1、,优化组织结构，支持战略发展 浩和建筑组织结构优化报告,翰威特咨询 2008年9月,此次研讨会的内容及要达到的目标,集团层面：（1）讨论并确定集团五个中心的核心职责、集团总部四个核心功能落实的建议及各中心内的职类/岗位设置；（2）讨论并明确对集团人才储备、华南公司代为处理其他公司事务的岗位提至总部、虚拟工作小组、有效人才培养等方面的建议； 区域公司层面：（1）讨论并确定华南分公司各职能部门设置及部门内职类/岗位设置（进行了职等体系设计后，各 部门根据人员实际情况进行职等套级，确定岗位名称）；（2）初步讨论经营部、拓展部合并后部门内职类/岗位设置；（3）讨论并明确一些职能部门人员的归口管理部门及
2、预算、成本专业统一指导和项目人才配置建议； 专业公司层面：（1）讨论并确定六个专业公司现阶段优化组织结构及未来理想组织结构，包括：各专业公司部门设置、部门内岗位设置；（2）讨论未来专业公司业务拓展三步走的建议。,目录,民营建筑企业发生命周期不同阶段特点及常见组织结构形式,1,浩和组织结构梳理及优化建议,2,案例分享,3,目录,民营建筑企业发生命周期不同阶段特点及常见组织结构形式,1,浩和组织结构梳理及优化建议,2,案例分享,3,民营建筑企业生命周期发展的不同阶段及特点,发展阶段,刚刚走过艰苦的初创期，企业生产规模稳步上升，进一步占领市场,需关注及可采取的管理措施,不宜冒进，盲目追求多元化和矩阵
3、式管理；明晰产权关系，对组织变革适宜做小幅调整,突破地域和行业限制，谋求大规模和多元化发展,通过管理组织变革实现企业目标，如横向、纵向、混合性联合,在不同区域和行业已有相对稳定的市场,调整集权、分权程度，适当分权，以顺利步入稳定期,规模相对较小，创业者集权管理，层级简单，趋于扁平化，灵活、反应快、决策快、成本低，企业稳定、高效,缺乏专业分工、缺乏规划、缺乏规章制度,正规化有序运作，谋求上市,在不同区域和行业已有相对稳定的市场,关注组织结构的柔性化，进行组织结构创新、业务流程重组等寻求突破,内部决策失效，管理层矛盾冲突，准备转换产业领域或地域,民营建筑企业初创、成长、成熟期的特征及相匹配的组织结
4、构模式,民营建筑企业在成长期初期的组织结构模式,此时期的特点：企业迅速成长，规模扩大，其战略目标包括地理上的增大和经营方向上的一体化，因此要求具有分工 协调和技术管理的职能组织结构与之适应。 组织结构设计考虑的重点：（1）克服职能型结构的集权，以项目和客户为中心，具备良好的灵活性； （2）解决多头领导带来的协调问题； 组织结构：项目总协调制优点： （1）设置一个专门负责协调的岗位，负责与各项目经理和其他职能部门进行沟通，将项目经理从繁重的 日常协调工作中解放出来，专注于项目本身的管理，缓解双重领导现象；（2）项目总协调与职能经理共同决策并协调项目冲突，加强部门间的横向沟通能力。,对浩和的启示,
5、区域公司、专业公司的各职能部门尽量消除工作过程中的冗余环节，加强配合与协作，最大程度的降低沟通成本与协调成本； 职能部门要以项目为中心，加强对项目的支持与配合，规范项目管理、提高项目运作效率，降低成本，最大化项目的利润。,民营建筑企业在成长期中期的组织结构模式,此时期的经营模式特点：集团总部与紧密层公司之间的交易市场化程度低，更多通过资金、技术等内部资源的调配紧密联系；集团总部与半紧密层公司之间交易的市场化程度高，更多通过产品交易建立联系。 组织结构设计考虑的重点：（1）明确集团总部与其他分子公司之间的管理定位； （2）实现资金、技术、人才等资源的调配； 组织结构：集团组织结构优点： 既有利于
6、保持集团的核心能力，又有利于集团中每一个子企业培育各自的特色能力，有效提高集团的整体能力,浩和公司以华南公司为主体，先后成立了华东、华北区域公司及各专业公司；今年，适应公司集团化发展的需要，把统一服务、协调规划等关系浩和建筑整体的职能从华南公司分离出来，成立集团总部； 集团总部是决策、投资中心，能有效整合集团内工程总承包，并且要发挥资本运作、融资、技术研发、设计、市场营销、发展战略、运营监管的功能； 集团在组织架构上应保持适度的规模和扁平化。,对浩和的启示,民营建筑企业在成长期后期的组织结构模式,此时期的特点：企业具有相当的规模和多种经营体，应该给分支机构相对的自主权，但经营体发展方向、开拓性
7、研究、资源调配等又应该集中在企业总部；事业部是比较合适的组织结构形式。 组织结构设计考虑的重点：（1）企业规模急剧扩大，区域及产品领域扩张，如何针对市场及客户特点做出快速、高效的反应；（2）注重培养独当一面的经营管理人才； （3）适当授权，提高下属公司的积极性。 组织结构：多维立体组织结构模式 是利润中心，集团按照地区、产品、客户等划分的各事业部 是专业成本中心，集团的各职能部门 是工程项目成本中心，项目部,案例研究：美国Fluor公司始创于1912年，起步于一家本土的建筑公司，而今已发展成为一家主要从事咨询、工程、建筑等其他多种服务的全球性企业，跻身全球500强；2007年，Fluor公司总
8、资产已达到5796.2百万美元，净利润533.3百万美元,愿景： 向客户提供最佳解决方案，成为全球建设服务行业卓越的领导者,目标： 股东利益最大化,雇员：成为全球建设行业优秀人才的首选,公众：能在我们所有接触到的领域中，通过提高人类生活品质带来积极影响,股东：持续增长，给股东最优回报,客户：成为客户心目中信赖、专业和安全的标准,与2003年相比，2007年Fluor公司的总资产增长84.5，营业收入增长63.8，净利润是03年的3.25倍。同时, Fluor公司的安全记录使它成为世界上最安全的承包商之一。,案例研究：Fluor公司的组织架构采用以集团总部或大型企业为核心，外延连接若干小型子公司
9、和关联公司，工程主要由核心企业母公司承包，小型子公司和关联公司都是服务于这些核心企业的施工企业,集团总部,产业本部,地区本部,管理本部,工业部门,能源化工部门,政府环境通讯部门,多种经营部门,美洲支部,亚洲太平洋支部,欧洲非洲中东支部,行政管理部门,技术开发部门,项目管理部门,施工质量管理部门,项目危险管理部门,营销本部,（开拓市场、合同管理功能）,6个专业公司,7个专业公司,4个专业公司,5个专业公司,（施工、设计功能）,（营销、工程管理功能）,集团母公司负责整个集团的协调发展，具备强大的市场开拓、工程企划、设计及经营方面的实力；集团内部的企业间除了资产联结外同时还有协作联结，成员之间分工配
10、合共同达成集团目标；集团利用规模优势集约了小企业不可能具备的资金能力、技术研发能力和项目总承包能力；事业部制的管理方式有利于集团对不同的产品和服务采取有差异的管理和经营方法，并采取有针对性的市场发展策略。,协 作 公 司,松散层企业,关联公司,子公司,母公司,施工管理由各专业公司负责；地区本部负责市场开拓、经营和协调的工作。,管理本部负责公司的行政和工程管理，其中工程管理包括人员、设备、资金的调配，工期质量管理等全部施工过程的统辖，同时还负责技术开发。,按照客户类型化分更加贴近市场需求；营销资源集中，更利于公司品牌形象的树立和传播。,Fluor案例对浩和的启示,区域分公司,区域分公司,区域分公
11、司,集团总部,未来“以客户需求为导向”搭建组织架构是组织发展的一种趋势，这种架构模式对从事施工总承包企业的各个方面都提出了更高的要求：处在架构不同位置的单元要培育各自的核心竞争优势；公司整体应当更加注重组织内部的协同，使得整体协同效应最优发挥。,工业项目,住宅项目,市政项目,各专业分公司,目录,民营建筑企业发生命周期不同阶段特点及常见组织结构形式,1,浩和组织结构梳理及优化建议,2,案例分享,3,浩和组织结构梳理的总体思路,未来战略规划对组织管理的要求,对比分析,组织结构梳理的原则与目的,组织结构梳理的建议,目前组织结构现状,浩和集团组织架构图,集团总部,项目管理中心,岗 位 1,岗 位 2,
12、技术研发中心,岗 位 1,岗 位 2,财务中心,岗 位 1,岗 位 2,运营中心,岗 位 1,岗 位 2,营销中心,岗 位 1,岗 位 2,华南区域公司,经营部,拓展部,预算部,质安部,工程部,技术部,财务部,采购部,成本部,行政人事部,华东区域公司,华北区域公司,专业公司1,专业公司2,专业公司3,专业公司4,专业公司5,专业公司6,项目部1,项目部2,项目部3,项目部N,集团结构,直线职能,矩阵制,专业公司,从集团层面进行公司整体人才规划、组织发展所需能力的培育； 加强对各专业序列人才的培养；,充分加强集团层面对市场、品牌、营销资源的整合； 在集团层面加强区域公司、专业公司项目资源的协调、
13、配合； 在分公司层面加强项目间 资源的统一调配与协同；,职能部门加强专业能力，工作职能接近或紧密联系的部门之间加强合作，兼顾专,能够准确履行总部的各项功能； 下属公司的责、权、利明确； 各管理层级、部门、岗位的责任、权力和 激励相对应。,集团管控和决策中心的定位清晰；五大中心,从战略导向、资源整合、能力培育、分工协作、权责匹配五个视角对浩和组织结构进行梳理与优化,能力培育,资源整合,分工协作,权责匹配,战略导向,业管理的效率和公司整体目标、任务的统一性；,管理者的专业分工与管理幅度应有效结合,浩和的区域及纵向扩张战略决定组织结构和功能的设置，而组织的设计能够保证战略的有效实施,各部门及直线经理
14、都应承担起培养下属的责任与义务；,浩和组织结构中存在的突出问题,战略导向,浩和当前重要的战略举措是进行区域扩张，但目前业务获得的来源仅限于老板，尚未在集团层面进行加强企业整体品牌塑造、市场拓展、营销渠道建设的统筹工作，也没有设置相应岗位开展具体工作，可能会对业务扩张的速度及效果有一定影响；,资源整合,目前集团、区域分公司、专业公司之间的销售信息共享、渠道建设、营销人才培养等方面还没有达到很好的整合效应； 区域公司、专业公司之间对项目资源的调配还没有达到很好的统筹管理；,能力培育,集团层面还未对企业未来发展需要的核心人才进行整体规划； 各下属公司及职能部门比较欠缺对所需经营管理能力及专业能力培育
15、的具体计划；,分工协作,集团各中心总监兼任下属公司职位的现象比较普遍，尚未制定出重要岗位的继任人培养计划；各部门对人才梯队的建设也没有明确的计划；,权责匹配,集团对专业公司的定位是独立核算的利润中心，但赋予专业公司的业务权限不足，专业公司的经营业绩也没有与专业公司负责人的利益很好的挂钩，形成“做好做坏最后买单的还是浩和”的现象,根据浩和发展战略，集团总部应该承担起战略规划、资源整合、政策制定和人才培养的职能，但目前浩和集团总部五大中心现有职责更多局限于政策制定方面，集团战略规划、资源整合和人才培养的职能定位没有体现出来,制定项目标准布置、标准化作业流程、质量标准、安全标准、管理标准（ISO）等
16、标准化文件；监督、指导各下属分公司贯彻实施，并定期进行审查 ； 负责所有项目的施工管理、质量和安全工作的指导、检查、监督 ；,根据项目的类型统一制定技术标书范本，指导重大项目的技术标书 ； 对各分公司进行技术指导、支持 ； 制定各种技术标准，并贯彻实施、监督检查实施情况 ； 工艺创新，新技术、新材料的引进、研发，培训实施 ；,负责整体人力资源规划，制订相应的人力资源管理标准并检查落实； 企业文化建设统筹； 行政事务制度统筹； IT信息化管理、干部管理、绩效考核。,财务管理制度的制订、监督及落实； 整体资金统筹管理、调度； 汇总管理各子分公司的财务预算，报表合并，财务分析、财务指标考核、以及财务
17、稽核； 集团战略采购，采购规范化管理、审查。,集团营销战略制定、检查、落实 ； 负责集团渠道拓展、广告宣传、品牌建设工作 ； 指导、协助各分公司组建营销队伍，并进行培训；对重大项目进行业务支持； 建立规范化营销流程，建立客户信息管理体系 ； 对下属公司营销相关部门的工作进行监督检查。,战略规划,资源整合,政策制定,人才培养,缺失,缺失,缺失,集团总部,战略规划职能在集团总部的设计思路,方案一现阶段总部人员配备和运作还有待完善时适用 战略经营委员会+运营中心 战略经营委员会负责战略规划和战略执行监督，采取会议的工作方式，应制定完整的会议制度，规定明确的会议周期和会议内容等； 战略经营委员会由总裁
18、牵头，组成人员包括集团中心各主要负责人及各区域公司、专业公司总经理； 运营中心下面增加一个战略管理岗，专门负责战略规划和战略制定监督过程中日常事务的跟进，包括战略经营会议的组织、战略目标的分解跟进，战略目标执行回顾相关资料的收集； 战略经营委员会不是常设部门，但是集团总部的正式机构；,集团总部,战略经营委员会,项目管理中心,技术研发中心,营销中心,财务中心,运营中心,战 略 管 理 岗,其 它 岗 位,集团总部,战略规划职能在集团总部的设计思路（续）,方案二未来各中心人员配备及职能运作更加完善以后适用 战略经营委员会+战略经营工作小组 战略经营委员会负责战略规划和战略执行监督，应制定完整的会议
19、制度，规定明确的会议周期、会议内容及会议相关内容等； 战略经营委员会由总裁牵头，组成人员包括集团中心各主要负责人及各区域公司、专业公司总经理； 战略经营小组负责战略规划和战略制定监督过程中日常事务的跟进，包括战略经营会议的组织、战略目标的分解跟进，战略目标执行回顾相关资料的收集； 战略经营小组建议由运营中心总监牵头，集团各中心分别派一名骨干人员组成； 战略经营小组和战略经营会议都不是正式部门，但是集团的常设机构；,集团总部,战略经营委员会,战略经营工作小组,项目管理中心,技术研发中心,营销中心,财务中心,运营中心,战略经营工作小组的优势在于将各中心的职能作用整合发挥在战略执行的跟踪过程中，有利
20、于加强对战略执行效果的控制。,集团总部,资源整合、人才培养的职能在总部的设计思路,资源整合职能设计,人才培养职能设计,资源整合的职能主要体现在集团中心职责的设定和分权管理上。对目前浩和而言，最主要的资源整合职能表现在以下两个方面： 首先，品牌资源的整合，在集团层面建立统一的品牌管理，建立营销渠道，开拓市场； 其次，充分发挥集团总部信息集散中心的作用，做好下属公司间资源的协调。,首先应该在全公司是每个管理者都应该承担起人才培养的职能。 对于集团总部各中心而言，人才培养的职能在于全面的考虑各个职能模块人才培养的方案，并跟踪人才培养方案的落实； 对于运营中心而言，需要建立起配套的的人才培养机制，配合
21、各中心人才培养方案的实施。如：在考核指标中加入人才贡献率指标，在人员晋升中加入培养接任人的限制等。,集团总部,总部各中心职责调整建议（补充后）,制定项目标准布置、标准化作业流程、质量标准、安全标准、管理标准（ISO）等标准化文件；监督、指导各下属分公司贯彻实施，并定期进行审查 ； 负责所有项目的施工管理、质量和安全工作的指导、检查、监督 ； 协调跨区域、跨公司层面项目资源的协调； 组织和跟进项目管理人才及工程相关专业人才的培养计划。,根据项目的类型统一制定技术标书范本，指导重大项目的技术标书 ； 对各分公司进行技术指导、支持 ； 制定各种技术标准，并贯彻实施、监督检查实施情况 ； 工艺创新，新
22、技术、新材料的引进、研发，培训实施 ； 组织和跟进技术研发专业人才的培养计划。,负责整体人力资源规划，制订相应的人力资源管理标准并检查落实； 负责跟进公司战略规划及执行相关工作； 负责企业文化建设，并指导监督下属公司的执行 ； 负责公司行政制度的制定并监督检查下属公司的落实； 负责整体的IT信息化管理； 组织和跟进人力资源、行政、IT专业人才的培养计划； 直接参与新成立公司的运营管理相关工作。,财务管理制度的制订、监督及落实； 集团投融资管理，整体资金统筹管理、调度； 组织公司的全面预算工作； 汇总管理各子分公司的财务预算，报表合并，财务分析、财务指标考核、以及财务稽核； 负责公司税务筹划并指
23、导下属公司执行； 集团战略采购，采购规范化管理、审查； 组织和跟进财务和采购专业人才的培养计划； 指导新成立公司财务管理工作。,集团营销战略制定、检查、落实 ； 负责集团渠道拓展、广告宣传、品牌建设工作； 指导、协助各分公司组建营销队伍，并进行培训；对重大项目进行业务支持； 建立规范化营销流程，建立客户信息管理体系 ； 对下属公司营销相关部门的工作进行监督检查； 组织和跟进营销拓展专业人才的培养计划。,集团总部,总部各中心岗位设置建议,项目管理 中心总监,技术研发 中心总监,营销中心 总监,财务中心 总监,运营中心 总监,项 目 管 理 岗 1人,技 术 管 理 岗 1人,品牌 建设 及渠 道
24、拓 展岗 1人,营 销 管 理 岗 1人,财 务 预 算 岗,财 务 会 计 岗,资 金 管 理 岗,培 训 与 职 业 发 展 岗,战 略 管 理 岗,行 政 岗,IT 岗,岗位设置的原则： 根据新添加的部门职责，关注其中应该作为日常工作的部分，转化为固定的岗位； 先确定所需要的岗位类别，并为每个类别预留职位上升的空间，目前具体的岗位名称应结合现阶段管理深度的需要和可以找到的胜任该职责的人员的情况确定，如：项目管理岗究竟是设置总监助理、项目管理主管或者项目管理专员； 并非有岗位就一定要新招一个人，根据现阶段浩和的具体情况，可以灵活采取兼职的形式，对于一些职能的发挥需要分阶段才能实现的，目前可
25、以暂不设人，如营销中心的品牌建设和渠道拓展的岗位，这项职能如果还不完全成熟，则可以暂时空缺。,采 购 管 理 岗,投 融 资 管 理 岗,税 务 筹 划 岗,薪 酬 绩 效 岗,企 业 文 化 岗,人 事 岗,集团总部,转到总裁办,总裁办职能建议,项目管理 中心总监,技术研发 中心总监,营销中心 总监,财务中心 总监,运营中心 总监,总裁办 总监,总裁办职责： 组织战略经营委员会会议和战略经营工作会议的召开，跟进战略规划和战略计划落实的相关工作； 负责集团及各分公司的法律事务； 负责集团及各分公司的审计工作； 协助总经理进行下属各公司相关协调工作；,从集团战略规划落实和有效运作的角度，总裁办可
26、以组织以下三个层面： 战略经营委员会会议：每季度召开，战略规划的讨论，战略决策，战略执行情况的回顾和战略目标的调整；战略层面 战略经营工作会议：每月召开，战略执行策略，工作计划的完成；分层级召开；战略计划的执行层面 工作例会：每周召开，日常工作的协调分层级召开；日常工作层面。,战 略 管 理 岗,法 律 事 务 岗,审 计 岗,集团总部,总部职能和岗位设置的补充建议,1、从未来人才储备的角度看，总部需要协助下属公司承担更多的人才储备职能。 首先，人才储备往往是公司从全局的人才规划角度来做的，但人才的培养需要下属公司管理人员和专业技术骨干的支持。下属公司是利润中心，成本中心，尤其在未来实现完全独
27、立核算的情况下，人才培养的职能的承担需要付出成本，而培养出来人才又是在全公司调度使用，因此未来随着人才培养需求越来越多，必然会形成总部和下属公司在人才培养方面的利益矛盾。 其次，根据浩和的业务扩张战略，未来新拓展的公司中人员的配置必然是首当其冲的问题，总部储备一定的人才，表面上总部编制增加，但实际上是为未来扩张打好了人力基础。 2、从厘清管理关系的角度看，浩和应该将目前在华南公司代为运作的人事管理和财务管理职能提到总部，以明晰华南公司与专业公司的关系。在总部设置岗位，人员可以仍由华南公司现有的操作人员兼任； 3、从有效管理运作的角度看，浩和总部亟需建立的各种制度流程的可以采取虚拟小组的形式，由
28、相应的中心组织下属公司中的专业人员通过阶段性的工作合作形式完成；但我们也需要考虑到制度和流程的执行不是自动自发的，后期的跟踪职能需要逐渐形成一个固定的岗位来执行，才能将总部的职能更有效的发挥，并使相同的工作模式在未来新成立的公司实现有效的复制。 4、从有效人才培养的角度看，预算人才的培养放在项目工程管理中心较为合适。浩和目前在区域层面预算部是对接营销中心的，这是从预算部从事的造价预算工作和经营工作在前期招投标阶段需要紧密结合来考虑的。但事实上，预算工作其实是工程的专业性工作，和经营工作本质上是不同的，因此，项目管理中心比营销中心更加适合承担这项职能。,集团总部,营销拓展线运作的补充建议,营销中
29、心,区域经营部,专业公司经营部,项目经营工作,总部,区域/专业公司,项目,根据浩和未来的扩张战略，要在新的市场上获得成功，获取项目的能力尤其重要，因此浩和应该在整个集团全面培养营销人才，并通过各层级营销团队的分工合作，最大化的实现营销资源的整合。,公司品牌的推广； 整体营销策略的制定； 营销制度和流程的制定； 下属公司营销资源的整合；,营销团队建设和人才培养；客户关系管理；对下属公司具体项目营销拓展提供资源的支持；,配合公司总体品牌推广策略，进行公司品牌在所在地区的推广工作； 配合集团总体策略，进行所属公司营销渠道的建设； 所属公司项目投标工作；,所属公司客户关系的维护，客户意见的调研的组织；
30、 协助集团进行营销团队的建设； 协助集团营销人才的培养；,负责所在项目上公司品牌的管理； 负责所在项目的对外沟通协调工作；,负责与业主关系的维护，包括意见的调研和整理，交所在公司汇总；,集团总部,区域公司,区域公司组织结构梳理及优化考虑的重点,以华南分公司为例，对区域分公司各职能部门进行全面梳理，区域公司不需要进行大的结构性调整；在部门设置层面提出经营部与拓展部未来可以合并的建议及初步方案； 项目进行的此阶段，重点是对职能部门内部职类/岗位设置进行梳理及优化，下一阶段工作； （1）将开展部门职责及岗位说明书撰写培训，各部门详细梳理本部门业务职责及管理 职责，并进行四级分解，将部门职责落实到各岗
31、位；各岗位员工负责撰写本岗位详细的岗位说明 书；在职责梳理的过程中，将对部门内部及部门之间的配合和工作协调进行更为详细的优化； （2）进行职等体系的设计，规范各职类的岗位名称； （3）对于一些称为副经理，但实际没有承担管理职责的岗位，将考虑在职等体系及薪酬设计中解决； 在人员统一调配、增强专业培训及项目人才配置方面分别提出优化建议： （1）提出外派预算员、技术负责人、项目管理人员归属部门的建议； （2）提出加强成本预算、投标预算、项目上预算专业上统一培训的建议； （3）根据浩和未来聚焦在工业建筑客户的趋势，提出项目经理配置及能力发展方面的建议。,注释： 在进行部门职责与岗位说明书撰写培训后，各
32、部门组织编写本部门职责，并进行四级分解到各岗位，各岗位职责将能够明确 蓝色区域显示的是浩和目前各岗位名称，此次梳理部门岗位，统一用某某岗代替；下阶段进行了职级体系设计后，各岗位名称用专员、主管或高级主管将能够明确,华南分公司组织架构及职类/岗位设置图,业 务 管 理 岗,客 户 管 理 岗,经营部,拓展部,预算部,质安部,工程部,技术部,财务部,采购部,成本部,行政人事部,总经理,副总经理,业 务 管 理 岗,协 调 岗,客 户 主 管,业 务 主 管,业 务 主 管,业 务 专 员,协 调 专 员,见 习 协 调 专 员,文 员,文 员,副经理,预 算 岗,安 装 预 算 员,建 筑 预 算
33、 员,外 派 预 算 员,预 算 助 理,质 安 管 理 岗,质 安 员,见 习 质 安 员,文 员,质 安 主 管,质 安 助 理,技 术 岗,技 术 员,技 术 专 员,副经理,工 程 管 理 岗,资 料 员,后 勤 管 理 岗,后 勤 主 管,工 程 助 理,会 计 岗,出 纳 岗,会 计,会 计 助 理,出 纳,出 纳 助 理,成 本 预 算 岗,定 额 岗,成 本 预 算 员,采 购 管 理 岗,分 包 采 购 员,机 电 采 购 员,装 饰 采 购 员,文 员,外 派 采 购 员,周 转 材 料 采 购 员,副经理,五 金 采 购 员,人 力 资 源 岗,行 政 岗,物 业 管 理
34、 员,前 台 文 员,司 机,IT 管 理 员,人 事 专 员,薪 酬 专 员,培 训 专 员,绩 效 专 员,行 政 主 管,定 额 员,浩和目前的岗位名称,表示未来明确需要增设的岗位,区域公司,华东、华北分公司组织架构及部门内岗位设置原则,经营部,预算部,质安部,工程部,技术部,财务部,采购部,行政人事部,总经理,经营部,预算部,质安部,工程部,财务部,采购部,行政人事部,总经理,华东分公司,华北分公司,其他分公司部门及岗位设置原则： 华东分公司未设拓展部及成本部，可考虑由经营部和财务部承担相应职责；华北分公司未设置技术部，未来可考虑当业务量增大对技术标书制作及现场技术问题解决需求增大时，
35、设置技术部； 进行区域扩张设立的其他区域分公司，可先设置当前最为必要的部门，当未来业务量增大，可参考华南公司的部门设置进行增加； 各部门核心职责可参照华南公司进行设定；部门内岗位设置目前可采取精简及一人兼多岗的方式进行，未来业务量增加，可参照华南公司各部门进行专业化细分的岗位设置和分工。,区域公司,华南分公司经营拓展部组织架构及职类/岗位设置图（初步方案）,说明： 经营部和拓展部合并，内部可设置客户管理岗、业务管理岗、协调岗及文员四类； 其中，客户管理岗侧重对外协助经理进行业务拓展、市场分析、研究、数据收集、客户关系维护等职责，按照客户类型可细分为外资客户管理岗和内资客户管理岗（具体该岗位是专
36、员、主管、高级主管的什么等级，将根据职级体系确定后，结合个人的实际情况来决定；每个岗位的人数由部门经理根据工作量大小进行配备） 业务管理岗将侧重对内标书制作等工作；按照客户类型可细分为外资业务管理和内资业务管理岗； 协调岗现阶段侧重项目上项目过程中的业主跟进、沟通协调、英语翻译等工作； 从人才梯队培养的角度考虑，可给予主管级岗位承担一些管理职责； 从人才综合培养的角度，客户管理、业务管理、协调岗三类岗位可进行轮岗、全面掌握每类岗位的知识、技能要求，内资的业务管理人员需要提高英语水平，而英语专业的员工也不能局限在语言的优势，需要弥补建筑施工企业的行业知识与专业知识。,区域公司,区域公司职能部门管
37、理方面的建议,建议外派预算员属于预算部的编制，由预算部进行预算员的统一管理、人员调配等；预算员派至项目时，由项目经理负责管理，预算部进行业务上的指导；当项目结束后，外派预算员应当回到预算部，由预算部统一进行管理； 建议项目上的技术负责人属于技术部的编制，由技术部统一进行管理，负责工作安排、人员统一调配等；技术负责人派至项目时，由项目经理负责管理，技术部进行业务上的指导，当项目结束后，技术负责人应当回到技术部，由技术部进行管理； 项目部的项目经理、施工主管、施工员、测量员、绘图员、资料员等人员，在项目结束后，建议由工程部统一进行管理，直至被安排至下一个项目；,明确质安员的管理,明确三类人员的归属
38、,区域公司,质安员属于质安部的编制，被派到项目上后，在浩和现阶段，需要既履行对项目质量安全进行监督管理的责任，也要在项目经理的安排下，完成项目中的质安工作； 质安部负责对质安员进行业务上的指导与监督检查，项目经理对其在项目上的日常考勤、工作表现进行管理；质安部经理及项目经理同时对质安员进行考核，但以专业线的考核为主，即质安部经理在对质安员的考核中占有更大的比例。,质安部,项目经理,质安员,日常管理： 考勤、日常工作表现的考核,人事管理： 专业指导、业务能力考核,区域公司职能部门管理方面的建议（续）,浩和按照业务流程的先后顺序，指定集团营销中心对口管理经营、拓展与预算部，但未来营销中心承担的市场
39、营销、业务拓展、品牌建设等核心职责来看，将很难对预算工作进行专业上的指导； 目前成本部主要负责项目过程中的预算、决算、成本数据对比分析等工作，并提供数据信息给财务部进行分析，成本部由财务中心统一管理；这种设置主要是考虑成本部的定位及职责，但成本部对口由财务中心管理并不利于专业能力的培育及成本预算工作的统筹管理；目前，华东、华北公司成本、预算工作统一放在预算部做，未来如果需要独立成立成本部，仍然会遇到此类问题； 所以，考虑到造价预算、成本控制和决算工作专业的相似性，建议将预算部和成本部合并，成立预算管理部，包括现在预算部、成本部的职责；并且预算工作属于工程项目管理类工作，建议预算管理部由项目管理
40、中心对口管理，进行专业指导及统一管理。,区域公司,营销中心,财务中心,预算部,成本部,预算管理部,项目管理中心,现状,建议方案,对项目人才配置的建议,工业项目是浩和未来的主要目标客户，浩和需要针对目标客户的特点对项目人员，尤其是项目经理的配置进行清晰的计划，以适应未来项目发展的需求。,外语沟通,内部管理 要求严格,工业项目特点,对项目管理团队的要求：具备良好的书面和口头外语 表达能力； 具备高效严谨的职业风格；,浩和目前的现状： 大部分项目经理都是一线成 长起来的，应对外商工业项目 的能力欠缺； 拓展部招聘一些外语方面的 人员，放到项目上协助项目经 理的沟通；,方式：按照浩和目前的项目人员配置
41、方式，可以进一步将项目经理的职能进行划分，项目经理专注于承担传统的工程管理的职责，对业主、政府等的职责专门配置具备对外沟通能力的人员单独承担； 优势：更适用于浩和现有人员情况，未来的项目经理在专业能力上更加专注，内部培养更加容易；,方式：逐步更换现有的能力不足的项目经理，将整体的项目经理队伍的综合能力通过外部招聘人才和内部加强培养的方式提升； 优势：有利于公司未来高层综合管理人才的选拔和储备；,建议一,建议二,区域公司,专业公司现阶段及未来23年内组织结构设计考虑的重点,现阶段组织结构优化更多考虑按核心业务流程设置规范、统一的部门，并对部门内的岗位设置进行优化； 考虑专业公司要在市场上寻找业务
42、，在专业公司总经理的职责中突出强调对外业务拓展的职责；结合业务拓展工作需要配合，会设立经营部，但内设一个经营员，有些专业公司根据业务需要可以考虑同时设置预算员岗位； 未来3年的组织结构设计更多考虑当业务量增加后，各专业公司需要单独成立一个经营部，设置经营员岗位，主要承担标书制作、合同谈判等业务拓展及跟进工作；根据专业细分的需要，可以设置预算员，与经营员的工作进行对内和对外侧重点的区分；专业岗位，如设计师、工程师，也可以根据需要进行更专业化的细分；项目部的岗位设置也将从最初仅设置核心岗位，如项目经理、技术负责人、施工员等到设置更加齐全的项目经理、项目副经理、技术负责人、施工主管、施工员、质安员、
43、资料员等各种岗位； 而财务部、人力资源行政等职能将随着未来各专业公司的业务成熟度、管理规范性及集团的管理方式等综合因素考虑进行设置，可先在综合管理部设置财务、人力资源行政等岗位履行相关职能，未来专业公司发展更大时，可考虑单独成立财务部门或人力资源行政管理部门。,专业公司,（1）机电公司：现阶段优化及未来2年理想组织架构和岗位设置,经营预算部,机电公司总经理,工程部,经营预算部,机电公司总经理,工程部,综合管理部,综合管理部,文 员,成 本 预 算 员,成 本 员,采 购 员,专 业 工 程 师,预 算 员,未来两年，成本预算员可分设成本员与预算员两个专业岗位； 工程技术部增加专业工程师及采购员
44、岗位；,现阶段优化架构,未来2年理想架构,经 营 员,文 员,专业公司,项 目 经 理,项 目 副 经 理,技 术 负 责 人,施 工 主 管,施 工 员,资 料 员,质 安 员,项 目 经 理,项 目 副 经 理,技 术 负 责 人,施 工 主 管,施 工 员,资 料 员,质 安 员,经 营 员,（2）装饰公司：现阶段优化及未来2年理想组织架构和岗位设置,经营预算部,综合管理部兼职,装饰公司总经理,设计部,采购部,预 算 员,采 购 员,采 购 助 理,设 计 师,助 理 设 计 师,工程部,项 目 经 理,项 目 副 经 理,技 术 负 责 人,施 工 主 管,施 工 员,资 料 员,质
45、安 员,现阶段优化架构,未来2年理想架构,采 购 助 理,经营预算部,综合管理部,装饰公司总经理,设计部,采购部,预 算 员,采 购 员,设 计 师,助 理 设 计 师,工程部,项 目 经 理,项 目 副 经 理,技 术 负 责 人,施 工 主 管,施 工 员,资 料 员,质 安 员,经 营 员,综合管理部的职责由其他岗位兼职，主要发挥日常行政事务处理、与总部综合事务对接等职能,经营部名称改为经营预算部，增加经营员岗位 未来业务量增多，可考虑在综合管理设置文员岗位，使目前兼任综合事务的总助集中更多精力在公司业务发展、规范管理等方面,文 员,专业公司,（3）租赁公司：现阶段优化及未来3年理想组织
46、架构和岗位设置,机械管理部 主管,租赁公司总经理,综合管理部,仓储运输部 主管,业 务 专 员,副总,机 械 管 理 员,仓 管 员,车 队 长,现阶段优化架构,业务专员未来可设置在经营部，综合管理单独设置文员，承担文字、行政等工作,机 修 管 理 员,机械管理部 主管,租赁公司总经理,综合管理部,仓储运输部 主管,文 员,副总,机 械 管 理 员,仓 管 员,车 队 长,机 修 管 理 员,经营部,业 务 专 员,未来3年理想架构,业务专员设置在综合管理部，承担一部分经营方面的工作，还兼任租赁公司文字、行政等一些日常工作,专业公司,（4）设计公司组织架构：现阶段优化及未来2年理想组织架构和岗
47、位设置,设计部经理,设计公司总经理,建 筑 设 计 师,电 气 设 计 师,结 构 设 计 师,文 员,暖 通 设 计 师,综合管理部,给 排 水 设 计 师,现阶段优化架构,设计部经理,综合管理部,设计公司总经理,土 建 组,机 电 组,文 员,建 筑 设 计 师,电 气 设 计 师,结 构 设 计 师,暖 通 设 计 师,给 排 水 设 计 师,经 营 员 兼 职,未来2年理想架构,未来可设置设计总监职位； 未来设计师可按照专业划分为土建组、机电组； 综合管理部可由经营员承担经营管理的职责，与文员兼职,专业公司,设计总监,（5）幕墙钢结构公司：现阶段优化及未来3年理想组织架构和岗位设置,经
48、营预算部,幕墙钢结构公司总经理,设计部,市 场 专 员,预 算 员,设 计 师,绘 图 员,工程部,施 工 员,现阶段优化架构,未来3年理想架构,经营预算部,综合管理部,幕墙钢结构公司总经理,设计部,加工厂 厂长,加工厂 厂长,资 料 员,方 案 设 计 师,绘 图 员,结 构 设 计 师,工 艺 设 计 师,市 场 专 员,预 算 员,综合管理部 兼职,未来设计师可按照专业划分为方案、结构、工艺设计师； 工程部可增加项目经理、施工主管、质安员等岗位 综合管理部目前采取兼职方式，未来可增加文员岗位，专门负责日常行政事务处理,专业公司,文 员,工程部,项 目 经 理,项 目 副 经 理,技 术
49、负 责 人,施 工 主 管,施 工 员,资 料 员,质 安 员,采 购 员,生 产 主 管,质 检 员,（6）劳务公司组织架构：现阶段优化及未来2年理想组织架构和岗位设置,综合部,劳务公司总经理,财务部,行 政 人 事,司 机,薪 资 核 算,出 纳,会 计,文 员,副总经理,劳 务 管 理 岗,劳务部,综合部,劳务公司总经理,财务部,行 政 人 事,司 机,薪 资 核 算,出 纳,会 计,文 员,副总经理,劳务部,华 南 劳 务 管 理 岗,华 东 劳 务 管 理 岗,华 北 劳 务 管 理 岗,经 营 员,现阶段优化架构,未来2年理想架构,劳务公司未来将在华东、华北拓展业务，考虑在劳务部下分设华东、华北劳务管理岗，管理当地的劳务事务，并直接向劳务公司总经理汇报；考虑到未来业务量的增加，可在综合部下设置经营员，协助总经理进行业务拓展的工作,专业公司,采购岗位设置建议,目前装饰公司设置有采购部，内设采购员及采购助理岗位； 幕墙公司的采购主要是加工厂进行原材料的采购，因此，在加工厂下设置采购员或采购主管岗位，履行采购职能； 机电公司暂时未设采购岗位，未来2年理想架构下，可在工程部设置采购员岗位，进行采购工作； 租赁公司暂时未设采购岗位，未来3年理想架构下，可在仓储管理部设置采购岗位，履行采购职能。,
