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薪酬绩效管理方案.doc

上传人:无敌 文档编号:680353 上传时间:2018-04-18 格式:DOC 页数:45 大小:315.50KB
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资源描述

1、XXXX 有限责任公司薪酬绩效管理方案20120520 发布 201206 01 实施XXXX 有限责任公司 发布编制 审核 审批人力资源部 人力资源总监 总经理薪酬绩效管理方案一、薪酬绩效管理的目的1、薪酬绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力,合理分配薪酬2、通过薪酬绩效管理实现公司目标3、通过薪酬绩效管理改善公司整体运营管理4、通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划5、通过薪酬绩效管理实现“共赢”6、为下一期的薪酬绩效指标完成做准备二、薪酬绩效考核的原则:1、 公 平 原 则 公 平 是 确 立 和 推 行 人 员 考 绩 制 度 的 前 提 。 不 公 平 , 就 不 可 能 发

2、 挥 考 绩 应有 的 作 用 。 2、 严 格 原 则 考 绩 不 严 格 , 就 会 流 于 形 式 , 形 同 虚 设 。 考 绩 不 严 , 不 仅 不 能 全 面 地 反映 工 作 人 员 的 真 实 情 况 , 而 且 还 会 产 生 消 极 的 后 果 。 考 绩 的 严 格 性 包 括 : 要有 明 确 的 考 核 标 准 ; 要 有 严 肃 认 真 的 考 核 态 度 ; 要 有 严 格 的 考 核 制 度 与 科 学而 严 格 的 程 序 及 方 法 等 。 3、 单 头 考 评 的 原 则 对 各 级 职 工 的 考 评 , 都 必 须 由 被 考 评 者 的 “直 接

3、上 级 ”进 行 。 直 接 上级 相 对 来 说 最 了 解 被 考 评 者 的 实 际 工 作 表 现 (成 绩 、 能 力 、 适 应 性 ), 也 最有 可 能 反 映 真 实 情 况 。 间 接 上 级 (即 上 级 的 上 级 )对 直 接 上 级 作 出 的 考 评 评语 , 不 应 当 擅 自 修 改 。 这 并 不 排 除 间 接 上 级 对 考 评 结 果 的 调 整 修 正 作 用 。 单头 考 评 明 确 了 考 评 责 任 所 在 , 并 且 使 考 评 系 统 与 组 织 指 挥 系 统 取 得 一 致 , 更有 利 于 加 强 经 营 组 织 的 指 挥 机 能

4、。 4、 结 果 公 开 原 则 考 绩 的 结 论 应 对 本 人 公 开 , 这 是 保 证 考 绩 民 主 的 重 要 手 段 。 这 样 做 , 一方 面 , 可 以 使 被 考 核 者 了 解 自 己 的 优 点 和 缺 点 、 长 处 和 短 处 , 从 而 使 考 核 成绩 好 的 人 再 接 再 厉 , 继 续 保 持 先 进 ; 也 可 以 使 考 核 成 绩 不 好 的 人 心 悦 诚 服 ,奋 起 上 进 。 另 一 方 面 , 还 有 助 于 防 止 考 绩 中 可 能 出 现 的 偏 见 以 及 种 种 误 差 ,以 保 证 考 核 的 公 平 与 合 理 。 5、

5、结 合 奖 惩 原 则 依 据 考 绩 的 结 果 , 应 根 据 工 作 成 绩 的 大 小 、 好 坏 , 有 赏 有 罚 , 有 升 有 降 ,而 且 这 种 赏 罚 、 升 降 不 仅 与 精 神 激 励 相 联 系 。 而 且 还 必 须 通 过 工 资 、 奖 金等 方 式 同 物 质 利 益 相 联 系 , 这 样 , 才 能 达 到 考 绩 的 真 正 目 的 。 6、 客 观 考 评 的 原 则 人 事 考 评 应 当 根 据 明 确 规 定 的 考 评 标 准 , 针 对 客 观 考 评 资 料 进 行 评 价 ,尽 量 避 免 渗 入 主 观 性 和 感 情 色 彩 。

6、7、 反 馈 的 原 则 考 评 的 结 果 (评 语 )一 定 要 反 馈 给 被 考 评 者 本 人 , 否 则 就 起 不 到 考 评 的教 育 作 用 。 在 反 馈 考 评 结 果 的 同 时 , 应 当 向 被 考 评 者 就 评 语 进 行 说 明 解 释 ,肯 定 成 绩 和 进 步 , 说 明 不 足 之 处 , 提 供 今 后 努 力 的 参 考 意 见 等 等 。 8、 差 别 的 原 则 考 核 的 等 级 之 间 应 当 有 鲜 明 的 差 别 界 限 , 针 对 不 同 的 考 评 评 语 在 工 资 、晋 升 、 使 用 等 方 面 应 体 现 明 显 差 别 ,

7、 使 考 评 带 有 刺 激 性 , 鼓 励 职 工 的 上 进心 。三、薪酬绩效考核制度制定的依据1、部门考核依据(1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的 80%.(2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策,

8、 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) . 绩效权重占部门得分的 20%2、员工个人绩效考核依据(1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的准确性. (2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程

9、度;及所完成的工作是否达到实 际要求,工作日记记录完整. (3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满. (4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路. (5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短

10、.(6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力. (7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理. (8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能力,具有超前意识) .(9)

11、客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是否能及时分析并改进.(10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与策划与实践团队目标.(11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.四、薪酬构成(一)正式职工正式员工薪酬=基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金 1、基本工资:

12、是薪酬的基本组成部分,根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受,无出勤不享受。 2、岗位津贴:是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。3、绩效奖金:绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作,公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见公司绩效考核管理规定 。 4、加班工资:加班工资是指员工在双休日、国假、及 8 小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司 D 职级(包含 D 级)以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制,工作时间以完成固定的工作职责与任务为主,所以不享受加班工资。 5、各类补贴: (1) 特殊津贴:是

13、指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。(2)其他补贴:其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。 6、个人相关扣款:扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。 7、业务提成:公司相关业务人员享受业务提成,按公司业务提成管理规定执行。8、奖金:奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励,包括专项奖、突出贡献奖等。 (二)试用期薪酬 1、试用期间的工资为(基本工资+岗位津贴)的 80%。 2、试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的,不享受受试用期间的绩效奖金。 3、试用期合格并转正

14、的员工,正常享受试用期间的绩效奖金。 (三)见习期薪酬见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。 (四)薪酬调整薪酬调整分为整体调整和个别调整。 1、整体调整:指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整,包括薪酬水平调整和薪酬结构调整,调整幅度由董事会根据经营状况决定。 2、个别调整:主要指薪酬级别的调整,分为定期调整与不定期调整。薪酬级别定期调整:指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。薪酬级别不定期调整:指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。 3、各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委

15、员会审批,审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。 五、薪酬的支付 1、薪酬支付时间计算 (1)执行月薪制的员工,日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。 (2)薪酬支付时间:当月工资为下月 15 日。遇到双休日及假期,提前至休息日的前一个工作日发放2 下列各款项须直接从薪酬中扣除: (1)员工工资个人所得税; (2)应由员工个人缴纳的社会保险费用; (3)与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项; (4)法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项(如罚款) ; (5)司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。 3、工资计算期间中途聘用或离职人员,工资计算

16、期间未全勤的在职人员工资计算如下: 应发工资 = (基本工资+岗位津贴)-(基本工资+岗位津贴)缺勤天数/20.83 4、 各类假别薪酬支付标准 (1)产假:按国家相关规定执行。 (2)婚假:按正常出勤结算工资。 (3)护理假:(配偶分娩)不享受岗位技能津贴。 (4)丧假:按正常出勤结算工资 (5)公假:按正常出勤结算工资。 (6)事假:员工事假期间不发放工资。 (7)其他假别:按照国家相关规定或公司相关制度执行。 5、社会保障及住房公积金 (1)员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。(2)薪酬保密人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及

17、管理人员必须保守薪酬秘密。 六、薪酬预算1、确定薪酬类型:A、年薪类;B、提成类;C、其他类(与效益不直接挂钩)2、各薪酬类型的具体人员(1)年薪类人员划分:如:总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员(营销中心、技术中心、商务中心、工程中心)正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性,对副职岗位(营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理)也归属为年薪制,让副职与正职共同努力,做好配合和分管工作。(2)提成类人员划分:如:B1 营销中心业务员/营销助理、B2 技术中心部长

18、、B3 技术中心设计员、B4 调试技术员、B5 化验员、B6 商务中心预算员、B7 研发中心维修部全体人员。考虑到 B 类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系,以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例,降低月标准工资的占比。这是 M 公司薪酬策略的一个重要方面。B 类人员没有年终奖。(3)其他类(与效益不直接挂钩)人员划分:如:C1 总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2 后勤工人、C3工程中心管理人员。比如技术中心的网络管理员,虽然该岗位在技术中心工作,但因为该岗位是对整个公司负责的,不享受技术中心提成分

19、配,C 类人员对公司价值大小不一样,他们享受的年终奖总额不同,所以对 C 类进行了 C1/C2/C3 的分类。3、各类人员薪酬结构薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他 4 部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。A 类:年薪。B 类:标准工资(岗位工资+绩效工资) 、津贴、提成、其他。C 类:标准工资(岗位工资+绩效工资) 、津贴、年终奖、其他。4、薪酬预算的方法和内容依据公司年度经营目标、历史工资水平、B 类人员提成类人员管理办法 、最高/考核/最低毛利额目标值、各类人员的年薪总额收入相对比例(比如年薪占工资总额的比例) 、工资总额的计提比例(工资总额与毛利额的比例)测算确定各类

20、人员的薪酬总额的预算。薪酬总额预算内容:标准工资总额、津贴总额(住房、电话、夜班、出差等) 、其它(加班、福利等)总额、提成、年终奖。津贴、其它类的总额预算是企业相对固定的支出,不与企业的效益直接相关。故对这两项的支付单独做预算。薪酬预算主要是测算工资总额(标准工资、提成、年终奖)的分类预算,工资总额预算的确定是依据毛利额的一定比例R(工资计提比例)提取,体现员工与企业同享成功、共担风险。标准工资总额预算方法:自上而下的测算:依据工资总额预算(R 与毛利额计算出来)减去年薪制人员薪酬总额、提成类人员的提成总额、年终奖总额,余下部分即为标准工资总额,基于此再确定 A/B/C 人员的工资占比(比如

21、 A 类总额占工资总额的比例) 。自下而上的测算:参照历史工资水平(各类人员的年度收入) 、市场水平、历史 A/B/C 人员的工资占比确定 A/B/C 人员的年度总额进行标准工资总额预算。这两个过程需要反复多次的测算才能确定一个合理的薪酬预算总表。特别对于第一次做薪酬预算的企业。5、各类人员的薪酬总额预算(1)年薪类人员依据公司年度经营的最高/考核/最低目标确定最高/考核/最低的年薪发放总额。依据年薪制岗位的重要性确定合理的标准年薪。实际年薪=完成经营业绩对应的标准年薪年度考核系数(2)提成类人员依据 B 类人员现有的职务、标准工资总额、年度薪酬水平、B类提成类人员管理办法 、公司业绩目标,分

22、别测算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7 人员的全年薪酬总额。(3)其他类人员年薪预算 C 类人员的标准工资总额依据历史平均值和增长比例确定标准工资总额。重点是确定 C 类人员年终奖总额预算。为了体现年终奖与公司效益挂钩,依据经营业绩确定年终奖总额。6、调整具体步骤: (1)结合实际确定公司的薪酬总量和薪酬水平; (2)确定公司薪酬的总体架构,明确各部分的大致比例关系,明确各部分的发放办法; (3)制定工资等级或系数表,合理级差; (4)确定各岗位对应的工资等级; (5)制定与各部分薪酬相对应的考核制度; (6)提交公司领导和员工讨论,征求意见并修改; (7)提交董事会讨论通过; (8

23、)具体实施.七、薪酬调整方法薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。(一)薪酬水平调整薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下,将薪酬水平调整的过程。薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。 1、薪酬整体调整 薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化,而对公司所有岗位人员进行的调整。 薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平,调整方式一般有以下几种: (1)等比例调整 等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。

24、等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工,从激励效果来看,这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。 (2)等额式调整 等额式调整是不管员工原有工资高低,一律给予等幅调整。 (3)综合调整 综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点,同一职等岗位调整幅度相同,不同职等岗位调整幅度不同,一般情况下,高职等岗位调整幅度大,低职等岗位调整幅度小。 在薪酬管理实践中,薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。 如果是因为物价上涨等因素增加薪酬,应该采用等额式调整,一般采取增加津贴补贴项目数额的方法;如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整,应该采用等比例调整法或综合调整法,一般都是通

25、过调整岗位工资来实现;如果是因为工龄(司龄)因素进行调整,一般采取等额式调整,对司龄(工龄)工资或津贴进行调整。 对于岗位工资的调整,一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级,调整形式是由工资等级表的形式决定的。一般情况下,不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则,同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。 2、薪酬部分调整 薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况,而对某一类岗位任职员工进行的调整,可以是某一部门员工,也可以是某一岗位序列员工,亦或是符合一定条件的员工。 年末,人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况,提出岗位工资调整方案,经公司讨论后实施。一般情况下,个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。对年终绩效考核结果优秀的员工,

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