业务活动 （服务型组织）,设计,提供,营销,交付,支持,通过内部诊断对公司在战略管理、财务能力、业务水平、资源水平等关键能力进行评估，并确定弥补这些差距的难易程度,内部能力评估,内部评估图,能力,平均估值 现有水平,平均估值 业务的重要性,差值 (重要性-能力),组织模式组合计划产品/服务创新市场/品牌定价客户关系管理 分销/配送系统绩效管理技术,2.11.72.22.72.42.62.23.22.5,4.43.84.14.54.24.43.94.33.5,(2.3)(2.1)(1.9)(1.8)(
28、1.8)(1.8)(1.7)(1.1)(1.0),可获取的资源,业务的衡量,战略,财务分析,组织的有效性,1,2,3,4,需改进,平均,领先,规模 成本控制能力 资金实力 资本项目管理 稳定的直接客户群 客户服务质量 信息系统,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,2,1,公司,3,1,2,公司,3,2,1,透过对竞争者档案的分析比较，描绘出公司与主要竞争者的力量比较,在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位,关键成功要素的能力,竞争力矩阵,规模和成熟度市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品,竞争程度竞争对手
29、数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势,市场吸引力,关键成功要素客户要求 分销商要求 成本状况,某项业务的 竞争力定位,市场份额,竞争力定位,根据评估结果可以对各业务的进一步举措给出初步思路,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,低,低,高,高,市场增长,市场份额,市场和增长的策略各项业务的排序和策略定位 组织重整,在哪里竞争？,如何竞争？,机会,优势,威胁/挑战,弱点,上海地区货运吞吐量平均年增长率在1
30、5%左右，而集团的业务尚未全面开展 上海作为中国以及华东经济圈的门户，越来越多国际企业通过上海进入中国,集团可以得到外经贸委的相关优惠措施 集团可以利用自身其它业务的联合与带动发展自己的物流业务,集团在物流领域的进展落后于其他公司 集团下属的物流公司目前尚未具备大型客户,其它集团公司所组成的物流公司 其它第三方物流公司 加入WTO后国外竞争对手进入,关键战略集团重点开展物流业务,结合公司所处的环境以及自身优劣势的具体分析，初步确定公司的战略方向,在此基础上，为公司制定竞争战略，并保证其体现在价值链的各个环节中均与公司战略方向一致,以某手表生产企业为例,最终用户,服务,包装,市场营销,组装,制造
31、,原材料/零部件,设计,低成本 如：塑料 时装表,差异化 如：传统 高质量 手表,低成本的 流行设计,多型号 特有设计,标准部件、 塑料外壳/表带,手工制作、 高质量,高度自动化、 大批量,小批量生产,自动化,部分手工,自动化,手工， 使用独特外包装,大规模广告 大量低利润零售店,在高级刊物做广告 严格认证的零售点,通过保修期内无故障设计控制服务成本,单独返送工厂,产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意，低成本和差异化这两种竞争方式并不一定是相互排斥的，如SWATCH,目前,成本,SBU,C,D,B,成本,将来,B,D,方法：,1.评估竞争对手当前的战略 2.评估子业务单元
32、战略对竞争对手业务的影响 3.制定竞争对手对变化反应的假想场景,差异化,差异化,竞争对手的战略姿态,进攻性,中性,防御性,同时也要密切关注竞争对手的战略举措，及时对竞争战略作出相应的调整,战略方向,竞争战略,行动计划,量化指标,确定： 市场环境与竞争下子业务单元的整体方向和外部定位,确定： - 通过战略将子业务单元的能力与战略方向要求统一起来,详细说明 主要举措 责任 目标及里程 时间限制,明确下述方面的影响： 盈利/亏损项目 资产负债表项目,在确定了相关的战略方向之后，应将其转化为具体的行动计划，同时要制定量化目标,战略方向,竞争战略,措施,责任,期限,要达到的结果,通过对塑料注件进行特别的
33、时尚化设计来达到产品差异化,建立时尚设计能力,开始并持续进行关于时尚趋势的研究项目每六个月推出三种新产品设计,确定适于收购的小型时装设计室实施收购，并与当前公司整合聘用更多人员,A先生,B先生,C先生,C先生,D先生,六个月内,持续进行,六个月内,十二个月内,十八个月内,建立塑料手表时尚领导者的特定形象,建立有能力每六个月推出三项新设计的高质量设计团队（在24个月内实现完全正常运作）,要将所选择的业务组合战略以及业务单元战略转化成统一的项目行动，明确要做的事情、要得到的结果，以及相关的责任和期限,以某手表生产企业为例,根据目的措施分类,预期收益的量化,行动成本的量化,目的：,提高销量 提高效率
34、,面向销量提高的举措,按业务细分将预期销量增长量化,面向效率提高的举措,按成本领域/业务细分将成本节约量化,面向销量提高的举措,与提高销量相关的成本/投资,面向效率提高的举措,与提高效率相关的成本/投资,根据各项目的成本及对实现公司目标的贡献，确定战略方案最终的财务效果,包括各产业板块未来的发展规模预测,控股2-3家投资银行，在全国综合类证券公司中进入前五名 收入 X 个亿 平均投资回报率 X% 通信基础架构服务（宽带服务、卫星通信等）占据上海市场 X% 生物医药占据全国市场 X% 收入 X 个亿 平均投资回报率 X% 新开发国内3A及以上旅游点x个，选择性控股国内4A级旅游点x个 收入 X
35、个亿 平均投资回报率 X% 控股出版公司及音像公司分别进入全国同类公司前五名 收入X个亿 平均投资回报率x% 积极开拓全国市场 完成 X个项目，收入 X个亿 平均投资回报率 X%,未来五年的业务目标,并量化各业务增长的目标,2008年经营收入构成,和作初步的投入产出分析,- 运营现金流量和所需资金 -,具体投资内容XX项目 YY项目,单位：百万美元,最后，还要分场景预测几种情况的现金流和净现值,净现值预测 ,时间：2003年1月1日 单位：百万元,- 价值创造（EVA）预计 -,单位：百万元,年份,公司战略培训 外部评估培训 内部评估培训 报告写作培训,目录,概述 行业定义及细分 市场评估 关
36、键成功要素及外部竞争对手分析,目录,服务水平及质量形象及声誉联盟网络客户关系业务和细分市场的盈利性竞争对手的差异化战略竞争定位,产品-市场细分技术内部关系及协同作用子业务单元当前使命、目标及战略,客户要求及满意度市场规模市场增长细分市场及产品成熟度竞争密集程度市场吸引力关键成功要素,1 行业定义和细分,3 外部竞争对手分析,2 市场评估,外部评估,业务,PEST分析,产品/服务定位,PEST指政治/规范(P)、经济(E)、社会/人口(S)、技术(T)环境,外部评估包括以下几个方面：,内部评估,竞争定位,在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位,关键成功要
37、素的能力,竞争力矩阵,规模和成熟度市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品,竞争程度竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势,市场吸引力,关键成功要素客户要求 分销商要求 成本状况,某项业务的 竞争力定位,市场份额,竞争力定位,概述 行业定义及细分 市场评估 关键成功要素及外部竞争对手分析,目录,行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步,子业务单元定义,XYZ公司,子业务单元1,子业务单元 2,子业务单元 3,行业范围评估,行业细分,输出：,公司活动的“独立”领域（子业务单元）,子业务单元竞争的界线,产生战略的“战争前
38、线”,进行外部评估的前提，是要对公司所处的行业进行明确的定义和划分,VERY LOW,LOW,MEDIUM,HIGH,层级,定义,战略独立性程度,战略启示,I 板块,II 行业,III 战略性细分市场,IV 子细分市场,具有某些共同特征的行业组,子业务单元竞争所在的市场范围,竞争领域内不同的竞争焦点,顾客要求不同的产品/市场组合,板块间协同性极低,在同一板块内的行业具有一定的协同性,在战略性细分市场间具有协同性（如共享价值链等）,与其它的子细分市场的市场及竞争态势具有高度的相互影响,可能根据板块来探求板块内子业务单元的协同效应,非常低,低,中,高,可以单独制定战略的领域,可以制定差异化战略的领
39、域,可以采取行动来开拓市场机会的子领域,在行业定义和细分的同时，也要注意不同层面间的相互联系,IV. 子细分市场（产品/市场）,价格/性能 客户类型等,III. 运动型车辆战略细分市场,II. 客用车辆行业,I. 汽车板块,II. 商用车辆行业,进行市场细分后，就可以结合行业及竞争情况，对市场机会进行评估,同时，在具体的细分市场中，就可以明确的对各自的客户、竞争对手和产品的比较进行定位,概述 行业定义及细分 市场评估 关键成功要素及外部竞争对手分析,目录,远景分析,市场趋势及增长,竞争密集程度竞争对手数量潜在的新进入者供应商力量客户力量生产商竞争,行业成熟度增长率行业潜力产品线竞争对手数量市场
40、份额的可变性竞争特点进入难易度技术,行业吸引力,市场评估的重点是将来的市场趋势，以及各细分市场的市场吸引力,通过头脑风暴产生可能的场景列表 将场景根据相同的特征组合起来 根据所列的因素对行业所受到的影响进行快速评估 选择对行业产生较大影响的场景 针对产品组合，对最重要的场景进行深入分析 根据客户细分进行深入分析,PEST (政治、经济、社会人口、技术）远景分析步骤,在进行PEST远景分析时通常由如下的步骤组成,政治/规范,社会/人口,技术,P1. 跨国界化 P2. 环境问题E1. 信息经济,S1. 信息需求 S2. 健康/休闲习惯 S3. 女性比例 S4. 年轻一代 S5. 个人化 S6. 社
41、会安全S7. 教育水平 S8. 工作灵活性T1. 信息高速公路T2. 数字化广播T3. 移动通信T4. 家庭自动化,经济,例如，远景分析可以从这些方面进行,资料来源：国家统计局、毕博咨询分析,- 进入WTO对中国贸易的影响 -,美国国际贸易委员会则预测，一旦中国完全履行削减关税的承诺，每年的总出口量增长率将达10.1，如果考虑联动效应，出口的实际增长率将达12.1,我国关税每降低一个百分点，将会使国际贸易额增加83.5亿美元,- 降低关税对贸易额的影响 -,单位：元,单位：元,要对各方面的相关影响进行具体详细的分析,在此之后将分析相关市场容量，并预测增长前景,XX市场容量,单位：百万元,200
42、4-2008XX市场规模预测,细分市场A： 25% 细分市场B： 25% 细分市场C： 21% 细分市场D： 26% 细分市场E： 19% 细分市场F： 20%细分市场G： 21%,CAGR (2004 2008),小,慢,大,快,业务4,业务8,业务3,业务5,业务7,业务1,业务2,市场规模,市场成长性速度,由此对各细分市场自身的吸引力进行比较,业务6,法规 市场进入 环境 法规/开放,宏观经济 GDP 汇率,技术 生产技术 产品技术 信息技术,卖方力量,买方力量,新进入者威胁,替代威胁,竞争决定因素 行业增长 固定成本/增值 间歇性供过于求 产品差异 品牌 变换成本 集中和平衡 信息复杂
43、性 竞争者多样性 退出障碍,进入障碍 规模经济 所有权产品差异 品牌 变换成本 资本需求 绝对成本优势 政府政策,替代威胁决定性因素 替代的相对价格表现 变换成本 对替代的买方倾向,买方力量的决定性因素,卖方力量的决定因素 行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度 量对卖方的重要性 行业中相对于全部采购量的成本 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁,议价工具 买方集中度 vs. 公司集中度 买方量 买方变换成本 vs. 公司变换成本 买方信息 向后整合的能力 替代产品,价格敏感性 价格/全部采购量 产品差异性 品牌 对质量/表现的影响 决策者动机 买方利润,行业内部竞争,要对每一个细分市
44、场运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素,承运，物流 企业压力,客户压力,新兴对手挑战,当前货代竞争,货代行业,可以提供的差异化服务很少 国内外网络能力较差 难以提供目的港端服务 行业集中度不高，行业内部无序竞争 价格战使整个行业的利润率下降 进入壁垒低、竞争者总体竞争力不高,客户对货运价格日益敏感 客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化 客户使用第三方物流公司的趋势的增加 大客户自建物流部门，提供各类物流服务 大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）,承运商的寡头垄断 旺季订舱的压力 承运利润越来越薄 承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位,拥有全球网络、雄厚资金、
45、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国 直接掌握国际客户货源 中国成为他们全球战略的重要部分,基础设施建设 国家正在大力加强基础设施建设。包括机场、港口、码头、公路等内部物流设施的建设为货运行业发展提供了物质基础,法规政策 国家政策和规定推动了货代的发展空间,宏观经济 国际贸易关税将大大地降低，政府管制逐渐放松，地区与地区之间的贸易将成倍地增长，进出口贸易量都将大幅度增加,全球制造中心的转移等奖给货运行业带来了巨大的商机,波特五力模型分析举例,行业成熟度,萌芽期,增长期,成熟期,老化期,描述因素,增长率,行业潜力,产品线,竞争者数量,市场份额可变程度,竞争特点,进入难易程度,技术,份额极少
46、变动。具有主要市场份额的公司地位得到确立。专业化的竞争十分强烈。未获得主要市场份额的公司不易于获得主要市场份额,供应商为大家所熟知。建立了成熟的购买特点。客户通常对一定数量的获得接受的供应商具有忠诚性。价格敏感程度提高,实力强大的竞争者地位得到确立。增长率较低,流程及材料改进。技术在外围发展，行业通过技术寻求效率的改进,通常稳定或轻微下降,产品线全面，但宽度极少变化。产品常指向狭窄的行业细分市场,行业潜力得到公认。基本市场趋于饱和,以等于或低于国家生产总值的速度增长。较易出现周期性,比国家生产总值快很多，行业销售收入显著增长,需求超过当前行业总量，但易受不可预见的变化影响,产品线迅速繁衍。某些
47、产品向多个行业细分市场发展,数量及类型不稳定。增长到峰值，而随后产生震荡及整合,市场排名经常变化，但少数公司占据主要市场,客户具有一定忠诚性，购买力量强大，但有重复购买现象。具有一定的价格敏感性,通常容易。竞争对手的存在被强势的增长所抵消,更少的竞争技术。可能出现显著的产品线改进或扩展。性能提高十分重要,对于满足市场需要来说很重要。行业产生于技术突破或者应用。存在多种互相竞争的技术,通常容易进入，但机会可能不明显,变化较大。某些客户忠诚性较强；某些客户没有忠诚性,极不稳定，份额难以衡量,最初极少竞争者，但竞争者数量迅速增加,产品线通常很窄，且需要经常调整以满足客户需要,正在加速，由于基数过小，
48、无法获得有意义的增长率,通常难以判断,行业总量下降,达到饱和。供应能力超出长期需求,产品线收缩，但为主要客户的需求定制,下降，或者行业可能分解为多个小型的地区供应商,由于市场总量下降，边缘公司退出而带来一定变化。总的来说市场份额变得更加集中,随着可选择范围减小，客户忠诚度强大。客户与供应商可能相互捆绑,推动极小,在当前产品中地位很小。新技术的目的是寻求进一步的增长,在此之后对细分行业的成熟度作出判断,低吸引力,中等吸引力,高吸引力,低,中,高,萌芽,增长,成熟,老化,成熟度,注： 这三个区域的形状仅为示意,竞争集中程度,通过综合考虑竞争集中程度以及行业成熟度，确定细分市场的吸引力,通过一些工具，可以比较精确地确定市场吸引力,对以上几方面结合，得出市场吸引力定位,
