1、IBM组织与人才发展管理咨询 2010-11,筑事业长青之基 建澳柯玛腾飞之势,目录,为什么领导力重要？,1,经理的职责与能力要求,2,如何提升领导力？,4,如何认知领导力？,3,数据来源：Hay Group,经济全球化带来的多元化管理风格的适应能力不够，少数业绩优良的领先企业在更全面的领导力发展上遇到外向拓展的瓶颈 麦肯锡（McKinsey）2005年所做的领导力调查，在未来10至15年中，中国“将需要75000名能在全球化环境中有效工作的领导者，而当今中国只有3000到5000人”。,中国企业领导力效能,3,中国企业自身对领导力发展不佳，有自己的看法 如右图所显示：31%的中国企业认为时间
2、与精力有限，无暇投入领导力发展措施；30%的中国企业指出企业发展、挑战并锻炼人才的机会有限；13%的中国企业指出，对于领导力发展，直接上级有竞争危机感；而15%的中国企业存在害怕培养好的人才被竞争对手挖走的心理障碍。,数据来源：Hewitt Associates research,中国企业自身对缺乏领导力的看法,阻碍中国企业领导力开发的重要因素,4,在如今复杂、多变的商业环境中，企业要持续发展、走向未来的成功需要人力资本管理方面具备以下四项核心能力,资料来源：The Global Human Capital Study 2008,关注员工职业生涯发展的一体化人才管理模式,着眼于战略考量和效率衡
3、量的人力资源分析模式,带领员工应对变化、建功立业的卓越领导团队,能对外部市场变化做出迅速反应的员工队伍,IBM认为组织领导力是贯穿战略与执行的关键，是影响整个组织绩效的重要因素之一,Strategy 战略,市场洞察,战略意图,创新焦点,业务设计,文化氛围,关键任务,人才,正式组织,Execution 执行,市场结果,Performance 业绩差距 Opportunity 机会差距,差距,Core Value 价值观,Leadership领导力,Competencies Styles,70%,28%,IBM的战略关注创新和增长 当制定或重新设定战略的时候,“领导力”和“执行力”元素也应该重新设
4、定 动态增长战略要求不同的领导力和提升的执行力 所有的IBM领导都需要增加对所需能力的关注并不断提高能力水平，从而成功地领导一个增长与创新的公司 所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者-自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范，示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。,目录,为什么领导力重要？,1,经理的职责与能力要求,2,如何提升领导力？,4,如何认知领导力？,3,回想一下你曾经共事过的经理，写下对他们的评价什么原因让你觉得这位经理是优秀的或者糟糕的? 请列出两方面的具体事例,一位糟糕经理的表现一位出色经理的表现,经理的角色,在大多数组织中，经理担负着 ：,指引团队产生成果,影
5、响上级,创建并参与协作关系,创建并参与协作关系,Do what?,计划 沟通 分工 激励 评估 培养 。,管理者的角色划分,领导(Lead)个人 个人领导力/玻璃鱼缸效应 组织 - 方向/ 以身作则/ 授权/ 价值观,实施(Do)自己必须做的/必要的（专长）,管理(Manage) 人员- 人力资源/ 发展/ 评估/ 奖励业务-组织/ 流程/ 计划 / 财务 /控制,管理者的挑战：领导与管理角色的平衡,人的成长 突破、变革 引导、激励 作对的事情 长期目标 用影响力做事 价值观、信任,Leadership领导,任务完成 维持、稳定 控制、约束 把事情做对 短期目标 用权威做事 纪律法规程序,Ma
6、nagement管理,管理者的挑战：如何平衡人与事的管理,领导力的五个层次,第五层：尊重尊崇 大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养提拔第三层：成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层: 自愿个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力 大家跟随你是因为他们必须这样做,信任是关键,信任不是来自于特殊的技巧，而是来自于领导的四个特征： 领导者有胜任能力 领导者必须有一致性 领导者必须坚定不移，和追随者站在一起 领导者有同情心其值得托付，他们真诚地关心追随者的生活,目录,为什么领导力重要？,1,经理的
7、职责与能力要求,2,如何提升领导力？,4,如何认知领导力？,3,素质,素质举例,动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为；动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。,动机最深层次的素质,发生了什么？,100,50,50,100,成就动机达到或超越优秀的标准， 并/或提升其绩效,亲和力动机避免紧密关系的中断， 与人友善相处,影响力对他人有影响或造 成较强烈的影响,三大社会动机,成就动机（Ach）,主题特征：达到或超过能卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效。 当成就动机被激发起来时，人们会下意识地关注或思考
8、： 超越某个优秀人物的工作绩效；达到或超过自己设定的卓越绩效标准； 做有创新意义的、独特的，或改进性的工作； 对个人事业进步做长期的打算和规划。,亲和力动机 (Aff),主题特征：建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系。 当亲和力动机被激发时，人们下意识地关注或思考： 建立、恢复或保持紧密而和谐友好的人际关系，被别人喜欢和接受； 不要与他人分离或破坏一个良好的关系，希望恢复与别人的紧密关系； 把集体活动看作与别人交往的机会。,影响力动机 (Pow),主题特征：对别人产生或施加影响。 当影响力动机被激发时，人们会下意识地关注或思考 采取强有力的行动，包括： 对别人行使强制性的行为； 不请自来地为别
9、人提供帮助、建议或支持； 通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人； 影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人； 试图给别人留下深刻印象； 如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应 看重自己的名声，地位，或实力。,卓越的扭转乾坤的领导人,卓越的矩阵管理架构中的经理人,高 中 低,卓越的创业者,卓越的CEO,HayGroup.,一些典型的动机形状,高 中 低,高 中 低,高 中 低,Ach Aff Pow,Ach Aff Pow,Ach Aff Pow,Ach Aff Pow,价值观,动机是人内心的一种满足感、一种快乐，一种内心的冲动，是潜意识的东西。 是内心的
10、东西、驱动人的行为，除此之外，人是理性的，价值观会影响到人的行为，是认识的范畴，个人认为什么是重要的，价值观是一个判断，会受环境因素的影响。 二者如何互动去影响人的行为的？感性的认识来自于动机的比较多一些，理性的认识来自于价值观比较多一些。,什么时候你最舒畅,管理风格的六种类型,指令型,愿景型,亲和型,民主型,领跑型,辅导型,指令型风格,主要目标：直接服从给予指示要求员工该做些什么而不是给予指导。要求直接服从。严密控制。反馈以批评和纠正为主。通过说明不服从命令的不良后果，激励员工。,DIR,强制型,愿景型风格,主要目标：提供长期指导和前景 制订和阐明一个明确的前景。 促使员工深刻了解前景。 将
11、“推广前景”作为工作的重点。 通过让员工从其自身或组织的长远利益角度，来了解实现前景的必要性 就大的前景设立标准并监督绩效。,DIR,强制型,VIS,权威型,亲和型风格,主要目标：建立协调关系 最为关注的是推进同事之间的友好互动和团队发展。 将重点放在解决员工的个人需求上。 确定正面反馈的机会； 强调员工士气对绩效的重要性。 避免与绩效相关的冲突。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,民主型风格,主要目标：建立承诺，产生新设想 相信员工能够为自己设立正确的方向。 邀请员工参与制订决策； 寻求机会，统一意见。 多召开会议，听取员工意见。 对满意的表现给予奖励； 尽量少给予负面的反馈。
12、,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,PAR,民主型,领跑型风格,主要目标：出色地完成工作 以身作则。 订立高标准，要求其他人了解隐藏在示范后面的基本原理。 不姑息不好的表现。 在员工碰到困难时施以援手或给予详细的任务指导。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,PAR,民主型,PAC,领跑型,辅导型风格,主要目标：他人的长期职业发展 帮助员工认清其特长和不足。 鼓励员工建立发展目标。 在发展过程中，与员工达成一致意见。 提供即时指导和反馈。 为了长期的发展，可改变当前的绩效标准。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,PAR,民主型,PAC,领跑型,COA,辅
13、导型,40,74,72,74,28,76,34,49,28,54,62,42,0,20,40,60,80,100,强制型,权威型,亲和型,民主型,领跑型,辅导型,杰出的,一般的,杰出的经理与一般的经理的管理风格,不同的管理风格组合对组织绩效有不同的影响,管理风格无好坏之分，分别适用于不同的时机，要因时、因事、因人而异,描述在您管理下的工作场所内的员工、任务以及环境状况。 您对您所领导的团队绩效的满意程度如何？ 您的管理风格是怎样的？ 在管理风格方面，您要准备进行哪些改变？ 您对员工的评估结果有哪些不理解的方面？,管理风格反思练习,35,什么是组织氛围？,员工对工作环境及团队氛围的认知 直接影响
14、员工工作效果的各种组织氛围因素,员工对他工作环境的感受。工作环境的各个方面将直接影响到员工的绩效,组织氛围,清晰度（组织结构/组织发展方向/组织对其期望）,标 准（持续提升/追求卓越）,责任感（自主程度/勇于承担风险）,灵活性（减少官僚主义/开拓创新）,激励性（绩效奖励/认可与鼓励）,团队承诺（信任、协作、奉献、自豪感）,组织氛围评估,38,如何改变组织氛围,39,实证研究揭示了三项相互关联的主要因素，证实它们会对组织绩效产生影响：管理者的素质管理者的领导风格组织气氛,领导风格,组织气氛,管理者的素质,最佳组织绩效,如何认知自己的领导力对组织绩效的影响,更加敬业，更多承诺，更多创意，更多创新，
15、自觉努力！,目录,为什么领导力重要？,1,经理的职责与能力要求,2,如何提升领导力？,4,如何认知领导力？,3,设定自己的目标,反馈,如今的我,未来的我,制定旨在改变的行动计划,持续不断的实践,加强沟通，获取大众的反馈,试验、试错,我有哪些优势？,哪些方面的素质需要发展？,未来的经营挑战,我必须作哪些改变？,我必须增强哪些优势？,自我意识,记录改进之处,任何年龄的任何人都能改善自身的素质准确的自我意识 只是起点 自我管理与持续不断的反复实践，才是成功的关键因素以1至2项关键素质为重点，聚焦发展,领导力是可以培养的-发展流程,一位管理者的 主要角色是 通过别人来完成工作！,首先，改变对角色的认知
16、从领头羊到驾车人的转变,对经理的主要能力要求包括：,制定目标 有效决策 时间管理 激励团队 辅导下属 影响他人 ,Emotional Intelligence,情商,新的研究先锋情商,对他人的正面影响,情商概念模型,自我意识,社会意识,自我管理,关系管理,什么是情商,情商是一种认知自我和他人情感的能力，它能够帮助我们自我激励并有效地管理自我和他人的情绪。 它使人们在充满挑战的岗位上、在具有更高要求的职业发展道路上获得成功，并且使人们更加有效地应对变化。 情商素质共分为18项，尽管每一种情商素质都很重要，但一个人要取得成功，并不要求具备全部的素质。你可以根据自身情况来综合运用情商素质，使工作更有
17、效率。,情商与绩效,表现出大部分核心情商素质的高级经理所带领的部门，其年营业额超过预定目标的20%；相反，没有表现出核心情商素质的高级经理所带领的部门，其年营业额却要低于预定目标的20%,情商素质可以为公司带来如此大的差别,情商发展为企业带来的价值,加强并发展员工个人能力帮助各级管理者提升领导能力，取得更优良的团队绩效帮助一线销售人员以及客服人员提高绩效结果并达到更好的业务目标,加强并发展员工个人能力,对中等复杂岗位来说（如销售人员、技术人员），一个高绩效者的生产力是低绩效者的12倍，是一般绩效者的185%。对非常复杂岗位来说（如保险销售人员，客户经理），一个高绩效者比一般绩效者高127%,不
18、同绩效者之间的 区别有1/3是由于技 术和智力上的差异， 而2/3是由于 情商差异所致,高绩效者是一般绩效者的1.27倍,高绩效者是低绩效者的12倍，是一般绩效者的1.85 倍,帮助管理者提升领导能力,在一家大型的饮料公司，使用标准方法雇佣的部门总经理，有50%在两年内都离职了，主要因为他们表现欠佳。 当该公司开始使用情商素质（比如自动自发、自信、领导力）进行甄选时，只有6%的经理在两年内离职。此外，87%通过使用情商素质录用的高管领导的部门排名公司业绩前三名，可以超出目标值的15%至20%。,50,6,20%,帮助管理者取得更优良的团队绩效,一个制造型工厂的生产主管们接受了情商素质培训，生产
19、事故减少了50%,正式投诉从每年15次降低到了3次，企业生产值比目标高出250,000美元,之后,之前,15 次,3次,250,000美元,50%,帮助一线销售人员以及客服人员提高工作表现,在一家跨国性化妆品公司，通过情商素质测试录用的销售员的业绩远远超过按照常规录用的销售员。一年内前者的销售额比其他销售人员高出91,370美元，使得公司净营业额提高2,558,370美元。并且这些销售人员第一年的离职率要比其他销售人员低63%,91,370美元,离职率减少63%,成功源于对他人产生积极的影响,在与他人的关系中，营造“共鸣”而不是“不和谐” 领导他人的关键情商素质是激励型领导素质,激励型领导,对
20、他人正面的影响,营造共鸣的障碍,无法与他人交流建立关系 贫乏的自我管理能力,关系管理能力的关键：同理心,同理心与他人交流建立关系的能力 同理心可以理解为是一种关注他人（倾听、观察非语言暗示）的能力以及 一种理解并认识到人与人之间区别的好奇心,同理心,激励型领导,对他人正面的影响,情感的自我控制,情感的自我控制甚至是在面对压力和个人烦恼的情况下，保持冷静的能力 情感的自我控制帮助减缓他人的负面情绪 仕途夭折的主要因素就是自我控制的缺乏,对他人正面的影响,同理心,激励型领导,情感的 自我控制,是什么触发杏仁核劫持?,新皮层（思维大脑）,杏仁核（情感大脑）,战斗还是逃跑,杏仁核劫持,被定义为具备以下
21、组成部分： 触发事物 很强的情感 立即反应 随即的后悔,自我意识是情商素质模型的核心,自信：相信自己领导激励他人、使他人跟随自己的能力 问题：这可以发展吗？,对他人正面的影响,同理心,激励型领导,情感的 自我控制,自信,情商素质框架,自我意识,社会意识,自我管理,关系管理,情感的自我意识 准确的自我评估 自信,同理心 组织意识 服务意识,情感的自我控制 可信赖性 适应能力 成就导向 主动性 乐观、积极,培养他人 领导力 变革催化剂 影响力 冲突管理 团队协作,自我意识,情感的自我意识：了解情感如何影响我们的行为表现。具有这项素质的人能洞察自己的情感，了解自己情感的涵义，意识到情感的触发点，了解
22、自己的感受。 准确地自我评价：认识到自己所能掌握的资源和能力及所面临的限制（不足）。 自信心：对自己的价值和能力充满信心。,自我管理,情感的自我控制：能控制破坏性的情感和冲动。具有这项素质的人能在紧迫或敌对的情感压力下保持有效的工作状态。 诚实正直：言行一致，说到做到，行为表现与个人的价值观相吻合。 适应能力：在处理变化的情况时，表现出充分的灵活性。具有这项素质的人愿意根据新的信息或变化改变他们的想法和方法。他们能够很好应对多样的要求。 成就导向：努力提高或达到具有挑战性的目标。具有这项素质的人会采用各种方法提高绩效，设定具有挑战性的目标，敢于尝试可预测的风险。 主动性：抓住并利用各种机会。
23、乐观、积极：不顾障碍和挫折，持续不断地追求目标。具有这项素质的人倾向于以正面积极的眼光来看待他人、看待所处的情形或情件。,社会意识,同理心：能觉察他人情感，了解他人的观点，并关心他人的利益。具有这项素质的人能真正理解他人未表达出的感受和想法。 组织意识：了解集体当中情绪的表现和内部权力关系。具有这项素质的人关注权力关系，能准确地发现影响中心人物、关系网络和他们之间的互动关系。 服务意识：认识并满足消费者或客户的需求。,社交能力,培养他人：觉察到他人的发展需要并提升他人的能力。具有这项素质的人会像导师一样行为处事，给予他人建设性反馈，在他人成长过程中提供支持，并委派适当的任务以发展他人。 领导力
24、：激励、指导他人或团队。具有这项素质的人能团结他人完成工作任务，激励他人，激发热情。 促进变革：主动发动或管理变革。 影响力：具有这项素质的人通过说服或影响他人来获得他人的支持。 冲突管理：商谈和解决冲突。具有这项素质的人能找到双赢的解决方案，处理冲突，并在冲突处理过程中保持客观公正，表达不同意见。 团队协作：为了共同的目标与他人合作，创造团队的协作精神。具有这项素质的人能以相互依赖，而非相互孤立或竞争的方式与他人进行合作。,同理心：体察他人的感受和立场，对他人关注的事物表示出浓厚兴趣。,达到的行为层级,情商素质的行为层级,4. 深刻理解他人的观点立场,1. 倾听,3. Anticipates
25、 impact of actions or words,目标行为 层级,2. 懂得非语言暗示,3. 乐于接受多样性,表现该情商素质的难度随着等级增加而加大。,自我意识的重要性,研究证明，自我意识（自我认知）对于自我管理和社会意识都是必要的基础,自我意识对于自我管理的影响,具有自我意识的人，将有 50%的可能性显示自我管理的行为,49%,4%,51%,96%,有,没有,有,没有,N = 427, p .001 (Burckle and Boyatzis, 1999),83%,38%,自我意识对于社会意识的影响,具有自我意识的人，将有 38%的可能性显示社会意识,17%,62%,有,没有,有,没有
26、,N = 427, p .001 (Burckle and Boyatzis, 1999),自我意识,自我意识的核心就是如别人看你一样看待自己研究表明 “准确自我评价”素质Accurate Self-Assessment (ASA)很高的人，他个人观点和他人观点之间的差距要相对较小。(Burckle & Boyatzis, 1999). * N=214, t-values range from 2.27 to 6.46, p.001 360反馈是获得客观见解的关键所在,I. 自我意识,自我意识是情商的核心情感的自我意识：识别我们的情感是如何影响到我们的行为 准确的自我评价：知道自己个人的资源、
27、能力和极限 自信：对自我价值和能力的强烈认同,II. 自我管理,自我控制 情感的自我控制:控制住突发的情感和冲动 可信赖性:保持正直,与个人价值观表现相符 适应能力:在处理变革过程中保持灵活性 激励 成就导向:努力去提高或者是满足一个杰出的标准 主动性:积极争取机会 乐观、积极:在障碍和挫折面前坚持达到目标,III. 社会意识,同理心:感觉到他人的感受和视角，并且对他人所关心的事物也非常感兴趣 组织意识:领会一个团体的感情趋势以及权力关系 服务意识:预计、发觉和满足顾客或客户的需求,IV. 关系管理,引导他人 培养他人：感觉到他人发展需求并加强他们的能力 领导力:激励并指引个人和团队 变革催化
28、剂:发起或管理变革 与他人一起工作 影响力:对他人有影响力 冲突管理:协调并解决冲突矛盾 团队协作:与他人一起为了一个共同目标合作,情商素质练习,为了更好地理解情商素质的涵义，我们可以来看看它们所对应的行为表现。我们可以举一些例子，来说明要在工作中达到每个素质的目标层级，需要有什么样的行为表现1. 你们可以以小组讨论的方式进行，每组需要从上述的四组素质中选出四个素质2. 针对每个选定的素质，举一些具体的行为事例3. 和大家分享你们的事例你自己也可以继续思考一下其余的那些素质，会有什么样的行为表现,理解并解读报告：数据的有效性,总结反馈数据的来源和质量,1 1 1 1 1 1 3 3 3 2 2
29、 2,自我 上级 直接下属 同事,情商素质测评总结,类别 / 情商素质,表现水平,情感的自我意识,准确的自我评价,自信,3,自我意识,优势,1,除你之外其他人的平均分,3.5,3.0,2.8,具备了情商素质某个类别所需要的素质,需要加强和发展这个情商素质类别,除你之外其他人评估结果,自我,目标层级,2,3,4,情商素质测评总结,可信赖性,适应能力,1,自我管理,3.0,2.9,2.2,情感的自我控制,3.6,成就导向,主动性,2.4,2.9,1,1,乐观、积极,1,2,3,4,类别 / 情商素质,除你之外其他人的平均分,表现水平,优势,具备了情商素质某个类别所需要的素质,需要加强和发展这个情商
30、素质类别,除你之外其他人评估结果,自我,目标层级,关于情商素质测评结果的详细报告,情感的自我意识,其他人,自我,上级,直接下属t,3.5,3.7,3.5,3.3,同事,3.5,3.5,2.5,1.5,1.0,4.0,自我 Never Consistently11 11,Level Item# Emotional Self-Awareness1 68 Is aware of own feelings2 1 Recognizes the situations that arouse strong emotions in him/her3 27 Knows how his/her feelings
31、affect his/her actions4 18 Reflects on underlying reasons for feelings * Indicates that some of your assessors did not respond to the item,上级 Never Consistently11 11,直接下属 Never Consistently1 1 12 1 2 12 1,同事 Never Consistently1 12 1 11 1,权重,lb.,lb.,lb.,lb.,Joharis 窗口: 概念模型,自己知道的,自己不知道的,别人知道的,别人不知道的,
32、自我展示和反馈的影响,自己知道的,自己不知道的,别人知道的,别人不知道的,只有在自我发觉 的情况下:只有在收到反馈 的情况下:,I. 公众自我,III. 私人自我,II. 盲点,IV. 未知,自己知道的,别人知道的,别人不知道的,对照自己和他人的差异,在小组里分享你的“盲点”和“私人自我”并和大家一起努力扩大“公众自我的范围”。问其他人如下列问题: 就私人自我而言: 如果你表现出如“主动性”的素质，为什么其他人看不到？ 保持私人自我的特质会不会付出代价？ 如果你要展现某个素质并确保他人可以看到，那你打算怎么做？,领导者的通常的盲点,无论什么代价必须要赢或要表现成“正确” 设置太有野心或者不可能
33、达到的目标 在牺牲生活中其他一切的情况下强迫性地工作 过多强迫他人，使他们筋疲力尽 微观管理或越俎代庖而不下派权力 为了自己个人的私利追求权力，而不是为了公司 无论什么代价都要看上去表面风光 将自己的失败归咎于他人,个人改变的过程,认识到改变的需要 需要一个框架来界定什么需要改变或可以改变 通过测评来界定目前的状态 设定并实现改变的目标 评估在达成目标过程的进步,360度评估的价值,准确的自我洞察，对于获得成功的生活/工作非常重要 如果人们能听取、吸收和理解他人的反馈，就能得到准确的自我洞察 360度评估提供了一种能辅助这个过程的工具,确定需要提高的方面:,1. 在您目前的岗位上，你面临最大的
34、问题和挑战是什么?确定十个可以成功应对上述挑战的关键情商素质3. 仔细思考你的测评报告，专注于那些你已经识别的素质。界定哪些是你的优势，哪些是可能需要提高的地方，下表可以帮助你更好地整理自己的测评数据。,选择一到两个改进的方面：,改变意味着要把新的行为方式“固化”在体内，就如同练出新的肌肉 当你专注于一两项改变时，锻炼这部分“肌肉”至少6个月以上是最容易成功的,集体分享行动计划,这个计划必须是让人充满激情的 明确的目标会产生预期的结果，也需要得到支持 有谁会提供这些支持呢？,Motivation,激励,激励的概念,我们都希望员工可以精力充沛的工作，但只有精力是不够的。行动必须指向一个结果由领导
35、者和组织的目标组成。因此激励也包含指导方向和精力。我们还期望员工即使遇到困难、即使领导不在也能实现目标。简而言之，我们需要激励组成的第三部分持续。,可以 持续,方向 明确,富有 激情,练习：,您都使用过哪些激励手段？ 什么情况下您使用了什么手段，激励效果特别好？ 什么情况下激励失效了?,三种激励模型,需求,Abraham Maslow（马斯洛）确定了个人需求的层级。他的模型认为满足那些需求可以引发激励。先满足低层次的需求，然后顺着层级向上依次进行。例如一个人的基本物质需求满足了之后，就引发出对安全的需求。当他感到安全之后，需要朋友和感情的社会的需求就开始占据主要地位。一旦社会的需求被满足了之后
36、，自尊的需求就产生了。最终，当自尊的需求满足了之后，就引发出对发展的需求。马斯洛认为发展的需求永远无法完全满足，所以可以一直激励那些低层次需求已经满足了的人。,马斯洛需求层次理论,管理者如何应用马斯洛需求层次理论？,一旦满足了员工低层次的需求，就不再有激励的作用了。另一方面，如果低层次的需求没有满足，也不会满足较高层次的需求。因此，如果金钱可以满足员工低层次的需求，并且这些需求已经满足，通过提高工资来让员工从事更难、更费时间的工作就行不通了。 其次，管理者为员工安排具有挑战性的工作时，该管理者可能认为这样做会引发出员工对发展的需求，但实际上员工低层次的需求还没有满足（例如，一个单身父母亲没有足
37、够的钱抚养孩子）。在这一案例中，由于在当时发展的需求并不能激励员工，所以该管理者的目的不能实现。,克雷顿奥尔德弗对需求理论的发展,Clayton Alderfer（克雷顿奥尔德弗）致力于深入研究需求和激励的关系。他简化并延伸了马斯洛前期有价值的研究。奥尔德弗认为需求能被分成三类：,奥尔德弗研究的一项重要的贡献是提出了“受挫的需求”的概念。该理论认为当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。,克雷顿奥尔德弗对需求理论图示,期望理论,期望理论帮助管理者了解一个人决定是否完成一项工作时的思维过程。期望理论帮助解释个人选择的问题，例如，一个员工如何在多
38、项工作选择中进行决策。期望理论对领导者很有用，因为它帮助解释了影响一个人决定是否完成一项工作时的因素。研究期望理论的学者认为有三个影响因素：,期望理论的三个影响因素,描述了一个人关于他的能力与相关行为的信念是否有能力完成这个行为。 例如，如果得到提升的绩效标准太高，即使我希望得到晋升，但因为我知道我没有能力达到要求的绩效水平，我也不会尝试该工作。,期望,激励的乘法表达式,关于效价的解释对你来说意味着什么呢？它意味着只有当下属对某一行为感兴趣时，这一行为才是一种激励。,激励要满足三个要素,激励是一个乘法,激励 = 期望 x 手段 x 效价,激励是期望乘以手段再乘以效价的结果。从个角度来说如果上述
39、的三个要素中有一个为零，那么期望也会是零。在激励员工之前要先明确这三个要素。,公平理论,第三个激励理论是公平理论。公平理论呈现出对公平的渴望和其他人相比要被公平的对待。,管理者如何将公平理论应用于实践？（1）,情境：有两个员工Joe和Suzanne。他们在年度考评中处于同一个等级。由于他们的工资等级很相似，所以他们的可变薪酬是一样的。在几个月以后，你发现Joe不再像以前那么努力的工作了。少量的工作也不完成或者完成的很差。是怎么回事呢？ Joe只是在一个月前获得了可变薪酬，那时他工作的还很开心。 问题：经过了解你会发现Joe的真实感受。Joe认为他比Suzanne对团队做出了更大的贡献。当其他人
40、都回家之后，只有Joe自己在加班。简单的说就是他认为他对组织的投入比其他同事多。 因此Joe认为可变薪酬应该反映出他的贡献。但由于Suzanne拿到了一样多的可变薪酬，Joe就感到了不公平。事实上，可能Joe拿到的可变薪酬比他预想的多，但现在这已经不是重点了。重点的是Joe认为他的可变薪酬比参照人的少。由于Joe不能改变结果（可变薪酬），所以他就改变他的投入（工作的努力）。,管理者如何将公平理论应用于实践？（2）,解决方法：作为他的领导，你要教育Joe使他改变这种不公平的感觉。如果Joe的感觉是错误的Joe没有注意到Suzanne的投入之后这个问题就可以慢慢解决。然而，如果Joe的感觉是正确的
41、，那么报酬体系或者你操作的方式就要进行相应的调整。因为公平是一个很强的激励驱动力，管理者应该尽力了解员工对工作中公平的感觉。经验：公平理论认为我们比较的是自己和参照人的投入回报比。如果这个比率是不公平的，那么恢复公平就可以起到激励的作用。,如何发现可以激励员工的因素？,想发现激励员工的因素，一个最简单有效的方法就是：直接问员工。另有多种方法可以收集这些信息。,IBM的领导者如何激励员工？,允许下属制定决策。 鼓励下属创新工作。 帮助下属在IBM矩阵组织结构中工作。 当下属需要帮助时伸出援手。 确保下属拥有进行工作的资源。 确保下属明白他们的成就对IBM战略的贡献。 使下属消息灵通。 为促进下属
42、的发展提供反馈。 争取尽快的实施下属的好的观点。 支持下属寻找新的机会。 帮助下属在组织目标和想做的事之间做协调。 创造愉快的工作环境。 利用IBM的全球化规模和多样化帮助下属获得新的技能和经验。 确保下属获得公平的报酬。 欣赏下属杰出的贡献。,一些好的建议,使用“我们”，而不是“我”。 积极和建设性的谈论公司、领导、客户、竞争对手和同事。 将公司的战略介绍给你的同事。 积极的思考、行动和谈论。把你对公司战略和目标的热情释放出来。你会惊奇的发现你拥有多么强的感染力。 兑现你的承诺。 坦诚总是上策。如果你不得不传达一个坏消息，请站在听众的角度上问自己“这个消息对我有多大的冲击？”。 当评价他人时
43、要给出建设性的、发展性的反馈。 要具有耐心、客观、善于倾听的能力。 说“谢谢”代表着：感谢、赏识、称赞、证实、赞颂、喝彩、敬意、尊重、认同、崇拜、表扬等，请多说“谢谢”。,应避免的问题,激励工作狂。如果由于工作忽视了私人生活，那么工作和生活都将受到损害。 消极，应该尽可能避免长期的忧郁。 不切合实际的豪言壮语。如果你不诚实，人们会看透这一点。 尝试控制。人们通常希望和你一起工作，而不是为你工作。 延误处理团队成员之间的冲突。 不遵守承诺。这会对你和他人的关系产生极其恶劣的影响，尤其是当你的承诺对他们很重要的时候。一点点的不遵守承诺会严重的损坏你的信用。,领导是用来领导变革的 变革领导力概述,改
44、变对主动参与改变的人， 是挑战，更是机遇！,这个世界上唯一不变的是改变本身,议程,人们面对改变的心态 人们抗拒改变的原因和对策 变革管理的目的和意义 变革管理的个阶段个步骤 总结,面对任何改变，我们都有积极和消极两种选择,回应 “我会响应这个变化，如果这是必须的”,任何阶段都需要能量 任何阶段都要付出代价：无论是继续还是停顿或是退出,当人们认为变革对个人有所伤害时，他们会经历一个自然的痛苦历程,现在的状态,未来的状态,被迫面对改变会浪费自己的宝贵时间和精力,震惊,拒绝,愤怒,沮丧,交涉,接受,帮助,积极主动面对的改变，也会经历起伏的心路，但会更快的让自己的能量和业绩做良性的循环,为不可避免的士
45、气低落做好心理准备，是在改变中保持能量继续向前的关键,重新评估 震惊、失落,消极抵抗 怠工甚至破坏,积极调整 重见希望,议程,人们面对改变的心态 人们抗拒改变的原因和对策 变革管理的目的和意义 变革管理的个阶段个步骤 总结,变革面临的挑战,前十种阻碍因素% of 500 家公司,竞争性资源 职能设置方面的阻碍因素 变革技巧 中层管理者 IT系统上线时间过长 沟通 员工地位 HR（人员/培训）问题 主动力欠缺 不现实的时间表,48% 44% 43% 38% 35% 35% 33% 33% 32% 31%,前十种成功因素% of 500 家公司,确保高层的支持 平等对待员工 员工参与 高质量沟通
46、提供足够培训 清晰的考核指标 变革后建立团队 关注于文化与技能的转变 成功有所获益 发动内部支持者,82% 82% 75% 70% 68% 65% 62% 62% 60% 60%,调查显示四分之三的变革项目难以达到预期目标,当我们启动一个新的变革计划。 会有哪些原因让人们抗拒改变,克服人们对变革的抗拒-多米诺骨牌练习,了解1号骨牌底部的“抗拒因素”，例如：“不清楚期望的最终状态”。 寻找顶部写有能克服此“抗拒因素”的最佳策略的骨牌。 将写有正确策略的新骨牌放在前一张骨牌的下面。 重复步骤1至3，直到找到所有互相搭配的骨牌，并形成多米诺环。,我们如何看待人们对改变的抗拒？,人们对改变的抗拒一定是
47、消极或负面的事情吗？,对抗不一定表示存在问题。这是对失去控制的不可避免的自然反应。 对抗不一定是消极的。积极的对抗表示人们在注意和关心。认可他们的对抗就是向人们传达一种理解。 人们表现出来的对抗形式提供了关于组织文化的宝贵线索，使变革项目设计得以定型。 早期的对抗特别有价值，因为它使你有机会及时发现并防止变革项目中存在的缺陷。,人们对变革的抗拒因素和对应的策略,1、不清楚预期的变革后的最终愿景,3、误解了进行变革的必要性,10、不愿意学习新的行为方式,8、担心损失以及放弃过去,6、缺乏参与和投入,激发大家共同设想变革后的最终状态。展示高层领导的支持，以及他们所描绘的原景。,就变革的必要性提供尽
48、可能多的信息。使用众多的媒体渠道进行交流。,奖励支持变革的新的行为。 庆祝推动组织前进的每个小胜利。,对员工看重的损失表示同情，同时强调变革和放弃所带来的好处。,尽早积极地邀请人们参与到变革的进程中，不断地收集人们针对遇到的问题以及解决方法的反馈。,人们对变革的抗拒因素和对应的策略,5、认为变革没有意义,7、安于现状,2、不确定如何让变革发生,9、担心自己的技能不能满足新的要求,4、不同的人有不同的顾虑,通过阐明不实行变革的缺点和实现变革的优点，来提供变革的意义和理由。,说明实行变革与维持现状相比所带来的下面结果。,经常就流程的步骤，变革的进展以及人们在新流程中的角色和职能进行交流。,用各种可能的方法协助每个人。确保提供必需的培训和技能发展的机会。,针对不同的人具体说明将要发生变革的部分，及早并持续地提供这些信息。,议程,人们面对改变的心态 人们抗拒改变的原因和对策 变革管理的目的和意义 变革管理的个阶段个步骤 总结,
