1、步入房地产行业 11 年的回顾与思考 2009 年 12 月 公司创立之初，作为招商局机关的一个职能处室，仅有 13名员工，依托向集团公司借款 30 万元组建装饰工程公司自负盈亏起步，以“初生牛犊不怕虎”的胆气，涉足房地产开发经营市场。经过 11 年摸爬滚打，房地产业务从无到有，从小到大，从弱到强，快速成长为拥有总资产数亿元，年盈利能力数千万元的国家二级房地产经营开发企业， 书写了招商招商局集团房地产事业快速发展的传奇。 初创时期，公司为解决资金短缺并降低市场风险，2002 年，与浙江一家民营房地产公司签订了合作协议， 购买了武汉客车附件厂土地，以项目股份合作的方式共同开发，共担风险，分享收益
2、，用“借鸡下蛋”的方法，既解决了起步阶段资金不足的困难，又积累了房地产开发经营的经验。 2004 年，集团公司成功引进民营资本，将公司改制成为国有控股的混合所有制企业， 随后集团公司与*集团二位股东又联合对置业公司进行了二次增资扩股，使企业注册资本由 2100 万元跃升至 8560 万元。同时，集团公司还以所有者权益转变成投资的方式，为公司输血，进一步增强了企业的资金实力。 公司在拓展房地产业务之初， 即着手对既有土地资源进行市场化整合，最终实现了土地资源的有效利用，发掘出集团公司自有土地的最大价值。*小区是公司在国家取消福利分房后，抓住困难企业可集资建经济适用房的短暂政策机遇， 利用原局材料
3、厂的几栋旧仓库和一片水塘开发建设的经济适用房小区， 共建成8 栋 222 套住宅，总面积 22578 ，缓解了局内职工住房难的问题。2002 年，在原*新村 1、2、3 栋危房改造的基础上开发建设银海嘉园，这是公司对自有土地市场化利用的成功起点。银海*花园地处原招商局凤凰山招待所旧址， 也是以危房改造为契机，盘活了这一极具开发价值的土地资源。2003 年，公司充分利用国家经贸委 859 号文件进行了资产重组， 筹集资金接收了*公司和教育中心 207 亩的土地。到 2004 年，借助“自带土地参与政府小户型商品房建设”的有关政策，置业公司将桥机公司土地变性为住宅用地，开发建设“银海港湾*”小户型
4、商品房项目。2005 年，置业公司作为土地委托出让方，将教育中心的土地从武汉经济技术开发区自己摘牌买回，规划建设了“银海*湖 1 号”高档商品房项目。 这些项目及时抓住了政策机遇，用市场化手段，以较低的成本获取了土地的商业开发权， 为实现房地产业务快速发展奠定了坚实基础。当公司实力逐步增强的同时，我们着眼于未来的可持续发展。投资 2000 万元，购买了*防锈纸厂地块，作为开发建设“银海*华庭”二期的土地储备。投资 2 亿元，取得位于*市中心 482 亩土地 80%的绝对控股权，作为*项目开发的储备用地。加上桥机嘉园项目土地，公司拥有土地储备约 700 亩，可供开发建筑面积近 100 万平方米。
5、目前，我们跟踪的项目还有武汉经济技术开发区后观湖项目、*和睦巷危改项目、山东省德州项目等，积极拓展着未来发展的空间。 进入房地产开发领域以来，我们将招商局五十多年形成的“*文化”宝贵资源，成功延伸到房地产经营开发过程之中。初涉房地产市场，就立志做有文化的企业，做有思想的企业。2004年，通过全员参与，概括评选出*文化理念，企业理想和宗旨：共创美好生活！企业精神：诚为上，人为本，学为基，创为恒。银海品牌：金质楼盘，诚信桥梁。随后又在国家工商管理总局商标局进行了*注册商标申报工作，并逐步将品牌内涵具体概括为“人性化设计、标准化制造、个性化风格、生态化环境”，凸显了招商局房地产产品科技创新、精细隽美
6、、历久弥新、高性价比的品牌价值。 房地产开发是一个综合性很强的行业，涉及到的专业宽，对员工的素质要求高，必须要打造一支优秀的核心员工队伍。公司注重用企业精神引导员工， 让它逐渐成为全体员工共同的价值追求和行为准则。其次是全面实施岗位责任制和员工绩效考核办法，给公司骨干在职责上做加法，核心员工普遍一人多岗和一岗多责，充分挖掘现有人才的潜能。再次是通过招聘有经验的紧缺专业人才，选择吸纳大学毕业生，全面加强员工培训，强化人才队伍建设。目前，置业公司有在岗员工 60 人，其中，共产党员33 人，占 55%，大专以上文化程度的员工 51 人，占 85%，有高级技术职称的 10 人，取得房地产相关专业执业
7、资格的 9 人。政治业务素质较高，专业配置齐备合理，为房地产业的发展提供了强有力的人才支撑。 公司在 11 年发展中深深懂得：只有专注才能专业，只有专业才能发展。为了集中精力做精做专房地产业务，2006 年果断终止了南京分公司的运作， 2007年终止了*装饰工程公司的运作，将二个子、分公司的人员充实到公司本部和美和物业管理公司。坚持走“诚信、精品、专业”的房地产发展之路，把建桥的专业精神和专业态度带到了住宅建设中， 使每一个精品项目的建设都体现出*专注、专业、创新的诚信精品地产发展理念。 11 年磨砺，置业公司开发了一个又一个深受社会赞誉的精品楼盘。 公司通过专业和创新的开发理念， 赢得了很多
8、荣誉。 2002年至 2008 年，连续五年被湖北省和武汉市评为“AAA 级资信企业”、“重合同守信用企业”；2004 年度获得湖北市场杰出企业和房地产开发协会诚信企业称号；2005 年至 2006 年，连续两年被中国诚信调查评估中心评选为“中国诚信企业”；2007 年荣获武汉市房地产开发协会颁发的二 00 六年度房地产行业诚信企业称号；*花园于 2005 年荣获中国房地产及住宅研究会颁发的最佳精品别墅、最佳园林景观、最佳生态楼盘三项大奖；*一期梧桐苑获 20052006 年武汉市优秀住宅小区中小户型设计奖。 回顾我们进入房地产业 11 年来的发展历程，虽然取得了一些成绩，但从客观上讲，我们与
9、国内一流房地产企业相比，还有很大差距，在很多方面需要改进，有很多潜力未能真正发挥，能取得更好的成绩但没能做到最好，这既有客观因素的制约，又有主观能动性方面的原因。 回顾过去的目的在于思考谋划未来，下面，就公司今后的经营战略，谈几点意见和建议，以期对集团公司房地产事业的发展有些参考和借鉴意义。 一、房地产行业的宏观发展趋势依然向好，在未来相当长的一段时间里，必将为房地产事业提供健康良好的发展机遇期。首先房地产业作为国家支柱性行业之一的地位不会改变。 由于我国的城市化进程、 庞大的刚性需求促使房地产在未来相当长时期仍然处于快速发展中。其次房地产行 业持续健康发展的趋势不会变。经过前几年的宏观调控，
10、政府调控管理房地产行业的能力有了较多经验和能力， 因政策原因导致房地产行业大起大落的可能性减小了。第三，最近中央经济工会议透露出的精神表明：国家重视二、三线城市发展、保障性住房建设和城中村暨旧城改造等民生工程。由此我有一个不太成熟的设想，在继续加强动迁商品房、经济适用房、积极参与旧城改造项目的基础上，以湖南湘西“招商置业世纪山水”项目的开发为契机，能否将公司今后的发展方向定位于专做三线城市中心的 标志性大盘，如万科专做住宅，万达擅长商业地产一样，以三线城市中心大盘作为公司的特色标志。 二、集团公司在投资选择上应注重房地产投资。 1、集团公司积极推进“一业为主、二元经营、三个转变”的经营发展战略
11、，从二元经营中的投资方面来讲，投资房地产是一个现实选择。投资任何行业都要受到资金、主业因素和自己擅长领域的限制，对招商局来讲，BT、BOT 是与主业相关的投资，但 BT、BOT 除资金门槛外其他门槛都不高，且一些地方政府的公信力并无把握（以二局项目为例） ，目前成功而又取得良好预期效益的项目较为鲜见。投资矿产资源、证券金融等与建桥主业相距较远的项目，由于我们的经验素质和人力资源储备的不足，存在相对较大的经营风险。而对于房地产投资而言，招商局已经走出了自己的路，有了自己的品牌，取得了较好的效益，拥有了自己比较专业的人才储备。因此，加大房地产投资的力度是比较切实可行的选择。 2、 从房地产业对建桥
12、主业的贡献来讲也应加大房地产投资。房地产投资与主业的关系是相互促进，相得益彰的关系。房地产投资能够能够弥补主业经营利润效益相对较低的弱点， 主业做大规模容易， 做好效益却相对较难； 而招商局主业的优势， 如品牌、社会影响、 信誉等， 可以而且已经为房地产的发展在融资、 品牌、企业文化等方面发挥了巨大的推动、保证和促进作用。集团公司的综合效益可在投资中体现，投资 房地产的回报率远高于建筑业，而房地产开发取得的效益又可以用来反哺主业，从而使主业做得更好、更大、更强。 三、招商局的房地产业经过 11 年的发展，应该在认真总结经验教训的基础上， 通过资源整合， 再上新台阶， 再上新水平了。 1、要打造
13、市场知名品牌。房地产业的发展现在已经进入品牌时代了，我们开发的项目，如*花园、*号与周边楼盘相比，每平方米就能够多卖 5001000 元的原因很大程度是因为我们*品牌的作用。在打造房地产品牌方面，与全国性品牌相比还有很大差距，品牌价值的丰富需要众多项目来支撑。建议集团公司尽快制定房地产品牌发展战略，首先 在集团系统内统一房地产品牌。目前，在省外项目同一使用和打造*品牌，在省内项目统一使用和打造打*品牌。 2、企业管理体制、决策机制要实现现代管理。现代管理就必须创造适合招商局房地产发展的体制和机制。 中国招商系统内房地产业的发展从各自为阵到招商置业的整体发展， 我们在去年已经加入中国招商置业集团
14、，在招商置业集团序列中，我们大体属于第二集团军的前列，第一集团中，招商二局、五局、八局、招商建工集团在规模效益上要好于我局。 我们要在中国*房地产业中占有一席之地，就要加快发展步伐，建立一种新的发展模式和发展体制。我们正在设想和正在探索一种发展管理模式，随着公司房地产项目的不断等多，跨区域多点开发局面的形成，我们将房地产经营开发分为三次开发：第一，精英决策，集约管理。搞好项目论证立项、市场拿地为一次开发。这也是决定一个房地产项目投资运作成功与否的关键所在， 必须集中最优秀人才组成招商局房地产投资决策层。因为从管理学上讲决策是长板效应，而日常管理则有短板效应。资源要集约化管理，一次经营要以高层决策为主。二次开发是指项目拿到后的规划设计和营销推广，以公司本部管理层为主，项目子公司参与。三次开发是指具体项目的开发实施过程，以执行层（项目子公司）为主。为了保证这种经营管理模式的顺利进行，我们还要不断在用人机制，分配机制进行探索和创新。
