1、优秀班組长概论,参加培训的四项要领, 投 入：投入多少，收获多少 参 与：参与多深，领悟多深 开 放：敞开心扉，方有心得 谦 逊：发现优秀，成就卓越,我们共同的课堂约定,请将手机调到静音或关掉 请勿任意走动、交谈、接听电话 保持教室宁静并按照座位就坐 请准时到课，不要随便走出,优秀的班组长应该具备,扎实的专业知识基础 正确的品质观念 独立分析和解决问题的能力 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧,一、班组长认知教育,(一) 班组长定义与角色认知、企业认识 (二) 班组在企业中的地位和作用 (三) 班组长的职责.权限与素质要求 (四) 管理的原则和要义
2、(五) 管理者的基本要求 (六) 新官如何上任,班组长管理特征,(一)班组长定义,定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项管理目标的管理人员.使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的业务.任务:指挥工作/管理人员,角色认知,如果是一只羚羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,草原上奔跑的狮子草原上奔跑的羚羊,相关部门,现场管理者,成果，结果,认可，价值,员工, 制造技术 设备技术 品质保证 计划员 调度 工务 （水电气） 总务 （宿舍、食堂） 人事行政 安全办,现场的问题及需要进
3、行的指导,我们需要优秀的班长,角色认知, 班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； 下属对上司的五个期望：办事要公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、需要荣誉。,角色认知,决策主管,高阶主管,中阶主管,基层主管,基层员工,组织力,管理力,领导力,思考力,决策力,决主,高阶,中阶,基主,基员,25%,50%,75%,95%,5%,5%,25%,50%,75%,95%,执行力,规划力,计划力,自我角色的认知,1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质) 、C(成本) 、D(交期)指标达成的
4、最直接的责任者。 2.对企业高层来说:班组长是企业高层命令、决定的贯彻者和执行者,既是管理精神传播的窗口,又是高层主管与作业人员沟通的桥梁。 3.对班组长来说:其他班组长是同事,是工作上的协作配合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。 4.对作业员工来说:班组长是直接领导,并对其进行作业指导,评价其作业能力及作业成果。,自我角色的认知,班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。首先,班组长是企业价值和利润的创造者;其次,班组长是中高层管理人员的左右手;再次,班组长是作业人员的帮助者和支持者;最后,其他班组长是战友和兄弟;,对企业正确的认识,1.企业不是顺风车
5、2.企业不是收容所3.企业不是福利院,班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班组长在班组中实际起着厂部、车间两级领导的代表作用，具体负责厂部、车间所布置任务的贯彻落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。,(二)班组长在企业中的地位和作用,在企业中,班组长的地位从 纵向结构划分为三个层次:1.经营/管理2.督导3.执行,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话; 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;
6、面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.班组长的特点用16字概括:职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.,班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施,因为决策再好,如果执行者不得力,决策也很难落到实处.所以班组长影响着决策的实施,影响着企业目标的最终实现; 班组长既是承上启下的桥梁,又是员工联系领导的纽带; 班组长是生产的直接组织和参与者,所以班组长既应是技术骨干,又应是业务上的多面手. 老师 桥梁 警察 朋友敢作 敢为 敢当 当机立断,(三)班组长职责、权限及素质要求,班组长的职责：-劳务管理/生产管理/辅助上级；班组长的管理职能：-计划/组织/协调/控制/监督；班组长的
7、管理对象：-人/机/料/法/环/信息/时间；班组长的工作方法：-带动 推动 压动 拉动 班组长对可能不良品质的管制方法：-事前控制 事中控制 事后控制,班组长的权限：1.指挥和管理本班组的生产经营活动2.劳动组织调配权 3.完善制度权4.拒绝违章指挥和停止违章作业权5.员工奖罚建议权 6.奖金分配权7.举荐权 8.维护员工合法权益权。,班组长权限,班组长素质要求,1.专业能力 2.目标管理能力（PDCA） 3.问题解决能力 4.组织能力（1+12) 5.交流、交际能力 6.倾听的能力(谦虚/了解更多),7.幽默的能力 8.激励的能力(我要去做) 9.指导员工能力 10.培养能力与控制情绪的能力
8、(EQ) 11.自我约束的能力(理想的自画像) 12. 概念化能力,生产管理的任务,Safety 安全、士气,Quality 质量,Delivery 交货,Cost 成本,SQDC,优秀组长领班的一天,上班后： 早会:集合班组所有人员，点名，问好，小结昨天的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，把工作拜托给大家。 确认有无临时缺勤人员 临时缺勤人员的调整 有无新手需要工作指导,班前会 良好的开头是成功的一半,打造QCC能力,上班中：,检视机器是否正常使用和保养 作业中人力不平衡是否及时处理请求支援 有无依照生产计划和进度 察看每位下属的工作有无依照标准作业 制程中确认产品品质 不良品察
9、看，并追踪原因和改善 有无工作人员情绪不稳定，应予以协助 有无产品堆积，应予以及时处理 随时准备8小时内生产（人员 机器 工具 原料） 生产环境随时保持通畅,下班前,上级指示及下级反应问题的处理 次日工作的安排准备 保留思考时间（人员任用 工作指导 推动事项 改善工作） 下班前检视部门内工作环境及安全事项 察看当日工作目标达成情况 填写报表 加班提报,统筹安排能力训练,问题是这样的：有4个人需要通过一座桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程中必须持手电筒（我们可以假定当时漆黑无比，而这座桥又没有栏杆，如果没有手电筒根本无法通行），手电筒只有1只，这4个人过桥的最快速度分别为甲1分
10、钟、乙2分钟、丙5分钟和丁10分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？,班组长管理类型,生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 大撒把型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们儿义气型 (感情用事缺乏原则),无尾熊型 爱好和平 耐心 谨慎 富合作精神 有恒心 随和 寻求和谐,老虎型 以权威为导向 强势的领导者 有决断力 攫取领导权 重实质报酬 以目标为导向 强调底线结果,孔雀型 富同情心 有良好的沟通能力 有说服力 善于调和 乐观主义者 善于激励 富有热忱,猫头鹰型 讲求精确 遵循各种规章制度 细致周详 尽善尽美 保守 细心谨慎 以系统
11、为导向,四种人格类型的干部,人格类型特性分析,客户的要求,品种更多 交货更快 质量更好 价格更低 服务更优,与时间赛跑,与同行竞争,现场管理的内容,现状 原因 对策,现场管理的要点:,1.导演和啦啦队长 2.乐观积极 3.实事求是 4.合理分配工作 5.用人不疑 6.认真倾听,7.维护下属的自尊 8.称赞下属 9.关心下属 10.为下属制造机会 11.言行一致 12.让出荣誉,生产活动系统循环,一流现场的构成,第一级 管理者：忙碌就是努力工作 现象：现场乱糟糟，经常开会 套话：我们已经够忙的了,第四级 现象：实际工作效率达到75% 设备：因故障停工的现象基本消除 管理者：天天研究如何再增加价值
12、,第二级 管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费。 现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理,第三级 现象：各环节使用流程图管理 员工：具备多种技能能力 现场：经常聚会讨论如何改善,第五级 现象：实际工作效率达到75% 库存：所在行业中最低 员工：新人也能很快上岗作业，全员参与到改善活动中,现场管理的水准,我们在哪里？,成功与失败的现场管理者,状 态,成 功,失 败,对待错误 对待成绩 对待挫折 对待问题 对待工作 对待做事 对待同事 对待上司 对待时间 对待先进 对待利益 对待目标,是我错了，马上改进 大家努力的结果 努力不够 又得到一次进步机会 还不够好，继续努力 为他人服务 看到优点
13、尊敬/辅助 每天进步一点 尊敬/学习/超越 团队优先 树立高目标,这不是我的错 都是因为我的努力 运气不好 找借口 已经很不错了 出于无奈 评头论足，尽是不足 看好看/表面一套 明白再说吧 排斥/找麻烦 利己主义 留有余地,如何贏得合作的人际关系,一.自我管理 自我管理也是控制自已的情绪: 不要让別人感觉您是：烦燥、不安、畏缩、悲观、暴燥、忿怒、消沉、懊恼、沮丧、孤单、无力。 让別人感觉您是：活力、热诚、振奋、毅力、信心、愉悦、快乐、好奇、体贴、寬大、感恩,如何贏得合作的人際關係,二.隨時能站在別人的立場考量事情（案例：晋升后的问题）每個人開始表達意見及看法時，都代表著他的價值觀或部門的立場，
14、立場不一樣、價值觀不同，對一件事産生相異的看法，是最自然不過的一件事情。但是企業的行動必須目標一致，因此彼此間一定要能達成共識，才不會各自爲政、四分五裂，讓企業的動作停頓。,如何贏得合作的人際關係,三. 主動地去關懷別人、幫助別人我們要做一個成熟的人，想要贏得友誼、想要打好人際關係，主動地關懷別人、幫助別人，您必定能得到您想要的友誼，也能得到別人的關心。,掌握部屬想法和情緒的面談方法,1. 不要與他爭論 2. 使他表明心事 3. 不要打斷說話 4. 不要過早結論 5. 不要獨佔說話 6. 做個好聽衆,你看到什么?,1让上司知道 2让上司放心 3让上司轻松 4让上司省事 5让上司有效,如何与上司
15、沟通,关心 支持 指导 理解 重视 得到指示 及时的反馈 给予协调,主动询问、问候、了解需求与困难 给予认可、信任、给以精神物质帮助 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 倾听、让部属倾诉 授权、信任、尊重、认可 清楚的指令、不多头领导，健全沟通渠道 定期给部属工作的反馈 沟通、协调、解决冲突,部属需要,上级沟通行为,怎样与下属沟通,Steps Problem Solving Skill解决问题五步法,Identify 描述问题 Analyze 分析原因 Plan 行动计划 Implement 实施跟踪 Evaluate 评价推广,主要问题点思考方向 设备 Machine 设备经常停机吗？ 对精度
16、的控制有效吗？ 有无确实开展维修和点检？ 设备使用方便、安全吗？ 生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？ 人员 Man 是否遵守作业标准？ 是否经常出现失误、差错？ 工作技能足够吗？全面吗？ 工作干劲高不高？ 作业条件、作业环境如何？ 材料 Material 材料品质状况如何？ 材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？ 方法 Method 作业标准内容是否合适？ 作业前后的准备工作是否经济高效？ 前后工序的衔接好吗？ 作业安全性如何？,处理【人】的问題的方法,1.掌握事实 1) 调查问題发生前的事实 要调查以往的记录 但是问題发生前的事实並不全部记录在纸上，
17、凡是你对于这当事人已了解的事，如经历也須包含在內。 2）涉及哪些規则和惯例 则是应遵守的书面性准据，惯例是累积的前例，有时后者的约束力较前者为大。 3）应与有关人员交谈,处理【人】的问题的方法处,4) 了解其说法与心情 一个人所感觉到的，所想到的，不论是正确的，或者是错误的，对于一个人总是事实，因此需要將他的作为以事实來考虑。 5）应掌握全部事实经过 越能掌握事实，越能获得正确的判断，应确实检查是否已全部事实列入考虑之列。 2.慎思決定 1）整理事实 要找出是否有存遗漏，或者彼此相互矛盾的事实。,处理【人】的问题的方法处,2) 考虑事实互相关系 要找出事之正确的因果关系，尚需面面顾到，否则容易
18、导出错误的结论。3) 考虑可能采取的措施 当将所有事实稍加考虑后，则可获得较多可能采取的措施，以供选择。4) 确认有关規定与方针 督导人呐首先应考虑自己采取的措施与公司的規定和方針有无抵触。5) 符合目的吗？对其本人、对其他部属、对生产将有何种影响？6) 切忌过早作以偏概全的判断,处理【人】的问题的方法处,3.采取措施 1) 是否应该由自己做 这需由管理者自己決定。 2) 是否需要別人的帮助 有時可请其他工作场所提供支援或者提供意見 例如人事单位和出纳单位等。 尽可能从广泛的范围得到协助，如此将使所采取的措施更为有效。 3) 是否要向上级报告 您必需判断這问题的处理是否超出了你的权责范围，如果
19、是自己能处理的问题，就不麻烦上级人员。,处理【人】的问题的方法,4.确认结果 1) 何時确认 认为结果已显現出來時，先行最初的检讨，有時需要暂隔一段時间，再行检讨。 2) 要确认多少次 为了要确认所采取措施并未引起其他问题，有時需要继续 追踪一段時间。 3) 生产量、态度以及相互关系是否变好 所采措施不但对有关个人，且对于工作场所周围的人究竟有何影响也要加以注意，因为工作场所其他人的想法或意見也是很重要的。 4) 所采措施 对生产否贡献 5) 目的是否达成,现场管理十大内容,班组生产过程组织,生产过程:生产技术的准备过程/基本生产过程/辅助生产过程/服务生产过程 生产类型:大量生产/成批生产/
20、单件生产 生产过程空间组织:工艺专业化/对象专业化/混合专业化 生产过程时间组织:顺序移动/平行移动/平行顺序结合移动,流水线节拍,R流水线节拍=F计划期有效工作时间/计划期的产品产量 案例:某流水线生产计划日产量为150件,采用两班工作制,每班规定12分钟的停歇时间,计划废品率为4%,计算流水线节拍?,班组生产作业计划,1、排程优先原则：按照交期先后次序/按照顾客优劣次序/按照制程瓶颈有无次序/工序原则2、进度延迟对策：提供产能/延长工作时间/减少紧急订单插入/协调出货计划,班组日常生产派工,派工分为两部分： 准备包括：检查技术文件/工具申请书/材料搬运通知/设备调整通知 开始包括：下达工作
21、指令/安排作业进度/下达检查指令 日常生产派工方式：标准派工法/定期派工法/临时派工法/轮换派工法 派工指令：工单/加工路线图/工序工票/看板,二.班组技术与工艺管理,要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法，工艺条件，工艺参数，安全技术要求等。都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。,真实案例重现,某LCM/LCD液晶显示器生产企业生产部装配线B班组,一日B班组的关键设备热合机出现异常即坏掉,导致生产线停拉，在此之前,已有多次此种情形发生,B班组的组长的反应与处理措施如下页,班组的组长的反应与处理措施,A、指责员工-为什么机器总是出现问题，别的班组为什
22、么没有这些问题，出现问题为什么不及时修好。B、请来修机师傅修理-修理一个小时但还是无法修好，组长抱怨修机师傅为什么修理之后总是坏，而修机师傅却说日常保养做得不好，而此产品订单又是急单C、向上司请求支援-要求借用其他班组的设备；D、调试借用的设备，生产线回复正常-从出现问题到恢复正常共用2小时。E、提出解决办法-要求公司购回新设备，但此方案不可能实现。,案例二:你会如何处理这件事？,精祥五金厂生产部装配线B组，由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的作业方法作业，造成1200个产品不良，班长王强把B组组长何丽叫到办公室，了解到：因为人手不足，赶产量，组长何丽不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线晚上灯火通明，都在加班，让马上王冬上岗这也是无奈之举。 请问：假定你是王班长，你将如何处理这件事？,生产过程中的标识问题,生产过程中的标识问题,生产过程中的标识问题,生产过程中的标识问题,生产过程中的标识问题,生产过程中的标识问题,一 标识单 二 作记号 三 本身可能有的微小差别 四 区域划分五 沟通与传达下属 兄弟部门六 追溯与跟踪整个过程至完结,学以致用,老子第四十一章不笑不足以为道 下士闻道大笑之 中士闻道若存若亡 上士闻道勤而行之,谢谢大家！,
