1、益昌管理的现状调研和绩效改善对策 项目建议书(v 1.0),Page 1,本文内包含的数据属于毕马威管理咨询公司的商业机密, 一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。,Page 2,目录,毕马威管理咨询有限公司(以后简称毕马威）非常高兴可以向宝钢益昌薄板有限公司（以后简称益昌）提交此“益昌管理的现状调查和绩效改善对策项目建
2、议书”。WTO给中国的钢铁行业带来了前所未有的挑战和机遇。我们理解，在此时机，益昌准备启动此项目的深远意义。毕马威是全球最著名的管理咨询公司之一，其源于具有130多年历史的KPMG LLP。毕马威在国内外为众多的企业提供了从企业战略规划，到业务流程改进，直至系统实施的管理咨询服务。在益昌项目中，毕马威国内外专家将通力合作，运用毕马威的“企业价值链分析方法”帮助益昌寻找最有效的降低成本的突破口，制订相关绩效考核标准，并落实到具体的企业运作中去。此项目旨在将益昌的企业管理提升到世界先进水平，向管理要效益，迎接WTO的挑战和机遇。本项目将历时8个星期，项目投入大约为美元27.5万元。,项目的背景项目
3、目的及范围工作方法和各阶段成果项目组织结构项目时间和费用投入毕马威管理咨询公司的经验专业人员简历,Page 3,1.项目背景,Page 4,宝钢益昌薄板有限公司概况,上海益昌薄板有限公司是一家由宝钢控股的专业开发、 生产和销售冷轧薄钢板、 镀锡原板和电镀锡钢板的大型冶金企业，其主要设备都是从国外进口，并按日本JIS,德国DIN标准组织生产，其产品、技术、人才都已达到国际先进水平。益昌2000年的销售收入为22.48亿元，年商品量销售达61万吨，实现利润2193万元。益昌实行董事会领导下的总经理负责制，下设贸易、 计划财务、 生产、 设备、 技术、 人事、 企划、 进出口、 保安、 办公室、 审
4、计等11个部门，以及轧钢、精整、镀锡、能介、维修等五个分厂和质检站。此外，益昌对外投资的公司有钢益和如益两公司。益昌始终贯穿着“以财务为中心，销售为龙头，生产为后盾”的经营理念，坚持“以销定产，按合同组织生产”的经营原则，遵循“以质量第一为宗旨，以市场需求为导向，以科技进步为为手段，以顾客期望为目标，争创世界一流企业”的质量方针。,Page 5,益昌面临的挑战,钢铁行业的竞争不仅仅来自国内，同时也来自海外。钢铁企业一般都采用充分发挥其产能，在立足国内市场的前提下，开拓海外市场的方针，国际市场上的钢材价格往往低于国内市场的价格。最近国外某些钢铁企业已经以其低廉的价格，良好的质量进入中国市场，中国
5、加入WTO后，国家将逐步减少对国内钢铁企业保护，这样，必然使钢铁行业的竞争进一步激化。益昌同样面对着国内外薄板生产企业的竞争。根据薄板行业的特点，其利润空间局限于热轧原板和冷轧薄板的价差，而热轧原板的成本和冷轧薄板的售价完全处于市场的调控下。在产品、技术、人才方面，益昌已经和国际先进水平实现了接轨，通过在企业内部挖潜力，通过提高管理水平，降低成本是益昌面临的重要课题，也是益昌酝酿已久的课题。正是在这种情况下，益昌准备启动此的“管理的现状调查和绩效改善对策项目”，以期将益昌的管理水平向国际先进水平接轨，向管理要效益。,Page 6,2 项目目标范围,Page 7,项目目的,根据我们对益昌的了解，
6、要加强企业竞争力，最重要的因素在于： 新产品开发 再投资，扩大生产规模 优化采购、生产、销售等环节的流程 发挥财务的管理和决策支持功能本“管理的现状调查和绩效改善对策项目”的目标在于从“优化采购、生产、销售等环节的流程”和“发挥财务的管理和决策支持功能”这两个方面，发掘最有效改进管理水平，降低成本的途径，建立有效的绩效评估标准，并落实到相关的业务流程中去。通过本项目的实施，益昌可以进一步了解国际/国内同类型企业的先进管理方法及发展动态，有利于益昌 进一步优化组织结构和运作流程 制订企业发展战略，加强制度建设和过程控制 改善企业应变能力，加强新产品开发 加强财务的管理和咨询作用同时，通过直接参与
7、项目，同毕马威国内外专家的交流，以及实施过程中的知识转移，可以帮助益昌的管理人员提高分析和处理具体业务的能力，这非常有利于日后面对激烈市场竞争。,Page 8,项目范围,我们将从实施单位和项目内容两方面来阐述项目的范围。实施单位 实施单位包括益昌总部各相关职能部门，各分厂 不包括益昌的投资公司，如钢益、如益公司，以及益昌在上海以外的厂家、机构项目内容 列示潜在的挖潜机会，量化可能的利润增加额，寻找最有效的降低成本的突破口 确定降低成本的关键业务流程，研讨这些流程目前存在的问题。这些流程可能涉及设备、原辅材料、及备品备件的采购流程，也可能涉及客户关系管理、组织结构和流程的优化，或者财务功能的转变
8、。 设计相关这些业务流程的评估指标体系 将提供优化这些流程的建议，并将所设计的评估指标落实到这些流程中去 提供进一步改善企业管理的建议，如信息系统的优化等 通过相关的培训和研讨会，进行知识的传递在本项目中，毕马威将运用企业价值链分析方法（Enterprise Value Creation)，以后简称EVC，以使项目高效有序进行。,Page 9,3 工作方法和各阶段成果,Page 10,企业的核心能力区是什么？什么是保证达到业务目标的关键成功因素？ - 行业观点,从运作层面上讲，企业应如何定义，实施和连续优化直至成功 企业运作战略,企业应研究什么产品和服务？ 服务的区域如何？如何有效组织？业务发
9、展战略,监控客户在通向成功的进程中做得如何？ - 企业价值记分牌,企业应如何满足客户需要? - 解决方案,我们怎样与客户合伙？,EVC和企业价值金字塔,企业,运作战略的实行,关键绩效指标,需求链 - (顾客，市场，销售，和服务) 供应链 - (采购, 生产, 和发送) 企业内部 - (财务, 创新, 人员 和流程),核心能力区 关键成功因素,股东权益方案, 转售/交易, 合资, 联合,解决方案 CRM, SCM, ES/ WS, Mgd. Svcs,通过价值驱动，我们集合行业专门经验和卓越的解决方案促进运作的改革,毕马威如何为客户创建有效的价值？ - EVC 第一至第三阶段,EVC是毕马威研发
10、的一套进行企业价值链分析的系统方法。它可以帮助企业确定和优化关键的业务流程/子流程，以提高企业管理水平。EVC适用于从方案的设计到监控的全过程，一般采用通过与客户的讨论，研究竞争对手，达到了解和验证企业的需求的目的。毕马威有别于其他竞争对手的是将调研结果在企业管理层和运作层进行指标量化。下图显示了EVC在企业价值金字塔的位置。,Page 11,EVC的实施步骤,关键流程分析KPA,价值实现途径 VRR,Inventory Turns,COGS,Inventory ($000s),Cash Impact,8 X,7,996,500,$,1,278,000,$,9 X,1,136,000,$,14
11、2,000,$,10 X,1,022,400,$,255,600,$,1. 公共的 & 基准数据,用真实的，普遍了解的用来比较同类客户的尺度进行的财务分析，寻找有效的价值增长空间，用量化有效的价值增长额。,1.,2.,3.,Solution Arrows,Measurable Results,Target Issues,8.6% Hard,10.4% Soft,分析关键业务流程、实物流转、存在的问题和挑战、发展趋势、信息和技术基础架构。,根据可实现价值的有效性进行排序，对优先的业务流程建立评估标准，并落实到具体的业务流程中去。,价值影响分析 VIA,3. 列入优先地位的目标解决方案路标,2a.
12、 业务流程和物质流,2c. 信息流和技术基础架构,2b. 问题, 挑战和显现的趋势,企业价值记分牌 EVS,监控方面运行的结果，项目管理一般跨2-5年时间，周期性地报告实现的价值以确保实现允诺的回报。,4.,项目/时间,实现的价值,Page 12,EVC 步骤一：价值影响分析,股东价值,利润表,资产负债表,定性的 / 无形的 & 市场估价,销售,销售成本,管理费用,库存,应收账款,固定资产,现有负债,公司报表,分类,关键指标,最优化方面,降低采购成本,降低管理费用,减少 DSO,增加销售,增加平均客户花费,其他指标,A,B,C,D,US $ XXX,YYY,000,价值影响量化额,收入 / 雇
13、员,库存流通量,现金循环,市场份额,员工保持力比率,收入增长率,毛利率的改变,资本花费增长,管理费用占收入的百分比,ROI / ROA,经济的利润 / 收入,市场价值倍数,有效的税率,平均交易量,收入的2% 增长,销售成本降低 2%, 周期减短,库存周转增加 2次,降低1.24 % 的管理费用以实现 利润目标,增加 2%-5%的税前收入,增值机会,E,此图演示了EVC第一阶段价值影响分析网格。这一阶段交付的文档是潜在价值增加的可能性分析。 C和D的每个组成部分可分为硬或软，它们表示客户投资回报的成分硬表示从客户角度来说有形的，优先的，相关的和可信的成分。大多数成分有一个估计的活动成本和计划的利
14、益 (减少成本，增加收入等。),Page 13,EVC 步骤二：关键流程分析,客户的关键业务流程分析未来价值链是以业务和技术二维图，可以从6个主要方面分析： 客户企业链中，及在描述所有业务流程和产品&物料的实物流中现有的要素实体。 核心能力区、关键成功因素和量化这些因素的关联尺度。 行业挑战，问题和在可预知未来显现的趋势。 支持以上各点所需的信息流用以实现的最佳技术基础架构。 以可能的价值机会为基准的解决方案。 通过价值驱动的桥梁激发了客户对我们所提供的解决方案的需求。,我们与客户一起建立要素实体，业务流程，物质流和他们的核心能力区。,CXO见识 我们以在行业/部门的专门经验帮助客户制定。,这
15、是我们跨越价值驱动发起到基于技术解决方案的桥梁。,通过我们的行业/部门专门经验，我们了解了关键成功因素。,通过我们的卓越解决方案交付最佳基础架构和解决方案。,Page 14,EVC 步骤三： 价值实现途径,分析上阶段的可能项目，评估获得价值增加的量化指标，有效性指标，风险的大小，涉及的范围，所要求的基础（如IT)等综合性考虑。 确定业务流程改革项目的排序选择，确定愿景及实施策略途径。、 评估整体企业信息系统愿景，架构及实施策略。 设计被挑选的关键流程改革项目的评价指标体系。 计划评价指标落实的方法，以获得对责任和业务改革成功实现的紧密跟踪。,如果单单业务流程改变就足够了，那么就例举行动步骤/有
16、关联尺度的流程。,如果技术调整是主要的解决方案，那么就是它的所需流程改变和关联尺度的实施计划。,如果在恰当衡量中要求流程改变和技术调整，那么就是他们的实施计划和衡量改进程度的关联尺度。,Page 15,低,高,低,高,突破策略,合理的实验,新的基础,运作的优化,创新程度,重要程度,低,高,低,高,快速收效,Low-Hanging Fruit,投入大 收效差,必须,容易操作程度,业务影响,1,1,2,2,3,4,3,4,利用优先判断模型对这些解决方案进行合理的排序和选择,解决方案初步筛选,从关键流程着手,一系列 被选方案,根据一系列的标准，对关键业务路程进行分析，发掘可能的解决方案 利用优先判断
17、模型对这些解决方案进行合理的排序和选择，以选择最终方案,如何进行方案的筛选,Page 16,参数级别是基于等级基础上的 (1-10, 10 = 最高或最好分数.) 即规划运用参数级别的程度。更高分数表示良好的利益。如：整合需求分数高代表所需整合的程度低。,分数 :,基于组织的特殊需求，从企业使用的历史参数库中选择了一些参数。,业务危险程度一个规划从本质上影响业务有利运行能力，或维持或赢得市场份额的程度 2. 革新水平同最佳实践基准相比，这个规划在意图或执行上创意性如何 3. 市场影响在预期的24个月中对收入，市场份额，竞争力或客户满意度的影响 4. 执行的轻松性执行的复杂程度：所需参与的组织水
18、平 （单单公司vs. 业务单元的参与），流程从设计，和员工培训,级别参数库,5. 战略联盟规划的目的和公司目标的联系 6. 达到积极的现金流所需时间规划产生预期财务效果所需时期 7. 整合需求不是规划目标核心的接口创建和现有系统连接所花费时间的百分比 8. 投资回报相对项目成本，可获得的潜在利益,克服障碍等级:,设定最低分数，或称克服障碍等级（必须满足最低分数才可接受项目）。克服障碍等级可转变为响应不同市场循环，预选要求等的条件改变。,EVC 第三阶段 价值实现路标,Page 17,EVC 第四阶段 企业价值记分牌,为VRR所选的启动者/项目在进行中受监管，所获利益按项目汇报。对企业一组启动者
19、的纠正反馈按协议频率进行周期性回顾。ePMO解决方案可为VRR和作为管理仪表盘的EVS提供数据。记分牌可自动化，因此项目进度可从ePMO中获得 ，所获利益可用定制的价值指示器和其他尺度计算。 通过移动技术提高了报告水平，因此CXOs可在任何地方，任何时间访问公司启动者记分牌。,Page 18,项目各阶段内容及提交成果,数据收集进行财务指标分析，如CTCCT（现金回收周期）DSO (未收款项平均周期）DOS (供货提前期）DPO (应付款项平均周期）IT (库存周转）销售费用/管理费用比重指标毛利产品成本构成分析 进行市场分析行业关键指标比较分析行业发展趋势分析潜在价值增加可能性分析报告各重量化
20、的价值增加可能各方案涉及的业务流程确定分析/处理方法培训价值影响分析研讨会,确定关键的业务流程，如财务：帐龄分析，往来对帐， 单据审批和流转，固定资产处理，财务指标分析，报表处理，决策支持，成本计算分析等 生产：主生产计划管理，物料需求计划，车间作业计划，能力计划，工艺路径管理，物料清单管理，生产控制，质量管理，设备维护，出入库管理，研发管理等 后勤管理：库存管理，采购管理，发票校验，库存盘点，出入库管理，订货点管理等 销售管理：信用管理，定单管理，发货管理，发票管理价格管理，促销管理，库存检查，销售预测管理等业务流程分析报告相关业务流程过程分析，实物流转分析，存在问题分析，各流程目前存在评价
21、指标分析，变革风险分析分析报告研讨会,根据获得价值增加的量化指标，有效性指标，风险的大小，涉及的范围等综合性考虑，确定需优先改进的业务流程的排序，确定关键流程改进项目。设计关键流程改进项目的评估指标体系，包括财务指标体系，以及非财务的运作有效性指标标准等提供优化关键业务流程的建议，如机构的变革，岗位职责的变化，处理流程的改变，信息传递的规范，评估指标的收集和落实，信息系统需求的建议等,项目成果研讨会项目小组有关如何执行项目成果的培训，收集/评价项目的获益建议后续的可能存在的项目及其优先级,Page 19,4. 项目组织结构,Page 20,项目组织结构,项目指导委员会,项目经理,项目小组,关键
22、用户（财务、成本、销售、采购、生产等相关流程）,项目质量保证,益昌方面：由公司高层领导参加 毕马威方面：黄辉，湛立泉,益昌项目经理 毕马威项目经理,湛立泉,毕马威：Strauss，Marcy JillJim Papageorgiou 李民谢飞王琪姚铮程灏,益昌：财务成本销售采购生产,Page 21,毕马威项目组成员,为保证项目的成功，毕马威选组成了由国内外顾问组成的队伍，他们的能力覆盖了财务、销售、供应链管理、组织和流程优化等。其中，Strauss,Marcy Jill是一名非常资深企业流程优化的专家，她是毕马威EVC方法的主要设计人之一。,Page 22,项目中的角色和职责,项目指导委员会成
23、员：由益昌高层领导，以及毕马威中国公司企业解决方案总监湛立全担任。职责： 决定项目的战略方向和目标 确保项目资源的投入 解决战略上的问题和行政上的争议 签署或授权代表签署合同。 审批阶段性的项目成果。 定期召开会议，了解项目的进展状况 管理项目的范围，审批由于范围变化引起的项目成本和时间。 监控项目风险和风险管理策略,益昌项目经理成员：由益昌方面相关负责人担任。职责： 管理项目日常的运作，包括资源调度，项目预算执行，项目阶段的管理，以及项目成果的会签。 向项目指导委员会汇报项目的进度，遇到的重要问题和相关解决方案。 在项目各阶段进行检查，保证所制定的企业策略，路程设计等实现项目目标。KPMG
24、Consulting项目经理成员：由毕马威方面相关负责人。职责： 制定切实可行的项目计划和项目阶段。 会签阶段性的项目成果。 管理项目资源，确保项目资源的合理分配。 负责向项目指导委员会汇报项目状况。 协调项目中的问题，必要时提交项目指导委员会。,Page 23,项目中的角色和职责,宝钢项目小组成员：由益昌各相关部门人员。职责： 帮助毕马威了解益昌现状，安排并全程参与项目各项活动，如调研等。 在毕马威顾问的指导下，进行相关的企业价值分析。 探讨相关流程优化的建议。 参与相关项目文档的编写，审查文档的质量。 执行项目成果的推广 掌握系统分析/处理的方法,毕马威项目小组成员：毕马威国内外顾问组成。
25、职责： 开展益昌的价值链分析。 确定最有效降低成本的业务流程。 通过对国内外同行比较，建立相关流程的绩效评估体系。 制导相关体系在具体流程的落实。 建议益昌未来改进企业管理的方向。 执行相关的培训和研讨会。 编写相关相关项目文档。,Page 24,5. 项目费用,Page 25,顾问资源投入计划,整个项目预计需要八个星期，共需要顾问资源投入206人天。,Value Impact Analysis,价值实现途径,关键流程分析,价值影响分析,变革计划,Page 26,项目费用估算及付款条款,项目费用估算整个项目的费用由咨询费，杂项费用，以及税收组成。其中 咨询费：美元27.5万元整 杂项费用：根据
26、以往的经验，一般占咨询费用的15%左右，将根据实际发生向益昌收取 税收：约占项目费用的5%备注： 1. 杂项费用指为项目而发生的交通费，食宿费，通信费等。对本项目而言，主要为国外专家的往返机 票，住宿费，以及出差补助，以及市内交通费等。 2. 本项目采用合同汇率，1美元=8.3人民币。 付款条款毕马威管理咨询公司将分三次向益昌收取项目费用，其中 项目启动支付25% 项目第四周结束，支付25% 项目完成，支付余下的50%备注：益昌方面有权按阶段对项目进行评估，如发现不满意的地方，应该立刻以书面形式向毕马威管理咨询公司方指出。毕马威管理咨询公司则应相应采取措施，如加强或替换现有资源等。,Page
27、27,6. 毕马威管理咨询公司的经验,Page 28,Japan,Korea,Taiwan,Philippines,Hong Kong,Thailand,India,Malaysia,Singapore,Indonesia,China,Australia *,New Zealand,关于毕马威管理咨询公司,毕马威管理咨询公司是世界最大的咨询公司之一. 毕马威管理咨询公司在全球拥有1万多名员工，为超过2,500个客户服务。毕马威管理咨询公司的总部在美国Virginia的McLean. 毕马威管理咨询公司从其有100多年历史的母公司KPMG LLP(成立于1897年） 独立出来，并于2001年2月
28、8日在纳斯达克上市 (KCIN). 2001财政年度收入为29亿美元, 比2000年增加21%.毕马威管理咨询公司的咨询顾问都拥有丰富的行业经验 (平均13.5年)、卓越的专业技能和良好的教育背景，同时还接受公司为他们提供的各种培训。通过使用科学的方法论和符合国际标准的工作流程，我们的员工在实施项目的技术和能力方面始终保持领先优势。将丰富的行业经验和最先进的科学技术融会贯通，是毕马威管理咨询公司客户服务的价值所在。,Page 29,我们的业务稳步发展,Page 30,我们的咨询团队,平均13.5年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过38个与其他市场上的占领导地位的公司
29、共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员对公司拥有所有权,全球咨询顾问数目,7,144,8,373,9,894,10,200,0,2,000,4,000,6,000,8,000,10,000,12,000,FY98,FY99,FY00,FY01,Page 31,KPMG Consulting 的部分客户名单,Page 32,分析家对KPMG Consulting 的评价,Page 33,我们对市场变化的认识,企业协作模式的演变 三个层面上的演变：技术，流程和信息 服务价值链：着重于产生高价值业务伙伴将减少而生意关系将更为集中， 目的在于着重建立互利和富有创意的生意关系企业的价
30、值增加将集中于与客户一起或为客户增加他的生意建立基于工作流管理突发事件的业务支持结构市场不断地要求快速的投资回报、真实的成果需要可以推广的知识结构,Page 34,我们着重提供“可操作化”策略咨询意见,我们将战略变成现实 我们的核心能力 100多年的业务操作和部门管理经验的积累 行业经验: 团队的设计是面对客户需求的我们的特点 结构化的战略方案 包括建立远景、明确任务、建立策略目标、进入市场计划设立等步骤 协调跨行业、技术平台、业务单元和服务中心的战略 协调一致的咨询方案,Page 35,消费品/工业制造,医疗保健,公用事业,高科技,财务管理,通信/媒体,消费品,工业制造/汽车/运输,化工/能
31、源,我们的业务重点,Page 36,我们有关战略和业务改进的解决方案例举,业务战略和推广服务 readySet.Go! 企业（ readySet.Go! Enterprise） 企业战略价值模型（Strategic Value Framework） 品牌、界面和信息设计（Branding, Interface, and Information Design）业务流程改进 绩效提高 运作效率改进电子政务策略 虚拟政府 商业化演变兼并与整合,Page 37,KPMG Consulting 在中国,战略和业务转型,供应链管理,企业解决方案,客户关系管理,企业战略 业务流程重组和优化 电子政务 基于互
32、联网经济的信息化战略 现代化和最佳方案,IT 战略和整合 财务管理 人力资源管理 变革管理 核心/扩展的ERP (SAP, Oracle) 应用程序整合与数据管理,供应链策略 战略采购管理 电子采购(Ariba, i-Procurement) 先进计划系统 贸易伙伴整合 物流 合作伙伴协同商务,客户关系管理策略 销售/渠道管理 市场/客户营销智能化 服务/呼叫中心 解决方案实施，包括Siebel, e-Piphany, Oracle, SAP, Portal,我们的目标是成为全球最受尊敬的商业顾问和系统集成商,Page 38,KPMG Consultings 在钢铁行业的咨询经验,客户 地址
33、项目内容Allegheny Ludlum Steel Pittsburgh 绩效管理Crucible Materials Corp. Upstate New York 绩效管理、战略规划、风险管理Donsco, Inc. Harrisburg 技术集成和管理Insteel Industries Inc. Carolinas 技术集成和管理 Kobe Precision Northern California 时间，成本和质量管理 Marion Steel Columbus 绩效管理 New jersey Steel & Corp. Short Hills 技术集成和管理 New York Ci
34、ty Plymouth Tube Co. Chicago 绩效管理 Pohang Steel American Corp. Northern California 技术集成和管理、绩效管理Sheffield Steel Corp. Oklahoma City 绩效管理 Southern Tool Inc. Atlanta 技术集成和管理Sterling Casting Corporation Milwaukee 时间，成本和质量管理The Corey Steel Company Radnor 系统开发/实施Theis Precision Steel Corporation Hartford 时
35、间，成本和质量管理、 系统开发/实施 Boston Thompson Steel Company Inc. Boston 时间，成本和质量管理、 系统开发/实施 Wci Steel Inc. Boston IT 策略和架构,Page 39,某全球著名钢铁联合企业集团,挑战某全球著名钢铁联合生产企业希望通过实施一个作业成本系统来提高产品生产成本的计算精确度。而且，管理层希望知道产品的成本差异以帮助其制定理性的决策。管理层相信他们需要这个新的系统来为经理们提供各产品的精确成本。现有的系统可以提供准确的总成本，但是不能区分产品间的成本复杂性。通过优化资源管理和产品理性决策，公司希望通过使用这套新的电
36、脑化成本系统每年可以为公司带来400万美金的直接效益。项目目标 建立一套高效的电脑系统来计算产品的生产成本。每天提供前一天生产情况的精确成本帮助管理层作出更加理性的决策帮助管理层优化资源的安排KPMG的角色KPMG分析并确认了主要的生产流程和成本动因。KPMG设计了一套可以从传统系统中提取成本动因的数据库和系统，并将其输入生产作业成本计算系统。此作业成本系统还可以精确地计算出作业中产品和存货的价值。更重要的是，这套系统被设计用来提供产品成本数据以协助管理层作出理性的决策。,Page 40,工作成果通过此项目，建立了：一套可以在24小时内为管理层提供生产情况资料的运营系统一套完整的作业和相关成本
37、动因的清单一套完整的计算系统设计方案，包括下列部分的详细要求：数据库；系统；系统间接口；报表系统。用户使用手册及培训,某全球著名钢铁联合企业集团,Page 41,Timken 钢铁公司效绩测评模型,挑战TIMKEN钢铁公司(TSB)是TIMKEN集团下属的钢铁生产子公司。TIMKEN集团是全球最著名的优质齿轮和精品钢生产商之一。TSB生产精品钢管和板材，年销售额达7亿美元。其产品被广泛用于汽车、石油和天然气管道，医药和航空。 TSB大约3年前开始设计作业成本系统(JCS)。TSB原来的目标是将复杂的生产管理数据整合为一个成本管理系统用于(1)提供准确的存货价值数据 (2) 协助管理层决策。整套
38、系统满足了管理层提供精确存货价值的要求，但无法提供每天生产线上生产成本数据情况，因此，协助管理层决策的目标没有得到实现。 此外，JCS工作小组的注意力放在了系统开发和数据收集上。而且由于JCS工作小组大部分成员不了解作业成本法的理念，使得JCS系统无法提供准确的决策数据。商业要求因此，TSB提出了两个要求： (1)在管理层和生产经理中推广作业成本法的理念，(2)建立有效的车间和流程层面作业成本系统以提高管理的效果和理性决策。,Page 42,Timken 钢铁公司效绩测评模型,解决方案服务项目包括以下的工作：进行商业问题访谈，以理解TSB面临的短期和长期问题，以及如何运用作业成本法来解决这些问
39、题。 进行流程交流会，以完善TSB现有的作业清单。并将作业清单细分到下一层面。通过这些工作来了解TSB运作的复杂程度。 进行作业调查，用来完善作业清单，并对人员和非人员相关成本进行摊分。 进行效绩测评，通过安排经理对其部门进行效绩测评，将现状提供给持续提高小组以进行相应的管理决策。 建立一个效绩测评模型。通过开展作业成本研究，利用其反馈数据建立一套效绩测评系统。整套系统可以提供基于流程的成本，作业成本，以及每单位的作业成本。 汇报 经这一效绩测评模型处理的结果将被汇集到数据仓库中去。我们同时使用OLAP汇报工具Cognos Powerplay，作为联系数据仓库以及最终用户的处理平台。利用Pow
40、erplay 工具，我们可以进行特别的分析，得到多重角度的报告，并创建标准的报告。工作成果 生产线上的管理人员可以得到有关ABC即基于流程的成本的概念，以及引用工具和用法的培训。 生产线上的管理人员可以共同发展流程管理工具。 创建反映业务及运营的复杂性的成本管理数据，并能得到进行长期运用。 创建动态的成本管理数据，供负责长期改进成本的小组进行分析，以方便其进行数据筛选识别， 确定优先性，确定长期改进的起点依据和管理方案。,Page 43,某全球电器集团北美业务的组织结构变革管理,挑战某跨国电器集团计划在北美超过15个业务地点推广业务和组织结构变革以配合大型ERP系统的实施KPMG的角色KPMG
41、 Consulting 针对上述差异巨大的业务模式替客户进行了业务流程和组织结构的重组成果KPMG Consulting 为客户提供了如下的价值 为各个业务地点建立变革的设计使其准备好向新的方向转型 设计新的组织结构和管理原则以帮助体现ERP的效果 与指导委员会、项目组领导和客户领导一起分析变革的风险 用不同的工具和手段替整个组织建立了一整套强大的交流计划 规定的时间内建立和实施了人员变革方案帮助人力资源部计划人力和管理绩效和报酬，实现精简的目标 建立完整的培训计划，包括网上资料、对培训员的培训和文档的建立来加强知识的转移,Page 44,7. 专业人员简历,Page 45,专业经验 Stra
42、uss是EVC/流程改进领域的专家 她提供的服务和解决方案包括如何获得竞争性优势，例如转变信息服务提供商或者专业服务提供商相关咨询经验 Strauss在市场评估和调整，需求及财务模型分析，国际项目及流程管理，战略制定，新产品市场评估及提升竞争力的方面有着丰富的经验她曾为一个资产超过三百亿美元的领先的无线通讯设备提供商提供对基本商业功能及突破性的商业功能的行业标准的研究。项目的成果包括详细的解决方案以及执行方案的方法。研究的范围包括客户关系管理，延伸的价值链整合，运作流程优化等。在项目中充分运用了她的专业经验和掌握的资料，她制定了明确的，适宜运作的目标，来进行客户比较并提供出解决方案,Marcy
43、 Jill Strauss EVC/流程顾问,领导为一个全球领先的个人电脑供应商进行电子商务战略的分析、优化，制定各优先性并进行与现有业务的有机整合的项目。这一项目的成功为KPMG带来了后续的项目，为八个电子商务领域提供18个月的详细发展方案和流程图。这个全公司的发展方案在战略上和项目上整合了整个公司的资源，减少了多余的步骤和工作，发挥空闲资源的作更好的服务竞争需求和战略目标为一个全球性的互联网网络服务商，向其感兴趣的16个领域提供行业情况研究。她与KPMG全球的行业领袖进行访谈，包括知识管理，供应链整合，公共数据管理，专业服务自动化等行业她的客户包括：Cisco, Motorola, Amk
44、or, Compaq等教育背景 获Cornell大学学士学位 Thunderbird大学国际商学硕士学位 美国研究学院国际管理,Marcy Jill Strauss是KPMG咨询公司EVC/流程改进领域的专家。她领导并参与了许多流程改进项目，其中包括很多全球著名的大企业诸如Cisco, Motorola以及Compaq。,Page 46,Jim Papageorgiou,曾为BHP钢铁公司提供从设计流程,优化流程和在公司内部实施流程改造的咨询工作. 曾为多个由分险投资公司投资的新公司从公司建立的模式,公司业务流程的设计,人力资源的开发,产品销售的方式,销售渠道的规划,供应链管理,客户关系管理规
45、划等方面提供咨询. 曾为某一全球资源供应管理公司建立资源全球供应链的业务模式提供从流程规划,流程制定,供应链流程在公司各地的推广等咨询工作. 教育机械专业学士, 墨尔本大学;工商管理硕士, 墨尔本管理学院, 墨尔本大学行业专长业务流程改造业务战略规划电子商务战略规划电子采购项目管理,Jim 是毕马威管理咨询公司的高级经理，主要负责为消费品和制造行业提供供应链管理和电子商务方面咨询的工作。他曾为多家企业提供企业战略规划和战略实施层面的咨询。,专长Jim 在业务流程改革，网上电子采购，规划以IT技术为基础平台的企业运行模设等方面有着多年的咨询经验。 Jim对建立客户关系管理的流程和模型有着丰富的实
46、践经验. 他曾在多家公司参与战略咨询， 这些客户即包括跨国经营的集团公司，也有中小企业和有分险投资的新企业提供战略咨询。相关经验Jim的行业经验包括:化工行业钢铁行业 娱乐业 旅游业 制造和零售业 建筑业电子商务,Page 47,专业经验 李民的专长领域包括： 企业流程优化 财务指标体系建立 战略企业管理 企业资源计划实施相关咨询经验李民在企业流程优化、变革管理、企业资源计划系统实施方面具有超过9年的经验。作为流程负责人，李民为一家领导性通信设备生产商提供了专业服务，包括财务共享服务设计、业务流程优化、以及ERP实施。作为项目经理，李民负责为一家列为财富100强之内的电子公司的项目，帮助他们改
47、变其组织结构。,李民财务/业务流程改进专家,负责帮助一家领先的高科技公司实施ERP项目，将其组织结构由金字塔结构转变成矩阵结构。在该项目中采用了后勤和销售的矩阵管理方法。负责为一大型运输公司进行业务流程重整。其流程包括销售及结算流程、会计流程、以及后勤流程负责了一家家电企业的ERP项目。其内容涉及到销售/财务流程优化、变革管理、以及系统实施。他的客户包括摩托罗拉PCS、朗讯科技、华为技术、日立、中国电信、中国南方航空等。教育背景 会计专业学士学位 中国注册会计师,李民是KPMG咨询中国公司负责企业解决方案的经理。他在业务流程重整、变革管理、IT战略、以及企业资源计划系统实施方面具有广泛的经验。
48、他负责的行业主要包括消费产品、高科技产业、交通。他的客户包括国内大型国有企业、合资企业以及外资企业。,Page 48,专长 谢飞在参与的多个业务流程重组咨询项目中,体现了非常强的分析和解决实际问题的能力,为客户提供从企业业务流程重组到成本控制方面的咨询,他所具备的丰富的经济学知识在项目中为客户提供这方面的帮助和指导.项目经验 他作为主要负责人参与了kpmg管理咨询公司在中国的业务流程改造咨询业务的建立和发展,并且管理和参与了多个业务流程改造咨询项目,这些项目包括在中国实施的和在澳大利亚,瑞士等海外实施的. 他曾作为项目经理为中国某大型企业提供B2B解决方案的咨询工作,并且得到了客户的好评. 为
49、kpmg管理咨询公司在澳大利亚,瑞士和巴西实施的钢铁行业 B2B项目提供企业运营业务模式咨询.,谢飞,通过对深圳华为当前业务流程的分析和客户的需求,为客户建立面向市场的业务模式. 在多个咨询项目中,为客户建立财务评估制度和财务预测模型. 为kpmg管理咨询公司开拓高科技行业的业务流程变革咨询业务,建立咨询业务的客户包括: Samsung, Compaq 和 Intel. 为美国风险投资公司在中国市场开展业务和寻找中国的高科技企业提供咨询.客户包括: ARK Venture Capital Partners, Softbank, CMGI, 和 Chase H & Q教育背景经济学博士, Col
50、umbia University 经济学学士, Berea College 中国财政协会(北美分会)会员 中国经济学协会(北美分会)会员,谢飞是KPMG 管理咨询公司的高级顾问. 作为高级顾问他在业务流程重组方面有丰富的经验.,Page 49,专长 王琪在参与的多个业务流程改造咨询项目中,体现了非常强的分析和解决实际问题的能力,为客户提供从企业业务流程重组到成本控制方面的咨询.项目经验 曾为某一业界领先的通信光纤制造厂提供人力资源业务流程优化,人力资源开发成本控制的咨询. 曾为某一国际大型轮胎生产厂商提供咨询服务,这些服务包括,帮助客户的销售公司合同管理,价格制定,客户开发,销售分销渠道等方面,进行流程优化,以及为客户建立面向客户的市场和销售方案. 曾为某一大型真空管生产厂商提供咨询,这些服务包括,优化企业内部成本控制, 财务核算,部门业绩考评制度等流程.,
