1、中 国 地 质 大 学本 科 生 课 程 报 告课 程 名 称 绩效考核与薪酬管理 教 师 姓 名 本科生姓名 本科生学号 本科生专业 财务管理 所 在 院 系 经济管理学院 日期: 2016 年 12 月 25 日 目录海尔集团薪酬管理体系分析 .1一、薪酬理论概述 .11、薪酬概述 .12、薪酬管理目标 .13、薪酬管理理论 .1二、海尔集团薪酬管理实践 .21、海尔集团简介 .22、海尔集团绩效考核的特色与优势 .23、海尔集团薪酬管理的特色与优势 .3三、海尔集团薪酬管理存在的问题 .41、企业薪酬制度不合理 .42、企业绩效考核体系不够完善 .5四、建议 .51、绩效考核体系 .52
2、、薪酬管理体系 .6五、结束语 .6海尔集团薪酬管理体系分析一、薪酬理论概述1、薪酬概述薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬
3、结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。 12、薪酬管理目标薪酬要发
4、挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。（1 ）效率目标效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。（2 ）公平目标公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。分配公平分为自我公平、内部公平、外部公平三个方面。过程
5、公平是指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法符合公正性原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。（3 ）合法目标合法目标是企业薪酬管理的最基本前提，要求企业实施的薪酬制度符合国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。3、薪酬管理理论相比于传统的薪酬体系的相关局限性，货币性薪酬的限制已不能对全面薪酬体系构成影响，而其重要的理论依据则主要马斯洛的需求层次理论以及赫兹伯格的双因素理论，它们也是
6、作为员工需求的主要依据而存在的。薪酬体系激励效果的有效发挥，依赖于内在薪酬与外在薪酬的科学合理的设计及融合。（1 ）需求层次理论由马斯洛提出，将人的需要由低级到高级划分为：生理的需求、社交的需求、安全的需求、尊重的需求以及自我实现的需求。它和阿德弗的理论被认为是世界上重要的观点和先进理论，而实际工作中对马斯1 百度百科 http:/ ERG 理论，ERG 理论的核心需要即为生存、相互关系和成长。（2 ）双因素理论。双因素理论正式提出于世纪年代后期，它是由美国著名管理学家赫兹伯格提出的，也被称为“保健激励”理论，这个理论将组织中的个人与工作的关系作为薪酬设计的核心与重点。世界上普遍认同人之行为主
7、要受到保健因素与激励因素的影响。导致人们出现不满情绪的因素即为保健因素，譬如工作环境、薪水、地位、人与人之间的关系以及政策与管理等，所谓激励因素，即那些能够满足员工生活和心理，从而刺激其产生激励作用的因素；双因素理论重点强调了员工的工作内容等方面的重要性，对员工的工作满足与丰富发挥着重要的积极作用。二、海尔集团薪酬管理实践1、海尔集团简介海尔集团创业于 1984 年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造后电商时代基于用户价值交互的
8、共创共赢生态圈，实现攸关各方的共赢增值。海尔集团在其发展的不同阶段采用不同的发展战略（名牌战略多元化战略国际化战略全球化品牌战略）取得了令人瞩目的成就。绩效管理作为海尔管理体系的重要组成部分，其前瞻性和有效性对海尔集团成就的取得发挥了举足轻重的作用。 2为创建互联网企业，海尔在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭到开放的互联网节点，颠覆科层制为网状组织。在这一过程中，员工从雇佣者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是要构建社
9、群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪” ，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。 32、海尔集团绩效考核的特色与优势海尔集团作为规范化运作的知名企业，在企业战略的制订绩效管理信息系统的运作等方面具有自身的特色，其先进性系统性一直处于我国行业的领先地位。2钱家南 王江涛基于海尔集团战略下的绩效管理调查分析3海尔官网 http:/ 2-1 海尔绩效管理流程图（1 ）海尔特色绩效考核系统海尔集团凭借其独具特色的企业文化创新机制 OEC 管理法等迅速发展起来作为企业的
10、传家宝之一，OEC 管理在海尔集团的企业绩效考核中，处于核心地位，绩效考核目标的确定绩效考核制度的制定绩效考核的评价等无一不是以 OEC 为标准来执行的。OEC 管理法（Overall Every Control and Clear） ，意思为全方位优化管理法，是海尔集团于 1989 年创造的企业管理法。该法为海尔集团创造了巨大的经济效益和社会效益，获得国家企业管理创新“金马奖” 、企业改革“风帆杯” ，朱镕基总理曾批示在全国推广这种管理经验。海尔提出的“日事日毕、日清日高”管理口号，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。但海尔却并没有将这句话停留在这么简单的意义上，而是从这
11、句话出发，开发出了一套称为 OEC 的管理方法，并使之成为海尔文化的一个组成部分。 4（2 ）企业文化推动绩效考核海尔文化被认为是海尔集团取得成功的核心竞争力，其文化“软件”一直推动着海尔“硬件”的发展。海尔文化的核心是创新，基本点是以观念创新为先导以战略创新为方向以组织创新为保障以技术创新为手段以市场创新为目标伴随着海尔创新体系，海尔集团形成了一系列的先进的管理经营理念，如 OEC6ST 模式（OEC 六大典型方法:岗位管理、班组管理、分厂管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理） 、全员 SBUTVM（战略业务单元 Strategic Business Unit，SBU ）等，这些共同构
12、成了海尔的文化体系在这一文化体系下，海尔的成长与员工个人的价值追求相结合，充分实现了企业发展与个人成长的有效融合每个员工作为一个 SBU，自主经营自负盈亏，各自经营着自己的三张财务报表（利润表、现金流量表、资产负债表） ，员工在工作中充满了激情与活力，绩效考评的激励作用得以充分体现由此可见，员工的普遍认同感主动参与性是海尔文化推动海尔集团绩效考核的最主要原因。（3 ）绩效管理运作的规范性从名牌战略多元化战略国际化战略到当前的国际化品牌战略，海尔集团在不同阶段根据自身发展的不同要求提出了不同的战略发展目标每个时期，每个战略背后都有与之相匹配的绩效管理系统，它是建立在海尔集团战略基础之上的，这也符
13、合当前企业战略性绩效管理的要求。从海尔绩效管理的内容上来看，海尔的绩效系统是自成体系的，从绩效规划绩效实施绩效评估再到最终的绩效反馈，在整个过程中职能部门人力资源部门各有分工有条不紊，运作流程在分工下简单高效在工具选择上，除了 360 度绩效考核外，还有独具特色的平衡计分卡，它使海尔绩效考核平衡了过去和未来的各项指标，既充分尊重了员工过去的产出成果，又保证了员工未来的持续成长在绩效考核系统方面，海尔引进 SAP（企业管理解决方案）绩效管理信息系统并在向 GVS（Global Value Systems，海尔全球增值系统）过渡，这一系统的实施节约了成本，4 360 百科 http:/ BPR 业
14、务流程再造。3、海尔集团薪酬管理的特色与优势（1 ）薪酬管理方面海尔的薪酬管理可以依据自身不同的发展阶段的战略目标与文化理念，对自身中层管理者的薪酬体系进行随时调整，以适应并促进企业战略的实施和推进。国际上普遍认为企业主题应该以产品的品质为核心，而处于世纪年代名牌战略发展阶段的海尔集团，也主要实行以质量为主要考核标准的薪酬管理制度；而对员工工作质量的考核则是以工资考核制度为核心与重点。薪酬管理的目的，主要更新并改进员工的质量观念。质量价值券考核制度就是海尔集团所建立的，它要求中层管理者要保证每一台产品的质量。（2 ）考核遵章守法重点考核企业规章制度，必须严格遵守决不能是表面工作，制度的建立就要
15、严格执行，既然考核，那么就要兑现。所以，重点是质量与分配制度挂钩，这种制度有利于后来进入国际市场。薪酬体系的多元化发展也是多种工资模式的发展阶段 5，将传统的四种模式改善并发展规范至 13 种模式，包含分类与分层的多种薪酬灵活分配的体系。年薪制度与提成工资制度都是制定营销人员的薪酬管理制度的有效办法，科技人员的薪酬管理则可实施相应的科研承包制，而生产人员则主要实施计件工资制度。（3 ）海尔工资分档次发放海尔集团的所有员工都发放一张三 E 卡（三 E每天 Everyday；每人 Everyone；每件事 Everything） ，员工可以对每一天的工作进行自己报价，其主要依据为当天的产量、物耗、
16、质量、工艺等大项指标的执行情况。对岗位工资标准进行控制，保证其不高于青岛市职工平均工资的 3 倍，不设立月度奖金，年终奖金也应低于两个月工资。实现销售人员与科研人员的工资与工效的挂钩，收入与推销成果的挂钩。科研人员的奖励制度，依照其科研成果及市场效益实行分配。（4 ）同效同酬制度企业人员薪酬制度，要依据工作效果，而部分资历，秉承透明化原则，转变同岗同酬为同效同酬的观念。企业管理人员可综合日清、年度目标、月度目标计算当月所应得的工资。海尔集团对较高素质、较高技能，以及人才价值在工资分配上体现的重视，可以最大化的激发和调动员工的生产积极性，最终实现企业利益的最大化。三、海尔集团薪酬管理存在的问题图
17、 3-1 海尔集团工资概况5 郝艳伟浅析我国国有企业薪酬体系J商场现代化，2009 年 4 月1、企业薪酬制度不合理薪酬结构缺乏必要的弹性。岗位工资、层次工资、等级工资的分化较少，缺乏与员工绩效、企业效益直接挂钩的项目，员工工资差异性体现较小。薪酬方案未能及时调整。工资体系的调整与优化未得到重视，一套薪酬体系的执行时间较长而导致了激励作用的失效，当大量的问题累积到一定程度就会暴露，这时的调整就显得被动。 6另外还存在一些企业虽然对薪酬方案进行了适度的调整，却未能在传统的基础上进行合理的优化，所以依然存在不科学的因素，严重的还会催生新矛盾。薪酬激励方式呈现非市场化。目前海尔经营者的收入来源多是工
18、资和奖金的方式，相对来说比较单一具有强烈的计划经济色彩，年薪制度和股票期权的制度并没有取得突破。虽然近些年来，这种情况有所好转，但上市公司中经营者持股仍停留在董事占有和总经理占有的持股现象，薪酬的激励方式还未形成广泛的市场化。非经济性报酬的作用遭到忽视。员工辛勤劳作所应得到的对其付出应有的回报，一般情况下考虑的都是经济性报酬，而对员工的关怀与精神激励等非经济性报酬因素却常常被忽视，这主要体现于企业虽然薪酬待遇不低，但员工却普遍存在缺乏工作热情，影响工作效率的现象。海尔作为多数企业中的一员普遍存在缺乏对员工精神激励的问题，这也是不重视非经济性报酬应用的结果，这也是导致员工缺乏工作热情的主要原因。
19、2、企业绩效考核体系不够完善主要表现为：第一评判指标不准确。定性和定量呈现过于笼统性，过多的定性和较少的定量，短期指标占指标体系的大部分，长期性经济指标少，造成了很多经营者短期行为的形成。第二，业绩数据存在弄虚作假的现象。第三，考核的相关工作复杂繁重，直接影响了考核的难度以及成本的支出，造成了考核只流于形势，甚至影响了企业的长期激励效果。绩效评价结果主要应用于薪酬、培训和晋升等很多管理环节，海尔集团销售人员的绩效评价结果应用模式单一，只根据单一的评价总分值制定员工的季度年度奖金、绩效改进培训、人员调岗及晋升，缺乏针对性和科学性。针对应用于不同的管理环节，绩效评价的模式与方法应有所侧重。针对薪酬
20、、培训的绩效评价应侧重员工绩效的全面性，针对岗位调动的绩效评价应侧重员工绩效的卓越性与适应岗位要求的满意度。只是把总体概括分值应用于所有与员工密切相关的管理环节中会导致应用缺乏客观性，使员工产生不公平的心理。另外，海尔技术人员实行项目承包制，采取负债开发的策略，开发所利用的海尔资源便是他们的负债，他们要通过开发新产品，创造相应的价值来抵还负债，这种考核方法使得技术研发人员的收入具有不确定性，也给技术人员带来巨大压力，为追求稳定收入，导致技术人员外流。海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者被淘汰或离开面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多。
21、“海尔集团内部类似于军事化管理，10/10淘汰制度更是残酷” ，海尔集团一位人士解释到，海尔集团每个员工每年都要经历 10/10 淘汰制度的排序，排名在前 10%的员工会被奖励、具有优先升职资格;而排名后 10%的员工则会受到批评、免职、降级等惩罚；如果连续 3 年都排名后 10%，那就要辞职或者转岗。 7对一个致力于国际化发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹配，企业实现了自身目标利益，但却难以满足员工切身利益，这一绩效考核体系下，虽然充分体现了多劳多得贡献分配，但人性化柔性化缺陷明显，不符合现代内部管理的要求。四、建议企业能够维持自身正常运转的一个重要前提与保障就是制度， “所谓不以规
22、矩不能成方圆” ，它也是作为人力资源规划能够顺利并有效实施的基本保证而存在的。完善并落实人力资源的相关规划方案，就必然需要建立一个与之相配套的制度，因此，基于海尔集团的现状，重点做好其绩效考核体系与薪酬体系的建立和完善。6任科宇，陈运明国有企业中销售人员的薪酬设计现代经济信息，2008 年 6 月7 人事资料网. 海尔集团的绩效考核1、绩效考核体系海尔集团的大多数员工反感当前公司定量与定性相结合的绩效考核制度，所以基于激励理论而建立的一套绩效考核制度体系势在必行。海尔集团当前中层管理者的薪酬管理，在绩效考核体系设计时要将整体分为部门和个人的绩效管理体系，同时充分联系青岛海尔的人力资源现状，以及
23、结合员工的心理承受能力，选取最符合实际的绩效考核手段与措施。在绩效考核体系中，确定绩效考核指标尤为重要。图 4-1 绩效评价指标（1 ）业务目标业务目标是根据企业年度工作计划的要求，自上而下将公司总体目标分解，作为员工的业务目标，并将业务目标进一步分解为季度和月度工作目标海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在直线经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标。（2 ）员工管理目标员工管理目标专门针对各级直线经理制定，并根据实现本部门业务目标的要求制定相关员工管理目标，加强团队建设，促进员工发展，
24、提升组织绩效，培养直线经理的组织领导力。每个直线经理在其直线上级的指导下，根据组织成长、团队培养和部署培育的需要来设定自己的员工管理目标。（3 ）个人发展目标个人发展目标针对海尔集团每个员工设定，根据每个人设定的业务目标的要求来设置自己短期内一年个人发展目标，提升个人的能力。海尔每一位员工将根据自己职业发展规划、能力优缺点、 ，所从事工作对专业能力素质的要求，及为支持完成设定的业务目标来设定个人发展目标，并制定具体的个人发展计划。2、薪酬管理体系薪酬管理以公平、公正和调动员工的积极动力作为目标。目前的青岛海尔集团不能有效吸引和保留人才的主要原因即为整体工资水平过低。薪酬水平的定位，不仅要充分联
25、系本企业的发展战略，同时也不可低于市场的平均薪酬水平。对部分关键人才实施高薪策略，采用稳步发展、小步进行并紧跟的方式 8。薪酬制度则采取岗位等级工资制和提成工资制等，争取保证最低工资基础上将岗技能和绩效等因素充分纳入薪酬体系，以展现员工责任、能力和贡献的差别。当今新经济形式症状不断的发展更新，人作为保障企业创新的决定性因素应该成为创新的主体，必须适当满足员工的需求，提高其积极性，而企业的内部市场是这种满足的主要影响因素，外部市场则作为怎样满足用户需要而存在。海尔内部应贯彻人人都有属于自己的市场的理念，也需要有对自身市场负责的主体存在；用户作为下道供需，也代表市场。每一个员工并不是全部对上级负责
26、，更为重要的一点是对其市场负责。正是因为海尔集团的这些企业文化，所以设计其薪酬体系总体思路为：明确对海尔集团的薪酬进行定位，建立并健全一套科学、完备的薪酬体系；薪酬分配体系的建立应重点考虑岗位价值与工作业绩等方面；建立员工职位的薪酬等级制度，以满足除职位晋升以外员工个人发展的需要；薪酬激励机制要多元化地发挥薪酬杠杆的调节作用，以激发员工的积极主动性与潜能。8 陈环宇.海尔的培训体系及其特色J企业改革与管理，2010 年 3 月。现代薪酬管理体系，重视对物质、精神和团队这三种机制的综合运用。物质机制，通过对劳动者支付报酬的形式而体现，刺激其自身知识与劳动能力的提高，以便其获得更高的岗位，获取更多
27、的报酬；精神机制则指对员工个人的努力和贡献加以肯定和赞扬，体现人文主义关怀的精神上的激励，它更注重劳动者的自我价值的实现；团队机制对劳动者参与组织利润分享的激励，主要通过对劳动者业绩与集体目标之间的关系进行关注与体现同时，立足于组织收益的立场对劳动者的付出与努力进行回报，加强集体合作精神。对薪酬体系的完善，主要通过提升员工的薪酬满意度、增强薪酬体系的竞争和公平性以及充分发挥薪酬体系的激励作用为途径与目的。员工在付出劳动后，获得的单位给予的回报性的经济或非经济类型的报酬，以及与原有的期望值的比较后的感觉状况，即为薪酬满意。适当拉开企业重要职位和非重要职位的薪酬差距，促使薪酬与贡献成正比，维护内部
28、的公平性。另一方面，对企业的发展战略目标要坚定不移的贯彻与执行，将薪酬战略同薪酬的激励效用充分结合，科学、合理、有效的增强薪酬绩效的作用，将公司的效益作为一切活动的核心，才能达到市场占有率提高、企业最大化利润总额实现的最终目的。五、结束语海尔 CEO 张瑞敏在海尔是海 中写道：“海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报。 ”回顾海尔的发展，这一理念可以说得到了一定的体现。一方面，作为国内企业的行业领先者，海尔绩效与薪酬管理体系是系统的、有效的，值得国内企业学习借鉴；但另一方面，与国外一流企业相比，海尔的绩效与薪酬管理仍有不少值得改进的地方。中国薪酬管理体系比较关注与讨论的热点是团体绩效或个人绩效，所以企业支付薪酬时既要平衡团体绩效和个人绩效，也要兼顾短期绩效与长期绩效，绝对绩效与相对绩效。总而言之，企业薪酬体系的设计复杂且艰巨，如何对其进行完善的设计，是薪酬实现公平、科学发挥作用，薪酬机制的激励与约束作用充分发挥的重要保证。将薪酬管理作为企业完成既定目标强而有力的工具，留住并激发人才的潜能，为企业创造更大的利润而努力。薪酬体系的建立一定要结合企业实际状况，不断对符合自身发展特点的薪酬管理体系进行探索。
