1、第一章 绪论 1.1论文选题的背景及其意义 1.1.1. 论文选题的背景 2002年12月5日，人事部、建设部联合印发了建造师执业资格制度暂行规定，标志着我国原有的施工项目经理行政审批制度将逐步成为历史，建造师必须是通过全国统一考核合格后的经国家相应行政主管机构进行注册认证的技术人员，过渡期至2008年2月，过渡期结束后，所有项目经理资质证书停止使用，项目经理必须由取得建造师执业资格的人员担任。这一规定的出台不可避免地增加了项目经理的选拔难度，但同时也对规范项目经理的各方面素能以及对企业逐步走向科学的现代化管理起到了不可忽视的促进作用。众所周知，项目经理是项目管理工作的核心人物，是企业健康发展
2、的关键环节。培养一支什么样的项目经理队伍，怎样科学有效地管理项目经理则成为了一个企业至关重要的工作。 中煤三建集团同大多数建筑类企业一样，在2003年前期遭受行业性衰败打击。企业原有技术经管人员部分外流，造成了经营管理技术人员和熟练技工严重短缺及后备补充来源呈现断流等状况。这与行业面临的发展机遇极不协调，人力资源不可置疑地上升为第一资源。建筑施工工程项目经理是企业法定代表人在特定工程项目上的委托授权代理人，也是施工项目责、权、利的主体，对项目的成败起着关键的作用17。但实际面临的情况是，就整体而言项目经理存在学识水平较低，结构不合理，甚至很多只有初、高中文化程度，即使一部分项目经理具备相当文化
3、和专业知识，但还缺乏岗位要求的业务知识和综合管理能力。 不仅项目经理自身素质有待提高，同时，中煤三建集团在项目经理管理方面也有待进一步完善管理体制的建设，促进项目经理管理科学化。“十一五”期间，中煤三建在项目经理管理方面无论制度建设层面还是实践管理层面，较以往都有了很大进步，在项目经理的选拔和任用、项目经理的培训和约束、项目经理管理的环境建设等各方面都有有所改进，但不可否认，依然存在诸多问题尚未解决，急需进一步完善，主要体现在以下几个方面：项目经理的战略定位、项目经理管理的环境优化、项目经理管理过程的科学化、项目经理管理制度的落实、项目经理的激励机制等问题。 1.1.2论文选题的意义 众所周知
4、，能否锻造出一批合格优秀的项目经理事关企业的发展前途。在新兴行业以及私营、外资等企业中管理体制和观念早已有了彻底的转变，而传统的由大中型国有企业改制而来的工矿建筑企业由于种种原因，在管理观念、管理制度、管理手段上依然落后于时代的发展变化，很大程度上采用落后的粗1 2放型管理，尤其是对项目经理的任用具有很大的随意性，其管理使用过程突出表现为观念落后、制度僵化、手段不适。由于企业管理的落后，导致项目经理自身素质有所欠缺，不能很好的胜任现代工程项目的管理工作。现代社会不仅要求项目经理有良好的技术素能，同时应包括相应的管理以及其他方面的素能。 中煤三建集团是老牌大型国有企业改制而来，其在项目经理管理的
5、某些方面依然存在诸多现实的不足，通过理论的探讨和对中煤三建现状的分析，可以得知，其在项目经理管理的战略定位、组织建设、环境培育、项目经理的培育和使用、约束和竞争以及激励等方面都有所欠缺。本文相应的提出了实行项目经理责任制管理、转变管理观念、优化管理环境、完善绩效管理、建立健全项目经理沟通机制等手段和措施。期望通过这些手段和措施的提出能够有效的提高中煤三建在项目经理管理上的科学化程度，促进中煤三建的可持续发展。 1.2国内外研究现状 国外对项目经理管理提出了两种相关理论模型，即胜任能力管理模型、绩效管理模型。胜任能力模型提出了岗位胜任能力和人员胜任能力概念，岗位胜任能力是指针对岗位的具体特征制定
6、能够胜任此岗位所需要的相关能力，人员胜任能力是指人员本身所具有能力，针对岗位胜任能力和人员胜任能力的匹配程度选择匹配人员，同时，针对胜任能力所指出的匹配条件可以定向的培训员工，从而达到员工同岗位之间的融洽。这一理论很好的解决了诸如特定岗位需要什么样的人、特定的人适合什么样的岗位、以及培训的方向和内容等诸多实际问题。胜任能力相关理论研究在我国发展迅速，并在相关企业得到良好的实践效果。 我国学者仲理峰、时堪提出胜任能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知的、意识的、态度的、情感的、动力的或者倾向性的等等；彭剑锋则提出胜任能力是驱动员工产生
7、优秀工作绩效的各种个体特征的集合，反应的是可以通过不同的方式表现出来的知识、技能、个性与内在驱动力。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是驱动并区分绩效好坏差异的个人特征的总和。 绩效管理模型从上个世纪九十年代开始逐步成为理论界和实业界所关注的焦点，绩效理论在员工绩效评估中日益得到了广泛而深入的应用。绩效理论在企业管理中形成了绩效管理理论，绩效在薪酬、培训、晋升等领域中成为使用最多的理论模型之一。绩效是结果和过程的统一，从结果看，绩效是对个人或组织的一段时期内工作表现的总结；从过程看，绩效关注个人和组织活动的整个过程，按照最优的绩效结果来指导个人和组织的行为，这一过程就是绩效的管理过程。在项
8、目经理管理过程中，绩效管理可以有效的提高项目经理的工作能力，提高组织的工作效益，更好的实现企业的管理目标。 3以上是在项目经理管理中应用较为广泛的两种理论模型，同时，在项目经理管理方面，国内学者也进行了广泛的研究。 王飞孟在关于项目经理职业化的实践与思考中提出了解决项目经理职业化的途径，该文指出，项目经理职业化是加强项目经理队伍建设的重要途径，措施主要有：畅通项目经理职业发展通道、完善项目经理选拔使用管理机制、加强项目经理后备力量的培养和加大项目经理队伍职业化培养的力度。 廖奇云、陈安明在基于业绩的国际项目经理能力综合评价中，引入了项目经理能力模糊性和层次性评价体系，模糊性综合评价方法充分体现
9、了项目经理能力评价的多因素、模糊与综合等特性，从而使评价结果更加科学化。 胡向志在论项目经理在项目管理中的责、权、利以及马磊华在项目经理管理的方法与艺术中分别探讨了项目经理职责、权限和利益的的管理原则和方式方法。指出了当前项目管理在这三方面的不足，并指出了产生不足的原因，诸如企业制度不健全、项目经理责任制落实不具体、项目经理自身素质匮乏等，并分别对此提出了不同的解决途径。 钱挹清在加强沟通与协调推进项目经理负责制中提出了通过加强沟通与协调来建立健全项目经理责任制的途径。罗率领则在浅析工程管理中的项目经理制中从项目经理的内涵入手，提出了健全项目经理制的途径，包括：明确界定项目经理的权责利、完善项
10、目成本核算制度、协调好各层次之间的关系、加强约束机制等等。 国内外诸多学者或从事管理一线的管理者从多方面、多角度对项目经理管理提出了独特的主张和见解，但都未对项目经理管理给予一个全面的分析和研究。本文即在诸多学者和管理者的研究的基础上予以总结归纳，并成此文。 1.3本文研究内容 本文主要针对中煤三建项目经理管理进行理论和实践探讨，在诸多学者、专家和一线管理者的研究、实践的基础上进行系统的研究。 在第一章中，重点阐述了论文选题的背景及意义，并介绍了国内外研究的现状。项目经理是基础建设领域中具体项目的具体负责者，对项目的顺利完成起到了关键性的作用，如何培养锻炼好一批高质量的项目经理对我国基础建设的
11、质量具有重要的影响。 第二章主要对项目经理管理的相关理论进行了阐释，诸如项目经理管理的概念、项目经理管理的原则、项目经理管理的理论模型、项目经理管理的内容等。 本章指出了项目经理管理的主要原则：系统性原则、动态性原则和可行性原则；阐述了项目经理管理相关的理论，即胜任能力理论和绩效管理理论。在本章节的论述中始终坚持系统性和整体性的原则，指出项目经理管理过程中的4选聘、培训、激励以及“责、权、利”等诸多管理内容之间都是相互关联的，不可孤立的去看待，这几个因素之间是彼此相互影响的，是整个项目经理管理中的组成部分，是相干性的非线性关系，每一个要素都影响和作用于其他要素，进而影响整体。 第三章则分析了中
12、煤三建项目经理管理的现状。首先对中煤三建集团及其项目经理管理的总体概况进行简述，重点指出了中煤三建集团项目经理的特殊状况和项目经理管理的现状。并从中煤三建项目经理管理的静态和动态两个方面进行分析，指出了中煤三建项目经理管理在战略定位、组织建设、环境培育和使用机制、约束和竞争机制以及激励机制方面的现状。 第四章则针对中煤三建的具体情况有针对性地提出了相应的对策，主要为：实行项目经理责任制管理、转变传统的管理观念、优化管理环境、完善绩效管理、建立项目经理沟通机制以及确立职业化方向等措施。 以上即为本文的主要结构。 5第二章 项目经理管理理论方法 2.1项目经理管理概念 2.1.1项目、管理、项目经
13、理 “项目”一词在上世纪五十年代出现在我国，随着社会的发展，“项目”一词被越来越多的政府、企业、社会团体以及个人等接受并使用，但迄今为止国内外尚未对其确切概念达成一致肯定。众多的专家、学者从不同的角度对“项目”的定义进行了总结概况，尽管存在一定的分歧，但大家普遍认为其核心内容为：项目是在明确的目标下，根据一定的约束条件（时间、资源等）而一次性完成的任务4。 管理的概念同样没有一个公认的权威性的定义，但综合各家所言，本文认为，管理是特定组织的管理者，通过计划、组织、人事、领导和控制等环节，有效地利用人力、物力、财力以及信息等资源，实现组织目标的活动过程4。通过这一概念的陈述，我们可以总结出管理有
14、以下几个基本特征： （1）管理的基本内容包括计划、组织、人事、领导和控制五项职能，管理是这五项基本职能的综合运用过程； （2）管理的基本手段是有效地利用人力、物力、财力以及信息等资源，在动态的过程中合理的配置资源，充分发挥各项资源的最大作用； （3）管理的目的是实现组织的目标，这是所有管理活动的根本要求。需要指出的是，这一目标的实现不是无条件的，它遵循高效的原则，强调效率的重要性。 项目经理的界定可以从两个角度进行阐释。从职业的角度讲，项目经理是指企业为了对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系以及全面提高工程项目管理水平而专门设立的管理岗位；从从业角度讲，任何一个项目的完
15、成必须要有一个专门的负责人来保证其顺利进行，这一负责人一般是企业法定代表在工程项目上的代表人。这个对工程项目进行全面负责的代表人就是项目经理。按照我国法律规定，项目经理需要取得建设工程施工项目经理资格证书才能上岗。 综合以上论述，项目经理管理即通过现代管理手段对负责某一特定项目的项目经理所进行的科学管理。归根结底，项目经理管理是对项目经理这一特定人群的管理。 2.1.2项目经理管理同项目管理的异同 项目经理管理同项目管理从学科角度讲都是管理学的一个分支，从实践过程而言，它们则属于不同的活动过程，以下我们将着重讨论它们的实践过程的异同。通过以上章节的论述，我们已经得出关于项目经理管理的一个相对明
16、晰的概念，在论述项目经理管理同项目管理的异同之前，首先需要对项目管理作6出简要说明。项目是一项特殊的任务，它有着明确的目的，而项目管理则是在项目所给予的特定约束条件下为了达成项目的目的而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。不难看出，项目经理管理和项目管理既有相同点又有不同点。 相同点： （1）最终目的相同。项目经理管理和项目管理都是围绕着如何有效地完成项目展开的，项目的完成状况是企业利润能否顺利实现的决定性因素，为了实现利润的最大化，就必须使得项目能够高效运行。无论是项目经理管理还是项目管理，其最终目的都是最大限度的开发和利用各种资源，保证项目有效完成。 （2）都遵循管理规律。项
17、目经理管理和项目管理都是管理行为，都受着管理规律的制约。管理规律是管理过程本身所固有的本质的必然联系。任何管理都是实现组织目标的活动过程，这一过程都寻求以最适宜的手段消耗最少量的资源来达到最优的效果。 不同点： （1）直接目的不同。项目经理管理的直接目的是培养造就一批能够有效完成项目的项目经理；项目管理的直接目的是完成项目任务。后者目的的完成有赖于前者目的的完成。 （2）管理客体不同。项目经理管理的客体主要是人；项目管理的客体是项目。 （3）管理的主体不同。项目经理管理的主体是项目经理的上级领导或部门；项目管理的主体是项目经理。 2.2项目经理管理的原则 2.2.1系统性原则 项目经理管理首先
18、要遵循系统性原则。系统是由相互关联的若干要素联系在一起的一个统一的有机整体，它强调整体性、相关性、开放性和目的性。 （1）整体性 项目经理管理的整体性体现在项目经理管理不是诸要素简单相加的总和，项目经理管理过程中的聘任、培训、奖惩、约束以及相关制度、管理职能、管理目的等等共同组成了一个相互关联的统一整体，各个部分在相互配合中存在以及合理化的展开，从而使得项目经理管理得到整体优化。项目经理管理最佳整体功能需要各部分按照整体的目标进行调整，局部服从整体，不仅要注重发挥各个组成要素的功能，更重要的是优化要素的组织功能配置，促使管理系统整体功能优化。 （2）相关性 相关性是指系统中各要素是相互联系、相
19、互作用的。系统中任何一个和要7素都与其他要素产生关系，相互制约，其中一个要素发生改变必然会影响其他要素的改变。当代系统理论指出，要素间的相关性不仅是线性相关，更多的则是非线性相关。非线性相关指出，任何一个要素的微小变动都可能产生放大效应，从而破坏整个系统的稳定性。以项目经理管理中的奖惩为例，如果不适当的奖惩产生，极有可能挫伤项目经理的工作积极性，从而致使管理目的难以达成。 （3）开放性 现代系统理论越来越注重对开放性的研究，开放性一般是指系统同外界环境之间能量、信息、物质等的交换过程。如果把项目经理这一人群作为一个系统而言，整个公司则是外在环境，开放性的系统要求项目经理这一系统应同公司这个外在
20、环境进行不断的沟通，不断地进行能量、信息、物质的输入和输出。显然，相对项目经理系统而言，培训、奖惩、约束等属于输入，而项目经理的“责、权”的实施和“利”的获得则是该系统的对外输出。开放性保证了输入、输出的畅通，保证了项目经理同公司之间沟通渠道畅通。 （4）目的性 任何一个系统都存在其目的性，项目的本质要求就是实现项目的目的。项目经理管理系统，其目的是通过各种方式方法，培养一批能够胜任项目管理过程的具有综合素质的人才，从而使项目正常、高效运行，最终实现企业的盈利目标。 2.2.2动态性原则 马克思主义理论强调，世界不是既成事物的集合体，而是过程的集合体。这一判断，向我们解释了世界动态性的属性。项
21、目经理管理同样应该遵循动态性这一原则。项目经理管理的动态性原则根据理论和实践的不同划分为两个不同的方面。 其一，理论的动态性原则。科学技术的发展和人文社科的发展相互影响，相互渗透，彼此带动。这就必然会使得我们的管理理论不断地出现新的形式和内容，一个企业的发展应当时刻注视理论的前沿，不经要注意科学技术发展的理论前沿，同时，在人力资源上升为企业主要资源的今天，也应时刻关注社会科学发展的理论前沿。近年来，项目经理管理理论不断得到充实，绩效模型、胜任力模型、斯奈尔模型等相继被我国理论界和企业界引入，并在实践中得到了良好的效果。 其二，实践的动态性原则。在项目经理管理实践过程中，应该时刻以项目经理的实际
22、情况进行具体的管理。动态管理过程需要通过外部环境预测、内部数据分析，对管理手段进行适时调整和对管理计划进行修改和补充。也即应随时根据内外环境的变化而及时调整管理思路，对变化了的环境能够最快地作出适合的回应。 8同时，这种动态性也应包括防止教条式的看待管理过程以及把管理的相关环节或相关内容作为孤立部分看待。目前很多企业，在项目经理管理过程中，不注重管理内容之间的动态作用的关系。比如，下一次的培训不应是对上一次培训的简单复制，而应当是在对项目经理作出新的评估之后的改变了的培训，培训要同评估之间建立一种动态的作用关系，培训不仅要关注项目经理的本身特点，也应关注企业集团的整体战略和目标取向；即着眼于对
23、既有成果的巩固和消化，也应着眼于对未来人才需求的定位。总之，动态管理过程要求把系统作为动态的发展的系统来看待，系统内部诸要素之间是互动的发展的。 2.2.3可行性原则 项目经理管理是一个具体的操作过程，这就需要相关理论能够实践化、制度和手段具有可操作性、目的和效果具有现实性。缺乏现实操作性的理论、制度和手段等都不具有任何实际的价值。项目经理管理目的性很强，能否切实地有助于目的的实现是衡量是否具有可行性的标准。如果理论、制度、手段等超越了现实所能提供的条件，不但于事无益，而且极有可能造成项目经理管理的混乱。项目经理管理不仅要充分利用管理、人力资源等相关学科的基本原理，而且更为重要的是，要同具体企
24、业现实状况相结合，同项目经理这一具体的管理客体相适应。 2.3项目经理管理的相关理论 2.3.1项目经理管理胜任能力模型理论 2.3.1.1胜任能力定义 胜任能力肇始于McClelland博士1973年在美国心理学家杂志上发表的一篇名为Testing competence rather than intelligence的文章。在这篇论文里，McClelland博士指出传统的职业测试和专业知识考试并不能很好的反应一个人对工作的胜任程度，单纯的专业知识和智力并不能保证工作的顺利展开，个人潜在的动机、品质、态度、价值观等对工作的好坏也起到了很重要的作用。因此，他把能够影响工作绩效的人的潜在的特质称
25、为胜任能力。研究表明，个人所具有的潜在特质同员工高绩效的工作表现有着重要的相关性。 2.3.1.2胜任能力的内容 胜任能力是驱动员工取得高绩效成绩的各种个性特质的集合。无论是理论研究还是具体的实践过程，普遍认为胜任能力包含五个方面的内容：动机、品质、自我概念、知识、技能。 动机：动机是个人为实现一定的目的而行动的内在原因。动机指引着个人的行为向着有利于目标实现的方向努力，可以有效地防止前进方向的偏离。 品质：品质是个人所具有的稳定的生理特质及其对周围环境所传达的各类信息的比较稳定的反应。品质和动机是个人的主要内在驱动力，是一个人为了9达成某一目的而自觉的从事某一项工作的特质。 自我概念：自我概
26、念是一个人的人生态度、价值观和对自我形象的认知结果。 知识：是指一个人在特定的领域内对经验型和事实型信息获得的多少。获得的信息越多，知识就越丰富，反之，则越贫乏。 技能：技能是对技术和知识应用的熟练程度，它所反映的是结构化的运用自身知识、技术的储备来完成某项具体工作的能力。 根据胜任能力的不同特点，McClelland博士给出了一个冰山模型，如下图所示： 图2.3.1 McClelland博士的个人能力冰山模型 从上图可以看出，知识、技能属于水面上的表象部分，是容易被感知和确认的；而价值观、态度、自我形象、个性品质、动机等则是属于水面以下部分，是不容易感知的，是潜在的能力。冰山模型从上到下随着
27、深度的加深，其潜在的能力越不易被感知和开发。 通过以上模型，我们不难发现，第一，对于表象的能力，可以通过培训来提高工作者的知识和技能，这是在人才管理中最常见的，也是最容易获得实际效果的。第二，对于潜在的胜任能力，挖掘和开发的难度大，且不易做具体的量化，但这一部分对人的工作的绩效具有重要的影响作用，如何充分开发这一部分的个人能力对提高员工综合能力以及企业的竞争力具有重要作用。第三，在胜任能力各要素之间存在着相互作用、相互影响的关系。比如动机与知识之间，如果员工动机很强烈，就会主动摄取知识，当员工感受到了知识所带来的精神、物质的利益时，反过来巩固了之前的动机，这样就形成了一个良性循环。 2.3.1
28、.3胜任能力模型对项目经理管理的作用 （1）项目经理招聘和选拔 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机知识、技能表象的潜在的 10现代社会对人才的招聘、选拔已经从岗位需要转向保证企业战略发展和经营目标的实现。这就要求在招聘和选拔项目经理时力求从岗位的需求出发。 （2）项目经理培训 以往的项目经理培训往往是不分岗位的笼统的培训，这样极易造成资源和时间的浪费。对于具体的岗位而言，应首先针对岗位的要求，制定项目经理胜任岗位所需要的基本素质，然后同项目经理的实际情况进行对比。对项目经理胜任能力不强或者欠缺的能力加强培训，这样就有效地避免了对项目经理某一胜任岗位的能力进行重复浪费培训。 （
29、3）项目经理的绩效管理 胜任能力同绩效管理之间关系密切。其一，胜任能力模型的构建和绩效管理的目标是一致的，都是为了提高绩效，提高企业的竞争能力。其二，胜任能力测试的结果同样可以为绩效评估之后的改进工作提供参考信息，并进一步改进绩效评估的标准，使人岗相匹配。 （4）项目经理职业发展管理 胜任能力模型从两个方面促进了项目经理的职业发展，第一，通过胜任能力模型可以得出不同岗位所需要的胜任能力，这样，项目经理可以根据自己的爱好、能力选择自己所希望的工作岗位，并为胜任这一岗位的工作而不断的补充完善自己，从而促进其职业发展。第二，可以通过项目经理的胜任能力评估挖掘其究竟更适合何种岗位，从而做到人岗合理搭配
30、。 2.3.2项目经理管理绩效模型理论 2.3.2.1绩效的概念 绩效一词的使用相当广泛，绩效是指影响组织目标实现的直接因素和间接因素的总称，且这些因素是可控、可测的。一般而言，绩效可以简单的表示为行为和结果的综合。也即： 绩效=行为+结果（行为表示如何做，结果表示做的怎样） 对绩效作出行为加结果的界定，具有很强的理论意义和实践价值，不仅表示出了绩效的本质特征，也能够很形象的解释现实的实践，而且毋庸置疑的是，这也必然具有很强的操作性。学界对绩效层次的划分不尽相同，本文认同组织绩效和员工绩效的两层次划分。本文主要研究的是项目经理的绩效，因此主要研究后者，即员工绩效。 2.3.2.2绩效的特点 （
31、1）多因性。绩效的多因性是指决定绩效优劣的因素不是单一的，而是多样的。从主客观因素分析，主观上的因素包括个人心理品质、技能、价值观、动机等，客观上的因素包括外部环境、偶然因素等等。我们可以用下面公式来表示绩效的多因素模型： P=F(X1，X2，X3，X4，X5，X6) 11式中：P为绩效；X1为个人心理品质；X2为技能；X3为价值观；X4为动机；X5外部环境；X6为偶然因素；F为各因素间的相关联系。 （2）多维性 绩效的多维性是指对员工的评估要从多个维度进行评价。一名员工的工作绩效，包括的范畴是多维性的，即包括项目的完成情况，也包括项目完成过程中各种其他资源的投入和损耗，以及完成过程中其他维度
32、。在多维度考察中，各维度在绩效中的权重是不等的，需要根据绩效评估的侧重点而有所变化。 （3）动态性 由于影响员工绩效的因素是多样的，而每一个因素都会随着时间的推移而变化。员工可能随着技能、态度、外部激励等因素的变化或者进步、好转，或者退步，变差。因此，绩效应遵循动态性的原则，不能以一成不变的静止的眼光看待绩效。 2.3.2.3绩效评估 绩效评估也叫绩效考核，或绩效评价，是绩效管理系统的组成部分，是考核者对被考核者的工作进展情况和工作的最终结果按照一定的目的所进行的评估。企业再根据绩效评估的结果有针对性的对员工进行定酬、奖惩、晋升、培训、开发等。绩效评估根据评估的侧重点不同，可分为关注过程的绩效
33、评估和关注结果的绩效评估12。 关注过程的绩效评估重在考察员工工作过程中的态度和能力。这种评估一般是基于企业的如下假定：如果员工在工作过程中态度认真负责，能力与岗位职责相符，并且在项目的管理过程中能够很好的按照公司的规章制度、要求、目的执行，那么其结果也必然是公司所期望达到的。这种关注过程的绩效评估充分体现了企业对员工综合素质的重视和培养，但这一评估模式所涉及的因素很多，且不同因素对不同员工的影响是不同的，因此难以对具体因素做出一个科学合理的权重划分，在具体实施过程中，过程的可操作性和结果的可信性较差。 关注目的的绩效评估重在考察员工的最终业绩。这种评估则是基于如下假定：如果员工达到了企业所期
34、望的结果，那么员工的工作过程必然是认真负责的，员工的个人能力也必然是胜任其岗位的。但这种评估模式由于过于注重目的，而忽视了对员工素质的关注和后续的培养，短期内可能有效，但就长期而言，容易造成员工潜在的人力资源耗竭，对企业的可持续发展不利。 基于以上两种模式的优缺点，我们认为，科学合理的绩效评估模式应该是对过程和目的的双重关注，应该包括员工的工作态度、工作能力、团队意识、人际关系、工作结果等一系列因素。科学合理的评估既是对员工过去工作的总结，也是对下一个工作安排或相应培训的重要参考之一。 122.3.2.4绩效管理 绩效管理是对绩效相关问题的系统的思考和实际应用，绩效管理主要通过对员工的工作进行
35、计划、考核、改进，从而持续改善组织和个人的绩效，并最终实现企业的目标。绩效管理不仅关注结果，它更加关注员工的工作行为和过程本身，通过绩效评估的相关结论，发现影响员工优秀绩效的因素，从而不断纠正工作中的不足。绩效管理的本质在于对绩效的不断完善和改进。 纯粹的绩效评估是一个孤立的系统，它同企业的其他工作产生一定的脱离，出于对绩效评估潜在价值的挖掘，越来越多的管理者和研究者提出了绩效管理概念。绩效管理把绩效同企业的战略目标、企业文化、企业制度联系在一起，进行统筹思考和管理，逐步开发绩效对提升企业竞争力、促进企业良性发展的潜在价值。绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是企业进行管理的重要工具和手段
36、，绩效管理是对目标如何确立、如何完成的管理，它强调如何加强同员工之间的沟通和协调以及如何提高员工的能力，它不仅强调结果导向，同时也注重过程导向，它更注重长期的发展过程。 绩效管理一般可以分解为五个流程：绩效计划、绩效实施、绩效评定、绩效反馈、绩效结果应用。这五个流程不是单向的，而是一个闭合的循环系统，如下图所示： 132.4项目经理管理过程基本内容的科学化 项目经理管理本身就是一件系统而复杂的人才工程，这一工程的目的就是造就一批技术过硬、能力过强、素质过高的项目经理队伍。项目经理管理涉及的内容是多方面的，它包括项目经理的选聘、任用、培训、激励以及“责、权、利”的管理，以往的管理都是把各个管理部
37、分看做是独立的系统，不同其他部分相联系，这样势必造成管理效果不佳。同时，以往的管理目光短浅，并不能同整个企业的发展战略相一致，尽管管理效果在一定时期内有效，但缺乏长期的、可持续性的效果。当代企业需要的管理是一种动态的、系统的、可持续性的管理，不是对项目经理的潜在人力资源进行掠夺式的开发，而是开发同培育相结合，使之不断的持续性的合理使用，甚至要求其人力资源产生增殖性的良性过程。 2.4.1项目经理的选聘 所谓选聘，是指当组织相应岗位出现空缺时，通过一定的渠道和方法寻找绩效计划：确定工作任务和绩效标准 绩效结果应用：员工培训、奖惩等的参考绩效实施：对参与绩效评估的元素进行纪录 绩效反馈：与员工进行
38、沟通，并修订结果绩效评定 组织目标 绩效改进 14适应岗位的人员，并采取相应的手段，对入选的人员进行一定的测试，从而确立最终所聘任的人员的过程。目前，我们国家对项目经理实行硬性的建造师执业资格制度，这一准入制度要求项目经理必须具备与项目需求相应的资质，但作为其他要求则是视具体情况而定。 在建筑施工企业里面，项目经理的选拔有自身的特殊性。一般而言，项目经理的来源为以下几个方面：第一是选聘技术水平较高的工程师做项目经理；第二是选聘有担任项目经理经验的人员担任项目经理；第三则是按照“谁接项目，谁当经理”的原则。无可置疑，这些手段是工矿企业中比较常见的选聘项目经理的方式，其优点是操作简单，便于选任。但
39、其缺点也是不言而喻的，以高级工程师而言，其技术越高，往往越偏爱对技术的钻研，而忽视自身管理才能的培养。如果选任有项目经验的人员担任，面临的问题则是，第一，每一个工程项目都不尽相同，尽管拥有项目经理的经验，但未必能够胜任新的项目；其二，有过项目经验的经理在一定程度上反而制约了项目的施工，因为这一部分人容易造成固步自封，总是固守之前的方式方法，而难以接受新的技术和管理观念。对于第三中选择方案，则是尤为不可取的，能不能接到项目同能不能做好项目是不同的概念。 盲目的选择项目经理，不仅会导致项目施工进度滞后、质量低下，甚至造成项目亏损，影响企业的声誉和形象，对公司日后的发展造成负面影响。因此，项目经理的
40、选拔不能单纯的考虑技术、经验等表面的的素质特征，而应该是针对项目岗位的胜任能力状况和候选人员的胜任能力状况，从中选择匹配度最高的。项目经理是工程项目的核心人物，对工程项目的成败起着关键作用，鉴于工矿企业项目经理的特殊性，在选拔项目经理时要注意以下几个方面： （1）坚持业务素质和个人品德优先，品德权重大于能力9。我们已经讨论了项目经理应该具备的基本素质，其中就强调了业务素质和个人品德的重要性，工程项目经理这一岗位不同于其他岗位，它要求对技术有一定的把握，对项目的整体和部分有一个清晰的全盘规划，同时也应该应有相当道德修养和对危机的紧急处理能力。坚持业务素质和个人品德优先的原则是对项目经理的一个最基
41、本的要求。 （2）充分考虑敏感性原则。由于工程项目经理岗位的特殊性，项目经理的选聘关系到企业的人事变动，人事变动历来是最为敏感的事情。因此，项目经理的选聘应该充分考虑到上下级的可信度以及外界的认可，应尽量取得各方面的支持，这样可以减少项目施工期间在维护人际关系上的损耗，保证项目施工的顺利进行。 （3）要有较强的团队协作精神。团队协作精神作为项目经理这个特殊岗位尤为重要，项目成功靠的是团队而不是个人14。 （4）要有相应的领导、管理能力。项目经理的领导、管理能力体现在对整15个项目的全局性的把握上。尤其是在项目组人员的安置上，要做到项目组成员人尽其用。在工作过程中能够发现人才，选拔人才，放心大胆
42、使用人才。 在前文，我们已经介绍过胜任能力模型，胜任能力模型对选聘项目经理具有很好的使用价值，这一模型可以作为选聘人才的重要手段。胜任能力模型要求，根据岗位的特点，设置出能够胜任这一岗位的基本素质和能力，并根据各要素的重要性，给以合理的权重。其次根据这些要素，设置对员工的测试试题，然后把员工的回答结果跟岗位的胜任能力要求进行对照，匹配度大的，则是比较合适的人选。由于胜任能力模型有较强的专业性要求，因此企业应当成立一个特别专家小组，进行指导和测定。 2.4.2项目经理的培训 2.4.2.1培训的目的 培训是挖掘和培育项目经理潜在人力资源的重要手段，项目经理作为一个复合型管理人才，要持续地进行智商
43、（IQ）、情商（EQ）创造商（CQ）、执行商（XQ）的综合提升23。培训首先应当明确培训所应达到的效果，即培训的目的是什么，以避免无必要的培训导致资源的浪费。现代培训理论指出，培训的目的一般集中于以下几个方面： （1）提高项目经理的知识水平、技能和其他业务素质。项目经理所具有的知识水平、技能和其他业务素质低于企业目前或者将来对其所要求应具备的各项素质标准，从而需要进行培训。良好的培训能够丰富项目经理的业务素质，使项目经理能够更轻松的胜任自己的工作，从而强化其积极工作的心理动机，调动其工作积极性。 （2）健全项目经理的人格素质。项目经理的工作本质上是同人打交道的工作，如何融洽的同各方面的人员进行
44、交流和协作需要一定的技巧和内在的品质素养。一个不善于团结他人，甚至在工作中表现出不文明的举止，很容易使工作陷入困顿之中，无法正常开展工作。人格素质的培训是项目经理形象的塑造，是交往流畅的需要。 （3）塑造积极的心态和职业道德。“心态决定一切”这一判断式的语句，尽管不完全正确，但它向我们表明了心态对工作的重要性，良好的心态有利于正确的人生观和价值观的确立，良好的心态可以保持对工作的热情，积极投身于项目实施过程。职业道德的培养，可以增强项目经理的责任意识和团队意识，全心全意奉献于本职工作。 （4）提高管理组织效率。管理效率的提高依赖于项目经理的管理能力，而项目经理的管理能力并不是与生俱来的，一方面
45、它在工程实践中得来，另一方面，则来自于良好的培训。现代意义的培训十分强调对管理能力的培训，项目本身是一个系统，居于这个系统核心位置的就是项目经理，确切的说，项目管理的主体就是项目经理，如何增强项目经理对项目管理的科学化则是培训所要16达到的主要目的之一。 2.4.2.2培训需求分析 塞耶（Thayer）和麦基（McGehee）提出了关于培训需求分析的“三步体系”。根据项目经理这一特殊群体，我们对这一培训需求分析模型做了适当的改变，如下： （1）组织分析。组织分析的主要侧重于对企业内外部环境的分析，它主要包括以下几个方面：第一，企业的经营战略和发展目标；第二，企业现有项目经理的数量、质量和效率；
46、第三，企业对项目经理的培训能够给以什么样的帮助和支持。 （2）工作分析。第一，收集能够反映工作特性的相关数据；第二，分析每个项目完成过程的难易程度及其特殊性；第三，分析顺利完成该项目所需要的知识、技能和和其他素质；第四，对项目进展情况和未来发展预计做全面分析。 （3）人员分析。人员分析主要包括项目经理的工作表现、项目经理的业务素质以及项目经理的长期职业规划等等。如果按照绩效管理对人员分析，那么人员分析的培训需求可以用如下公式界定： 培训需要=理想的工作绩效实际的工作绩效 2.4.2.3培训的实施和评估 培训实施前主要做好以下几个方面的内容：确定培训负责人，确定培训的师资队伍，选择培训对象，确定
47、培训的内容并选择教材，确定培训的时间、地点及其设备。 培训的方法一般为：讲授与研究式的培训方法，主要包括课堂讲授式、研讨式、互动交流式；模拟与程序性培训方法，在培训过程中应充分挖掘提高培训效果的手段和措施，比如，运用情景模拟法、角色互换法、案例分析法等等；现场调研式培训，可以带领项目经理到项目现场进行实际调查；当然还可以开培训需求原因： 法规制度 业务素能欠缺 高效绩效标准 新的工作 管理能力欠缺 组织分析 工作分析 人员分析 需求结果分析：谁接受培训 培训类型 培训频率 培训内容 培训所需支持 17发其他培训方式，比如远程计算机教学、虚拟场景教学等。 培训结果的评估是培训的重要环节，通过对结
48、果的评估一方面可以检查培训过程的合理与否，另一方面可以检查进行培训的项目经理的实际效果如何。当然，培训效果的评估有一定的难度，一方面是无法对效果进行准确的定量分析，另一方面，真正体现培训效果的只能是现实的工作。但这并不是一概而论的，可以根据具体的情况具体对待，比如，如果是对项目经理进行行业知识和技术的培训，就可以通过题目测试的方法取得定量的评估依据；如果是关于项目经理其他方面的素质则需要通过对以后的工作过程和结果进行绩效评估，从而评估培训的效果。 2.4.3项目经理的激励 2.4.3.1激励理论 激励来源于心理学术语，它是指一个人从事某一行为的内在驱动力，这种驱动力激发了行为的动机，进而产生行
49、为。因此，激励理论即是处理需要、动机、行为、目标四者之间关系的核心理论8。心理学认为，人的需要激发动机，产生目标，动机和目标进而生成行为，激励是通过满足人的需要从而达到引导人的行为并充分调动行为积极性的目的。随着社会生产力的发展，人的精神和物质需求愈加丰富多样，在这样的社会背景下，企业通过什么样的激励措施才能吸引人才、培养人才、留住人才、调动人才，成为了项目经理管理的重要课题。 激励，单从字面上理解就是激发动机、鼓励行为。激励既包括正面的引导、驱动之意，又包含反面的约束、惩戒之意。当然，激励的内容根据划分方式的不同而不同，既可以分为正激励与负激励，又可以分为经济激励与非经济激励，又可以分为物质激励和精神激励等等。激励的作用主要表现在以下几个方面：有助于激发调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向企业的目标轨迹；有助于提高企业的凝聚力和竞争力。 同时，激励所遵循的基本原则主要有目标结合性原则、引导性原则、合理性原则、明确性原则、时效性原则以及按需激励原则等。 2.4.3.2激励机制 所谓激励机制是指根据激励的心理学依据，而建立的一整套的管理方式，影响激励机制的主要因素包括时机、频率、程度和方向等5，下面我们进行相应的论述： （1）把握激励时机。恰当的激励时机会取得事半功倍的效果。超前的激励容易引起项目
