1、规划未来，把握现在，赢取竞争优势 人力资源管理规划的思路、目标和成果,2011-8-21,人力资源规划的意义,和谐共生 多方共赢,对企业 创造战略落地所需的内部环境 提供战略落地所需的人力资源,对员工 引导自我成长 规划职业生涯,对人力资源管理部门 明确方向和目标 优化人力资源管理系统 转变角色，发挥“伙伴”作用,3,人力资源规划的内涵,现在(As-Is),未来(To-Be),人力资源规划的操作思路,HRM的战略性问题 + 问题解决方案,人力资源管理,核心人力资源,人力资源管理的理念体系 人力资源管理的改进目标,能力审计：VRIO评估及缺口分析 核心能力-人力资源管理支撑矩阵,实施规划,高绩效
2、人力资源管理系统 人力资源管理体系构建和模块改进 人力资源价值分析和人力资源管理绩效测量 人力资源管理能力建设：人力资源管理部门和直线经理的的功能、结构和角色更新 e-HR系统建设,备注:VRIO的含义 Value：能抓住机会/应对挑战？ Rarity：是否稀缺/竞争是否也有？ Imitability：是否难以模仿/替代？ Organization：能在组织充分利用？,人力资源规划的前提和基础,HR和HRM现状,战略和文化,人力资源规划的主要成果,HRM的战略性问题 + 问题解决方案,人力资源管理,核心人力资源,实施规划,高绩效人力资源管理系统 人力资源管理体系构建和模块改进 人力资源价值分析
3、和人力资源管理绩效测量 人力资源管理能力建设：人力资源管理部门和直线经理的的功能、结构和角色更新 e-HR系统建设,人力资源规划的前提和基础,战略和文化,HR和HRM现状,预期成果 人力资源规划报告（HRP） 人力资源战略报告（HRS） 人力资源转型规划（HRT）,1、HRP 1.1 基本框架,从内容上看,数量：多少人？ 结构：哪些人？从纵向（即职位层级如高/中/基等）和横向（即职位类别如人力资源/财务等） 质量：什么样的人？从能力、心态（满意度/敬业度）和行为（组织文化）三个角度展开,从对象上看,人力资源规划/HRP,员工队伍规划：针对全体员工，细化到职族（Job cluster） 核心人才
4、规划：针对核心人才，细化到序列（Job family）或岗位,1、HRP 1.2 工作流程，以员工队伍规划为例,1、HRP 1.3 成果示例，以员工队伍规划为例,1、HRP 1.4 工作流程，以核心人才规划为例,1、HRP 1.5 成果示例，以核心人才规划为例,2、HRS 2.1基本思路,战略和文化落地所需的 人力资源管理,人力资源管理现状分析,战略导向(To-Be) 理想态的人力资源管理,问题导向（As-Is） 现实态的人力资源管理,人力资源战略 （HR Strategy）,人力资源管理的机构建设 （Organization & Structure）,人力资源管理的机制建设 （Policy
5、& Process）,人力资源规划（HRP） 落地所需的人力资源管理,人力资源管理的能力建设 （People & Technology）,接下来对加粗部分进行详细解读,2、HRS 2.2.1 现状分析基本思路,技术（Technology） 组织（Organization） 流程（Process） 人员（People） 战略（Strategy） 资源（Sourcing）,投入（Input）,招聘配置 培训开发 薪酬管理 绩效管理 职业生涯管理 核心人才管理,过程(Process),公司： 组织能力 组织氛围 组织绩效 员工： 能力成长 工作绩效 员工敬业度/满意度,产出(Output),2、HR
6、S 2.2.2 现状分析运用“组织诊断问卷”研究目前组织存在的主要问题,2、HRS 2.2.3 现状分析运用“组织文化问卷”分析组织氛围及其对员工的影响,2、HRS 2.2.4 现状分析运用“员工敬业问卷”理解员工心态及其改进之道,2、HRS 2.2.5 现状分析通过深度访谈获取人力资源管理存在的不足,2、HRS 2.2.6 现状分析运用“业务组件模型”绘制公司人力资源管理成熟度,2、HRS 2.2.7 现状分析 运用TOPPSS工具分析人力资源管理问题的原因,领域,问题,TOPPSS工具,技术,人员,流程,组织,资源,缺乏承担明确的人才管理职责的部门和岗位,经理的绩效管理流程不能识别好的人员
7、经理,XXX,XXX,缺乏高端的领导人才发展的专业人员,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,D1,XXX,D2,XXX,D3,B1,B2,B3,C1,C2,C3,战略,缺乏清晰的人力资源战略规划,A1,XXX,A2,XXX,A3,E1,E2,E3,F1,F2,F3,企业战略发展提出的要求,企业自身人才和经理的期望,领先企业的人力资源管理实践,人力资源管理现状,主要差距,2、HRS 2.2.8 现状分析综上多种方法，结合IPO框架分析HRM的主要问题,2、HRS 2.3.1 战略导向基于战略分析提出未来人力资源管理的战略性命题,2、HRS 2.3.2 战略导向应用德尔
8、菲法对上述战略性命题进行优先度排序,2、HRS 2.3.3 战略导向并对人力资源管理战略性命题进行逐个解读,2、HRS 2.3.4 战略导向并对人力资源管理战略性命题进行逐个解读（续）,移动信息专家,组织,能力,文化,强化产品与业务的开发与管理 矩阵式架构的运作 项目式运作与管理 流程外包，整合外部资源打造高效产业链,客户需求理解与把握 提供整体解决方案 产品与业务开发 产品营销 资源整合 产品管理,创新文化 合作文化 服务文化 共赢文化（与伙伴）,2、HRS 2.3.5 战略导向最后得出战略落地所需的人力资源管理支撑,2、HRS 2.4.1 人力资源战略基本思路,2、HRS 2.4.2 人力
9、资源战略战略表述,26,2、HRS 2.4.2 人力资源战略演进路径,2、HRS 2.5.1 机构建设借鉴业内最佳实践和效率提升设置和归并HRM职能,解答基本问题，为客户提供“一站式”的自助服务 人员招聘、保险福利、工资发放等传统人力资源职由共享中心集中处理,为事业部/地区的员工和直线经理提供咨询 处理须由事业部/地区处理的人力资源管理业务如招聘、培训和组织发展等,集团范围内的人力资源管理，如 人力资源战略设计和人力资源管理制度与流程的优化等,人力资源管理共享中心,人力资源业务伙伴,人力资源管理专家,IBM的人力资源管理 共享服务模式,2、HRS 2.5.2 机构建设并在此基础上设置HRM专业
10、条线的组织架构,Reporting Structure Subordination Direct / indirect reporting lines Site vs business vs function,Objectives / Major Tasks Process Responsibility Roles & Responsibilities, Accountabilities,Performance Measures Performance Mgmt / MBO Reward Systems,Unit /Team design based on function/location/customer etc.,Cross-functional teams Committees Projects (KM) Networks IT support Alliances,3、HRT 3.1 基本思路,HRP 人力资源规划,HRS 人力资源战略,HRT 人力资源转型任务,Resources 所需资源,Risks 风险及其应对策略,Measurements 衡量指标,People 责任者/参与者,Action Plan 行动计划/实施方案,3、HRT 3.2 成果示例,交流与问答!,感谢您的关注，欢迎指正！,
