1、百略达（Palladium）公司中国唯一分支机构 博意门咨询有限公司 王黎明 资深管理顾问 高级项目经理 2007年3月14日,上海市虹桥路1号 港汇广场1座2205室 邮政编码 200030 8621-6448-4080 www.egate-,波士顿 伦敦 悉尼 汉城 圣保罗 米兰 巴塞罗那 上海 北京,运用平衡计分卡 成功执行企业战略,2,Kaplan,Norton,由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人 拥有众多世界一流的管理专家 战略执行领域的领袖，有75个行业经验 全球1000强高层领导的顾问 具有上千家以上企业BSC执行经验 平衡计分卡咨询/会议/培训市
2、场的领导者 已在25个国家提供平衡计分卡咨询,平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果,博意门是平衡计分卡协会 (百略达)中国唯一分支机构,已被翻译为21国文字,新!,使命: 结合我们无与伦比的经验、领先的指导思想和卓越的能力，为企业创造更大的价值。通过推行最佳业绩管理程序，帮助组织推动战略执行并获得突破性业绩。,3,目录,4,目录,5,Source: Michael Porter, “What is Strategy”, Harvard Business Review, Nov-Dec 1996,什么是战略？,战略是组织达成其愿景与使命的途径 一系列
3、目标 涉及到人员，资源与流程的一种方法迈克.波特给战略作了如下定义： 组织独有的竞争能力 根据竞争市场进行清晰的抉择，与价值定位有关战略明确有所为，有所不为,迈克.波特:“战略”是“创造一种独特、有利的定位”，是“在竞争中做出取舍” -2004年1月哈佛商业评论,6,主要问题在于战略执行,战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到10 Fortune Magazine, 1998,72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难 Malcolm Baldrige CEO Survey, 2002,大多数案例我们估计有70%真正的问题不是战略不好, 而是执行不到位 “Prominent CEO F
4、ailure”, Fortune Magazine, 1999,7,当前的管理系统是为那些进行渐进式变革的稳定的产业组织设计的,只有5的员工能理解战略,60的组织都没有将预算与战略相链接,只有25的经理人的激励和战略链接,人员障碍,愿景障碍,资源障碍,十家组织中九家都以战略失败告终,战略执行的四大障碍,8,博意门调研结果: 中国企业面临的最大挑战,该题要求参与本次中国企业战略执行情况调查的管理人员对下列10个众多焦点管理领域的重要程度进行打分， 5=非常重要； 4=重要； 3=一般重要； 2=不太重要； 1=不重要。各企业管理人员打分的结果显示，战略执行以平均4.57分列第一而被认为是各企业最
5、应关注的领域和面临的最大挑战。,图8.1 众多焦点管理领域的重要程度打分,数据来源：博意门 eGate 中国企业战略执行情况调查，2006,4.57,4.42,3.99,3.91,3.71,3.69,4.03,3.67,3.47,4.08,市场趋势 判断,战略执行,客服管理,风险管理,预算准确 性,IT运用,HR管理,供应链 管理,投资者关 系管理,产品服务 创新,9,产生于1992年的优秀思想，2003年发展成伟大理念,2003,1992,21 translations,17 translations,2000,1996,“The most influential management to
6、ol to surface within the past 75 years”. More than 55% of Fortune 1000 companies and many government organizations world wide have implemented the Balanced Scorecard. More than 300 companies in the Asian region are benefiting from the Balanced Scorecard.,10,平衡计分卡是战略执行和绩效管理最有效的工具,诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大
7、学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton，在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务结果无法准确评估公司的整体情况，只有提升公司整体创新和学习、发展的能力，通过完善内部运作，满足客户和市场，才能到达预期的财务结果。 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。 平衡计分卡作为绩效管理的重要工具在行业中被认为是最佳模式，到2001年为止，财富500强企业100引进了平衡计
8、分卡；财富前1000家公司中75%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。,11,1.1 高层领导的决心1.2 清楚描述变革目的1.3 领导团队参与1.4 明晰愿景和战略1.5 理解新的管理方法 1.6 确定项目经理,5. 使战略成为持续性流程,3. 围绕战略整合组织目标,3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位整合3.3 战略业务单位与支持部门协同3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同 3.5 与董事会协同,5.1 建立BSC报告体系5.2 组织战略回顾会议5.3 整合战略和计划/预算5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划5.5 与战略链接的管理流程5.6 与战略链接的知识共享5.
9、7 建立战略管理办公室,2.1 开发战略图2.2 建立平衡计分卡2.3 设立目标值2.4 行动计划的确定2.5 确定负责人,4.1 建立战略意识 4.2 与个人目标链接 4.3 与个人激励链接 4.4 与能力发展链接,4. 使战略成为每个人的工作,SFO 战略中心型组织最佳实践,2. 把战略转化为可操作的行动,1. 通过领导力推进变革,战略中心型组织(SFO): 战略执行管理体系的5项原则,12,运用BSC成为SFO组织：构建企业战略执行管理体系,战略中心型组织SFO - 成功执行企业战略的原则与标准,描述战略,评价战略,管理战略,BSC 要素,BSC 工具,战略图,计分卡,纵横分解与协同,动
10、态战略管理流程,平衡计分卡BSC - 成功执行企业战略的要素与方法,+,+,SFO 原则,13,从其最高理念来看，平衡计分卡是一个框架，它帮助组织将战略转变为运作目标，从而激励行动与绩效,平衡计分卡是什么?,14,平衡计分卡不仅仅是绩效考核工具,一个框架用四个维度来描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）一个沟通平台为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层员工二者之间的形成有效的沟通渠道一个绩效衡量机制总结运营结果和对将来业绩的驱动情况一个战略管理的流程从而对战略进行定期调整，落实并分解组织战略，对战略执行情况进行评估，维护整个战略执行体系的运作。,15,平衡计分将愿景和战略转化为可操作
11、的行为,指标使抽象的战略概念清晰化指标用于沟通,而非控制战略描述了一系列的因果关系,愿景,16,平衡计分卡 何为平衡？,17,目录,18,战略图 - 描绘您的战略,19,战略图 - 描绘您的战略,战略图描述组织如何创造价值 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环,20,财务层面的目标,减少现金支出 避免错误，提高收益,实现现有资产的容量管理 为避免瓶颈现象，加大投资力度,新增收入的来源：客户与市场,提高现有客户的收益率,生产力战略,收入增长战略,改进成本结构,提高资产 利用率,扩大收入增长的机会,
12、提高客户价值,提高股东价值,21,价格,质量,订货至交货时间,选择,品牌,产品 / 服务,关系,形象,最佳运作型,高质量，产品选择范围与不可比拟的价格,“聪明的客户”,为客户定制服务，为客户提供解决方案建立长期关系,“可信任的品牌”,服务,关系,品牌,产品/服务,关系,形象,客户亲密型,区分,一般要求,品牌,产品 / 服务,关系,形象,产品领先,创新时间,功能性,”独特的产品与服务“从而打破束缚”,“产品最佳形象”,客户价值定位,根据战略区分,22,财务目标,客户产出,客户价值定位 和内部业务流程的衡量指标,客户满意度,获得客户数,客户保留率,单个客户业务量,客户利润率,市场份额,客户角度-产
13、出,23,客户目标,股东目标,内部流程的目标,市场 R&D JV/合作关系,创新流程,销售 服务 关系,客户管理流程,内部物流 生产 外部物流 供应商关系,运作流程,健康 安全 环境 社会,法规 & 社会,经验告诉我们，战略活动可以有效的分为三到四个主题的流程,24,学习/成长维度目标: 如何衡量无形资产价值-战略准备,人力资本 信息资本 组织资本,无形资产,战略,短期资产 应收帐款 存货长期资产 设备 资产 商誉,有形资产,准备程度,可变现性,战略准备：无形资产达到战略要求的准备程度,25,学习与成长角度主题,26,战略图开发要点和范例,27,财务,资产回报最大化,利润增长,学习和成长,内部
14、流程,客户,达到领先行业的雇员满意度,一流的领导力,确保市场导向的技能开发,积极建立和管理客户关系,提供顺畅的跨部门服务,充分利用资产,公共的继续支持,优质的客户服务,管理营运成本,沟通和培训项目,有效的客户服务流程,理解客户价值的驱动因素,保证可靠的服务,开发战略图要点之一：因果关系清晰,28,有效运营战略,客户管理战略,产品创新战略,时间（年）,股东价值 ($),战略目标 保持股东价值增长,短期 1-2年,长期 3-5以上,中期 2-3 年,1,2,3,4,5,产品创新,客户管理,有效运营,要点之二：关注短期和长期，持续为企业创造价值,29,价值的来源正从有形资产更多地转为无形资产,而传统
15、的管理体系是用来管理有形（财务）资产的,要点之三：学习和成长体现无形资产对战略的驱动,无形资产,有形资产,62%,38%,80%,20%,62%,1982,1,1992,1,2002,38%,市场价值的百分比,30,经典案例：美孚精炼公司运用平衡计分卡提升企业战略执行,31,美孚公司 美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家 与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司 1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名 美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚精炼公司（USM&R) 美孚营销与精炼事业部 (美孚
16、精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商 7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7% 美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95% 在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快,背景介绍,32,1992年，美孚精炼公司的业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金 按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客
17、户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作 1993年的一次调查结果: 雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性 与客户的关系也是紧张敌对的 员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果,美孚精炼公司的困局,33,公司副总裁马库尔的认识和行动: 需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。 打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应 此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持）
18、，区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议,美孚精炼公司的重组,34,客户细分: 行路族(18%): 通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付 白领族 (16%): 中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付 3F族(27%): (F3- 油, 食品, 速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品 居家族 (21%): 通常是接送小孩的家庭主妇 低价族 (20%): 对品牌和加油站不忠诚，看价购买 目标市场 前三个目标群体 新战略要求: 对所有服务站加以升级，以使它们能
19、够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务 美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务 三个主要的挑战： 如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略 提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力 形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩,新战略和新挑战,35,长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标: 制造和分销单位要求的是低成本 对经销商要求的是销量 对营销单位要求的是利润率和销量 面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标 新战略需要将大型的职能性组织的领导成为
20、创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元 新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要达到的公司战略 1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施 高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助,引入平衡计分卡,36,占用资产回报率(ROCE达12),主要产品销量增长超出行业平均水平,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,提高高质量产品销量之比,实现行业最低成本,提高现有资产利用率,核心能力,战略信息平台BSC,组织能力,发展他人 全面理解业务
21、传达沟通战略,激励员工 授权管理 连结浮动薪酬,降低成本 提高质量稳定性 交货及时 资产闲置期下降,开发新产品/服务,培训代理商,环境安全事故下降,成长战略,提高目标市场占有率,促进代理商利润率行业第一,生产力战略,增加非汽油产品的收入,让客户有愉悦的消费体验,增加神秘打分达标率,双赢的合作关系,增加非汽油产品利润,创新,运营,客户关系,规范和社会,美孚精炼战略简图,37,受到激励的员工队伍,L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术 L3 获得策略信息,员工调查 个人平衡计分卡 (%) 战略能力利用 战略信息能力,建立专营权增加客户价值优异运作良好公民,I1 产品和服务创新I2 一流的专营
22、权队伍I3 炼油性能I4 存货管理I5 行业最低成本I6 按需交货I7 改进环境、健康及安全,新产品投资回报率 新产品市场接受率分销商品质分数产量差距 计划外停产时间存货水平 用尽率作业成本完美订单环境事故数量 停工天数,C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系,让客户满意与零售商建立双赢关系,关键市场占有率 神秘购买者打分零售商利润增长 零售商调查,财务,内部,学习和成长,财务稳健,F1 占用资本回报率 F2 利用现有资产 F3 获利能力 F4 行业最低成本 F5 利润增长,占用资本回报率 现金流量 净利润排名(vs. 竞争) 每加仑总成本 销量增长率 额外费用比率 非汽油收入和利
23、润,美孚精炼公司平衡计分卡,客户,战略性指标Strategic Measures,战略目标Strategic Objectives,战略主题Strategic Themes,38,56%,42%,34%,23%,0,10,20,30,40,50,60,(13%),(3%),(92%),(14%),(3%),-100,-90,-80,-70,-40,-30,-20,-10,美孚 盈利性： 美分每加仑 (高于行业平均水平的百分比,美孚行业排名,#4,#3,#6,#6,#4,#1,#1,#1,#1,95,96,97,98,90,91,92,93,94,-60,-50,使用新战略并引进 平衡计分卡之后
24、,案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据,案例分析：美孚精炼公司实施BSC 取得突破性成果,美孚 盈利性： 美分每加仑 (高于行业平均水平的百分比,39,将平衡计分卡和薪酬挂钩,美孚公司奖励计划公司与其七个主要竞争对手的相对绩效为基础，重点关注两个财务指标：占用资本回报率 (ROCE)和每股收益 (EPS)增长 如果美孚在以上两个指标（ROCE和EPS的增长）上排第一的话，将支付10%的奖金给所有员工，另外最高达20的奖金给管理人员 业务单位雇员的奖金构成 : 30% 以美孚精炼的绩效为基础 70%以NBU的绩效为基础 服务公司的员工奖金构成: 30% 以美孚精炼的
25、绩效为基础， 20% 与其他业务单位的部分目标达成结果挂钩 50%与服务公司的平衡计分卡挂钩 雇员的基础工资参照点降到了竞争性市场工资的90%。剩下的10%作为浮动薪酬 根据每一个计分卡指标目标值实现的难易程度设置绩效系数,40,美孚精炼 取得的成就非财务方面,生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20的成本 生产质量连续四年得到提升 平均年度成品率损失降低了70 安全事故损失降低了80 环保事故降低了63 增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率2 1994年人力资源调查显示只有20的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80,41,战略图
26、 练习1：,扩大目标市场占有率 完善内部管理体系 树立诚信、友好的公司品牌形象 加强成本控制 股东价值最大化 为客户提供经济、快捷、安全的产品和优质的服务 提升战略性技能（生产运营/技术创新/公共关系） 维护外界良好的公共关系 促进新技术的开发和运用,全面推进信息化建设和运维 快速扩大市场销售收入 加快外部并购扩大规模 确保公司安全运营 提升运营成本竞争力 提高资产运营效率 优化营销策略促进大客户开发 优化设备的管理和维护 促进客户结构优化,要求： 1）战略目标放在正确的角度内 2）形成清晰的逻辑关系 3）为内部流程的目标开发主题,42,评价指标 评价您的战略,43,设定战略性评价指标的目的,
27、企业动机： 把评价指标作为一种驱动行为的工具 评价指标为员工指明了如何实现企业战略的方向 员工注意的是被检查的内容，而不是被期望的内容 对战略和战略学习的评估： 管理层通过战略评价指标，评估企业战略目标达成的进展 跟踪评价指标使企业能够了解战略业绩的表现，并对战略有效性作出判断,44,战略沟通 此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况, 并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？选择的绩效指标是充分聚焦于战略，还是削弱注意力、扭曲绩效，或使行为次优化？ 量化有效性 您选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩) 更新频率 此指标能否重
28、复收集？能否定期收集更新(比如,每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？ 数据收集 在您所属的行业或市场内，随着时间的推移，您选择的绩效指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大 责任制 此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用；通过“层层分解”等手段，团队能否为绩效指标建立责任制？,评价指标的筛选标准,45,目的 在期末或活动结束后对绩效结果进行评估/考核举例 “客户保留率” “战略技能覆盖率“优点 通常具有客观性，容易获取 （数据）问题 滞后评价指标反映的是以往业绩，而不是现在的活动和决定,滞后 (结果) 评价指标,领先 (驱动) 评价
29、指标,目的 通过衡量当前进行中的流程，活动，行为来获得对战略进展情况的深度了解举例 “用于客户沟通的小时数” “用于交叉销售培训的小时数”优点 预测性更强 允许组织调整做法以提高绩效问题 建立在战略”因果关系“假设的基础上 通常难收集到支持数据,滞后指标和领先指标,目标 增强客户信心 维持战略技能,46,指数,周期频率,百分比%/ 比率ratio,评分等级,评价指标的形式标准,评价指标,名次排序,绝对值,许多指标都会有局限性和片面性,47,衡量指标范例,48,用指标档案保证指标的一致性（范例）,49,设置和确定目标值,设定期望水平，以驱动行为 成为部门个人与企业战略目标之间的纽带,为什么,谁,
30、何时,指标责任人向主题负责人提出目标值的建议 主题负责人向上层管理提出目标值的建议 上层管理确定目标值,目标值在每个评估期开始前设定（年度设定较为理想）,怎样,数据来源：预算，历史数据，标竿信息（内部和外部），外部股东期望等 主题责任人在每次回顾会议前设置红灯，黄灯或绿灯，以体现指标的实际表现,50,目标值的设置流程,1) 沟通/定义期望的绩效水平 2) 确定达到战略目标的跟踪/监控流程，为战略目标达成的成功性作清晰的定义 3) 通过设定高难度目标值挑战组织，推进变革。确定现状和需要改进的差距 4) 创造机会改变行为，提供员工可为之努力的实际目标值，并且具有实际行动的可操作性，而不仅仅是财务目
31、标值。,注意事项,1) 确定目标值的设置流程 2) 为每个目标值确定责任人 3) 设置财务维度目标值 4) 按照下面的要求开发客户，内部维度以及学习和成长维度的目标值,关键步骤,51,行动方案,52,行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距,行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表,行动方案目标在于缩小绩效差距,从订单到出货的时间,12 小时,指标,目标值,实际,目标t,18,12,时间（小时）,差距,评价指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展,评价指标 / 目标值,目标 提高订单完成率,战略目标明确了战略的组成部分,为什么需要设定行动方案,53,行动方案设计概要,战略
32、目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相互相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果;行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措 行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备 行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显效果（图2） 对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案 和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献,战略目标: 提高产品产量,指标: 设备产能提高率,行动方案: 新增一条生产线,战略目标: 提高产品质量,指标: 产品合格
33、率,行动方案: 6Sigma项目,图1,图2,54,1) 确定行动方案管理流程责任人 2) 收集现有的行动方案 3) 把行动方案和战略目标挂钩 4) 对现有的行动方案合理化筛选 5) 关注帮助 “缩小差距”的行动方案 将行动方案管理融入到管理体系 将公司层面的行动方案和业务单位/支持部门的行动方案进行挂钩,关键步骤,1) 行动方案本质上应当是战略性的。运营层面/策略层面的行动方案应当分开处理确（公司层面侧重战略性） 行动方案的理想状况是能和战略图上跨维度的几个目标挂钩。 所有的行动方案都应当能够和目标挂钩，这样有助于确定最佳的行动方案并进行排序。 剔除非战略性行动方案并为战略性行动方案确定预算
34、,重要考虑,行动方案管理,55,与战略的一致性 对实现战略目标的支持程度 对评价指标和目标值的影响程度 方案实施效果 构造战略能力的强弱和带来竞争优势的大小 方案实施见效的时间长短 投资额度高低 行动方案的实施所投入成本的高低 资源密集程度 实施行动方案所需配置资源的多少 （需要额外预算？） 资源获得的难度大小 实施的难易程度 行动方案的实施难度 行动方案实施时间的长短 风险大小 由行动方案所带来的企业管理变革，对企业运作负面影响程度高低 项目实施所需要时间的长短 关键技术和方法论的获取难度,行动方案的筛选标准,56,用行动方案模板保证指标的一致性（范例）,57,目标,衡量指标,目标值和行动方
35、案形成一体,目标,愉悦的消费体验,说明战略的目的和成功的关键,目标值,2000 xx 2001 xx 2002 xx,期望的业绩水平或提高幅度,在加油站建立便利店,为达成目标需要的关键举措,行动方案,衡量指标,神秘购买者打分,如何衡量和跟踪战略是否成功,战略图: 战略目标之间的因果关系图,战略主题: 增长销售额,财务,学习,客户,内部,L4 理解并按战略执行,P1 开发新产品/服务,F1 提高财务收入和利润,F2 非汽油收入和利润,C1 让目标客户有愉悦的消费体验,L4 激励员工,58,资产回报率 收入增长 资产利用率 运营成本 / 客户,回报最大化 利润增长 经营杠杆 运营成本管理,客户满意
36、度,% 低标准化产品/服务带来的收益 % 收益 提供新服务收入 % 通过联盟以及合资公司提供服务 产品/服务带来的净现值流量 % 研发项目会议草案 (D)客户/合作伙伴满意度 (5 分制) 可靠指数 沟通/培训覆盖面 (%) % 沟通/培训项目执行度 (D) 按时交货率 % 新产品执行比率 及时的市场调研项目比例 (D) 客户满意度 C.S. 中心 (见上图) 问题解决周期 客户服务中心 (D) % 达到额定产能比率 员工产量提高度 % 成本降低 停产成本 和 计划 系统恢复时间 (D),核心业务优化 核心产品优化资源配置收益最大化持续的成本管理 公司范围的风险管理持续的公共事业支持 关系关理
37、 保证可靠的服务 顾客沟通和培训优化客户服务 顺畅的跨事业部服务 理解客户动因 高效的客户服务业务增长 低制度化机会带来的额收益 商业机会优化 创新性服务开发 引入联盟和合资项目 跨事业部研发协调,战略能力覆盖率 战略能力培训时间(D) 雇员满意度 (5 分制) 领导力有效度（上行评估5分制）,确保市场驱动能力行业领先的雇员满意度世界级的有效领导力,目标,度量指标,14% 6% 80% $150,80%,5% 10% $500M 10% $500M 90%4.0 90/100 100% 80%90% 20% 90%85% 6hr80%2%4% +/-15% 8 hr,65% 10 3.04.0
38、,04财年,14.5% 8% 85% $140,85%,7% 12% $550M 20% $550M 95%4.5 92/100 100% 85%95% 25% 95%89% 4hr85%3%5% +/-10% 4 hr,75% 12 4.04.5,05财年,15% 12% 90% $125,90%,10% 15% $600M 25% $600M 100%4.5 95/100 100% 90%97% 30% 100%95% 3hr90%4%6% +/-5% 2 hr,85% 15 4.54.5,06财年,目标值,行业内客户忠诚度领先,客户,内部,学习和成长,财务,客户忠诚度项目,电信基础设施建
39、设 交易风险评估研究项目协调预防性保护措施社区亲近项目双向交易市场项目 服务自动化信息系统升级 呼叫中心软件集成维护标竿共享服务标竿/外包计划 ERP实施,行动计划,竞争力描述业绩和报酬挂钩领导力培训计划,范例：平衡计分卡,59,练习2：开发计分卡,为上一练习的战略图开发计分卡,以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标 根据先前做的战略图的目标尝试对每一个战略目标，制定衡量指标： 财务 客户 内部流程 学习和成长 每一个战略目标的指标不要超过2个 如果对某一个战略要素的指标制定有困难，请指出能支撑这个战略目标的行动方案,60,目录,61,平衡计分卡的纵向分解和横向协同,Top-down
40、 Design 自上而下的规划,SBU 平衡计分卡,部门 平衡计分卡,集团公司 平衡计分卡,Bottom-up execution 自下而上的执行,岗位平衡计分卡,横向协同,横向协同,横向协同,62,能源,集团,ES1,公司平衡计分卡 (Shared Strategic Agenda),Themes,Measures,F1. Total Shareholder Return F2. Meet or Exceed Commitments F3. Identify and Manage Risk F4. Return on Invested Capital F5. Financial Integr
41、ity C1. 产品可靠性 C2. Price C3. Reputation, Brand, Trust I1. Efficient Asset Management I2. Risk Management I3. 客户管理 I4. Proactively Shape Legislation and Regulatory Outcomes I5. Manage Transition to Competition I6. Operational Excellence L1. 员工获得，开发和留用技能 L2. Promote Innovation and Best Practices Sharin
42、g L3. Promote Diversity L4. Priority on Safety L5. Live Entergy Values (common version) L6. Regulatory and Legislative Compliance,xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx,ES2,ES3,ES4,Trans-mission,CSS,Distri-bution,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xx
43、x,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,销售,Retail,Finance,SS,Ex. Affairs,Legal,HR &A,支持部门,运输,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,xxx,本公司的战略是通过各业务部门来分解的，而各业务部门的战略须整合和统一，才会产生合力实现公司总体目标。,平衡计分卡分解示意图,63,从上级单位分解下来的战略目标/指标 从上级单位战略图和计分卡中分解下来的战略目标/指标,跨单位的组织协同性战略目标/指标 从单位的组织协同性分析中所得到的目标/指标,本
44、单位的战略目标/指标 本单位所特有的战略目标/指标,下级单位计分卡目标/指标的主要来源,64,共享战略目标,公司,部门,跨部门需求战略目标,贡献战略目标,独有战略目标,战略目标/指标分解的类别,范例,提升销售收入 提升销售收入 销售收入 销售收入,提升盈利能力 控制成本 利润总额 单位成本,提升设备利用率 加强销售预测 设备利用率 销售预测准确率,公司,部门,公司,部门,部门1,部门2,强化档案管理 档案完整率,部门1,65,客户角度,x x x x x x x x x,内部角度,x x x x x x x x x,学习角度,x x x x x x x x x,支持单位如何对成本、收入或是资产
45、利用作出贡献?,谁是我们的（内部）客户，他们的需求和期望是什么?,支持单位平衡计分卡分解存在的问题:,财务角度,x x x x x x x x x,为了支持客户需求和期望，我们本身的内部目标是什么?,我们应该开发哪种技能和或技术?我们应该如何对企业文化方面的目标作出贡献？,在分解过程中, 平衡计分卡被转化到支持单位,66,职能部门指标分解分解距阵图（举例）,4. 打造核心技能,3. 提供及时交货,2. 提供良好服务,1. 降低成本,上级卡,分解卡（举例）,指标分解帮助迅速将指标分析到支持部门,多数企业设计根据其战略制订战略图，并分解到业务和主要支持部门 向下分解时 事业部, 部门, 和支持单元
46、 (如质量控制) 可以用简单的矩阵卡突出上级战略图中本单位有直接影响的目标。 因为形成矩阵卡不需要做战略规划来支持，所以简便易行。,67,组织协同的关键控制环节,财务,IT,董事会,公司战略更新,职能战略更新,HR,公司战略图,董事会战略图,公司战略图,职能战略图,公司支持单元,公司规划流程,财务,IT,业务单元 战略更新,支持单位战略 更新,HR,业务单元战略图,支持单位的 服务,支持单位,整体业务规划流程,客户,供应商/联盟,4,公司战略图,业务单元 战略图,公司职能战略图,业务单位职能战略图,= 协同检测点,1,68,组织协同分析的原理,战略图 衡量指标 行动方案 日常运营,落实形式,协
47、同分析部门,提出战略关联项的部门,69,跨部门需求分析是强化部门协同的有力工具,1- 需求项的输入,4- 工厂/部门战略图和计分卡的完善,5- 公司层面战略图和计分卡的完善,2- 改进项的输入,3- 资讯的整合,组织协同分析范例,71,经典案例： 美孚精炼公司将BSC分解到新英格兰营销分公司,72,占用资产回报率(ROCE达12),主要产品销量增长超出行业平均水平,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,提高高质量产品销量之比,实现行业最低成本,提高现有资产利用率,核心能力,战略信息平台BSC,组织能力,发展他人 全面理解业务 传达沟通战略,激励员工 授权管理 连结浮动薪酬,降低成本 提高质量稳定性 交货及时 资产闲置期下降,开发新产品/服务,培训代理商,环境安全事故下降,成长战略,提高目标市场占有率,促进代理商利润率行业第一,生产力战略,增加非汽油产品的收入,让客户有愉悦的消费体验,增加神秘打分达标率,双赢的合作关系,增加非汽油产品利润,创新,运营,客户关系,规范和社会,美孚精炼公司的战略分解,强支撑,弱支撑,73,占用资产回报率(ROCE达12),快速扩大销售规模,财务角度,客户角度,内部角度,学习/成长角度,大幅提升高端汽油产品销售量,降低每加仑汽油销售和配送成本,
