1、结果导向的培训管理 从培训到学习,课程目标,管理：摸索路径，实现从培训到学习在企业中的全过程管理 方法：找准定位，掌握贴近企业战略的培训学习工具与方法 应用：实现链接，根据需求评估分析结果设计有用学习项目,课程框架,课程目录,角色定位,需求分析,项目设计,项目实施,项目评估,第一单元：角色定位,定向：企业与个人战略学习定位 定位：培训管理者角色定位认知 定律：培训与学习遵循基本规律,培训,学员,课程,讲师,传统培训与学习发展的区别,6,2013-6,传统培训,与需求紧密结合 学习资源整合规划完善 以学习发展计划为中心 鼓励员工主动学习 以学习者为中心 丰富多彩的“学习活动” 正式、非正式学习方
2、式相结合 ,学习发展,与需求结合度不足 培训资源分布零散 针对性的规划薄弱 员工一般是被动接受 以讲师为中心 单纯的培训课程 正式的学习方式 ,培训体系,学习发展体系,企业学习的四个发展阶段,组织学习、战略与绩效的关系,战略,学习,绩效,学习战略,学习地图,学习运营,培训的责任主体,直线经理： 对下属成长负责任 提供激励进步的环境 担任导师/教练辅导下属 创造培训学习条件 营造实践氛围,培训部门： 提供平台、产品和资源支持 开发培训产品和工具 培养讲师和培训管理人员 提供培训辅导等服务,人力资源部门： 制定并保证政策有效运行 制定和完善培训相关政策 明确干部培养下属的责任 提出培训需求,员工：
3、 对于自身发展负主要责任。 确定和实施个人发展计划 创造机会和条件参加培训 落实培训后的行为改变,培训管理要达到的目的,该做的,价值,想做的,能做的,价值 最大化,提升个人生命品质 个人价值的最大化,提升企业组织绩效 组织价值的最大化,培训管理者的角色,1,2,3,4,5,1,3,2,4,5,1,2,4,3,5,1,3,2,5,4,现在,未来,业务伙伴提升组织能力与绩效,员工发展与 个人绩效顾问,培训组织者,企业文化传播者 变革推动者,引领企业文化,支撑战略执行,工作 起点,促进员工发展,培训管理人员的角色模型（ WLP2004）,学习战略家 Learning Strategist 决定与业务
4、的契合：决定组织学习与绩效发展如何最好地支持组织长期发展目标，如何为组织成功创造价值。 实施学习战略：领导学习战略的规划、制定与实施-要求学习战略必须支撑组织战略方向的，同时也是基于对现有学习策略进行有效性分析基础上的。 业务伙伴 Business Partner 运用业务和行业知识与客户一起辨识 员工和组织绩效改进的机会和需求。 推荐并评估对绩效提升有积极影响的可能方案。 获得客户对方案支持和承诺并共同打造总体实施策略，包括对业务的影响和作用等。 运用恰当的人际互动风格和沟通方式与客户建设高效的长期的合作关系。 项目经理 Project Manager 为学习发展方案做计划、组织资源并监控有
5、效的交付，以支持组织整体业务的发展。 协调：沟通目标，确保方案的有效实施，扫除障碍，获得及时的支持，不断跟进。 行业专家 Professional Specialist 设计、开发、交付和评估学习和绩效发展方案。 具有并能应用一种或多种具有一定深度和水准的专业工作技能和知识。,2013ASTD提出的培训管理者能力模型,6项基本素质,10项专业素质 变革管理 绩效改进 教学设计 培训授课 学习技术 培训影响力评估 培训项目管理 复合型人才管理 教练和辅导 知识管理,培训项目管理,项目实施,效果评估,需求分析,项目设计,课程目录,角色定位,需求分析,项目设计,项目实施,项目评估,第二单元：需求分析
6、,因空：时代与行业发展趋势了解 因时：企业战略学习的需求分析 因地：员工个人的学习发展需求,人才发展驱动人才管理和发展战略,个人发展计划IDP,组织需求,个人需求/期望,价值观,战略驱动,期望业务结果,使命,愿景,期望素质 （知识、行为、技能）,公开的岗位与机会,发展需要优势,年度,流动性,职业抱负,兴趣,继任管理,职业管理和 领导力发展,绩效管理,职业和 继任管理,组织规划/ 重组,战略素质,培训需求分析的概念,差 距 分 析,期望表现,现状表现,达标 绩效,现在 绩效,优秀 绩效,目前 绩效,绩 效 表 现,能力 标准,能力 现状,未来 岗位,现在 岗位,岗 位 要 求,能力差距,培训效果
7、影响因素重要度分析,小组研讨说明：对下列影响培训效果的要素分析并排序，将数字1-9分别填入下列空格中。1表示最重要,9表示最不重要,培训效果影响因素重要度分析,数据来源:美国ASTD大会（2010）,3,4,1,2,5,6,7,8,9,11,18,16,12,18,15,1表示最重要，9表示最不重要,培训需求有调研无分析，培训计划与执行严重脱钩,基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分析系统,基于三层面需求分析模型建立科学的培训需求分析系统,理想的工作绩效所要求的知识、技能、态度水平（现在的或将来的）,实际的工作绩效所反应的目前具备的知识、技能、态度水平（现在或过去）,培训需求,组织分析,总
8、结培训需求,人员分析,任务分析,4,3,2,1,通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的最有效方法，主要包括： 组织经营分析 组织文化和组织氛围分析 组织资源分析,通过分析目标岗位的知识、技能、态度要求，从而明确培训的目标内容，两种主要的任务分析渠道是 通过工作分析获得信息 通过建立胜任素质模型获得信息,通过分析衡量岗位在职者对相关知识、技能、态度的掌握情况，进而确认岗位在职者知识、技能、态度实际的状态和目标状态之间的差距,由培训部门汇总所有部门的培训需求，进行总结分析,并通过必要性分析、全面分析、绩效差距分析等方法，确定培训项目,必要性
9、分析方法,全面分析方法,通过培训需求分析，确定培训项目,绩效差距分析方法,通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法,它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析 主要包括发现问题、 预先分析、资料收集、需求分析、结果确认等五个阶段,通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术 主要包括：观察法 、问卷法、关键人物访谈、文献调查、采访法、小组讨论、测验法、记录/报告法、工作样本法等,培训需求分析是一个项目,前期准备,培训计划与预算制定,培
10、训需求分析,培训需求调研,1A 明确项目范围 1B 内部资料收集：战略相关、岗位说明书、绩效数据 1C 确定调研的方法和工具,2A 确定访谈范围和访谈提纲 2B 关键人群访谈,3A 公司战略分析 3B 工作绩效分析 3C 岗位需求分析 3D 培训需求分析报告（重点培训项目+常规培训课程）,4A 确定培训方式 4B 确定培训课时 4C 确定课程（自行开发或外购） 4D 制定预算，确定培训计划,1,2,3,4,1A.明确项目范围,26,领导力类,专业能力类,通用能力类,新员工类,公司重点 培训项目,管理职系 财务部 人力资源部 战略规划部 市场营销职系 生产管理职系 采购物流职系,1B.内部资料收
11、集与分析,培训需求调研之前，需对以下四个内部资料深入了解，作为以后需求分析的基础。 战略规划企业的经营战略 岗位说明书岗位KPI KPI和绩效数据KPI标准 上一年度培训计划岗位技能及组织能力需要,1C.确定调研方法和工具,2A.访谈提纲制定、确定访谈范围,调研访谈的目的是通过各级访谈，梳理出培训需求的总体框架，为制定调研问卷提供依据。,高层战略能力分解根据KPI，上级对下级的能力要求各级管理者和员工针对自身岗位的能力认知下级对上级在工作中最为需要的能力要项感知与梳理,借鉴360评估的方法，在业务认知与梳理的基础上，提炼出培训需求清单，作为构建调查问卷的基础。,2B.如何与业务一把手进行培训需
12、求访谈,1、明确调查目的 2、制定访谈提纲 3、预约时间并提前提供访谈提纲 4、组织访谈小组并分工 2-3人（一人负责主提问、一人记录） 5、按约访谈,尽量少干扰 时间约40-60分钟 6、访谈小组汇总研讨并整理访谈记录,访谈五步法及访谈过程中的四类问题,营造安全的环境：匿名原则 开门见山：目的意义好处 访谈的两个黄金问题：还有吗？为什么？ 换位：如果你是客户/领导/现在的你会怎么办？ 总结：你认为最关键的是/你最希望组织研讨的问题是？“应当是什么”类：关注业务和/或绩效的目标 “是什么”类：关注业务和/或绩效的现状 “为什么”类：关注业务和/或绩效的现实情况未能达到理想状态的原因。 对某解决
13、方案/原因有倾向的问题：问题中暗含了某种解决方案或归因，这类问题在与客户的谈话中应当尽量避免。（这类应尽量让访谈对象说出，不要用这类问题引导）,(问业务)本部门14年度的业务工作重点是哪些？达成哪些结果对你是最重要的? (问能力)您认为要达成14年业绩目标和期望的结果，本部门关键岗位是什么？ 这些关键岗位员工需要具备哪些核心能力? (问现状)您认为本部门关键岗位员工的能力表现，哪些地方与您期望不一致？ (问重点)本部门14年业务能力提升与培训的重点是什么？ (问排序)如果您部门的业务培训只能有一个重点，哪方面将最能帮助您实现您的业绩期望? (问标准)问当出现什么表现时，您会认为培训是有效的?
14、(问建议)您对于公司人力资源部的培训工作有哪些改进建议？ (问个人)您本人在14年希望参加哪些培训或通过什么形式来提升个人能力？（不要多过3个）,工具：与业务一把手访谈提纲范本(参考版),工具：与业务负责人访谈提纲范本,练习,练习：与培训部门的一把手访谈，了解培训部门的2014年培训需求。要求：两两一对，相互轮换角色。把访谈结果写手册上，每人8分钟。,培训需求分析模型,组织战略 分析,业务部门培训 重点分析,公司培训 重点分析,需求分析结果=是否采用培训方式 =受训者要学些什么? =谁接受培训? =培训类型 =培训次数 =购买或自行开发培训决策 =借助培训还是选择其他人力资源管理方式,如: 甄
15、选或工作重新设计,胜任 力模型,战略目标 客户/外部环境变化,人员发展 分析,不同公司战略模式对培训需求的影响,案例：经营战略与培训需求对应分析表,三种不同层次的方法,基于战略的SCL模型： 关注未来，针对公司业务转型、战略变革等时期。基于绩效的PCL模型： 关注业务，针对公司发展重点业务，关注业务绩效问题。基于岗位的JCL模型： 关注员工，针对公司员工发展体系化建设，构建科学系统的培训体系。,3A. SCL模型：从企业战略出发，审计组织能力，用学习帮助战略落地,战略,组织能力,岗位族能力,学习项目,市场调研分析能力 战略品牌管理能力 品牌创意能力 运动营销能力 传统媒体营销能力 新兴媒体营销
16、能力 产品规划能力 产品设计能力 产品开发能力 销售计划分析能力 渠道规划拓展能力,为关键战略举措相 对应的组织能力,岗位/人 员能力,设计 理论,事理 学,创新,流行 趋势,品牌 理解,商业 敏感,消费 洞察,运动 特性,产品设计 组织能力,流程,信息 技术,例如：品牌重塑战略下需哦需要的组织能力,创新能力的 学习发展活动,跨界学习与创新,模块一：课程,模块二：参观,模块三：交流研讨,模块四：授课总结,创新管理,S,Capability,Competency,Learning,3B. PCL模型：从工作绩效出发，通过学习活动设计，达到改善关键工作行为，提高工作绩效的目的,3C. JCL模型：
17、从岗位工作职责出发，根据工作职责要求分析所需能力，形成相应的学习内容,岗位梳理,明晰岗位 结构,描述 岗位工作,划分 岗位族,明晰 职业发展,岗位库/ 岗位职业发展路径,行为事件访谈,专家小组法,问卷调查,战略导向,专业技能,职位素质,初级,中级,高级,能力识别,能力分类,能力分级,能力分析,能力地图,体系建立,整合内外学习资源,内容获取,与能力对应,设计学习活动,专业类,管理类,内容分类,学习地图,培训需求调研,学习形式,内容来源,讲师来源,项目实施成果,落地实施,+,+,重点培训项目设计,在线学习平台建设,学习发展手册开发,品牌课程开发,3D. 根据年度战略重点确定重点培训项目,常规项目
18、品牌项目 重点项目,B、课程需求量低、需求度高的课程属于专业性较强的课程,D、课程需求量低、课程需求度也低的课程列为暂不实施培训的课程,A、课程需求量大、需求度高的课程为优先培训课程,C、课程需求量大、需求度低的课程属于查缺补漏的课程,高,高,低,课程需求度,课程需求量,4A.确定授课方式：不同学习方式对素质培养的适用性不同，有针对性选择适合的学习方式是成功的关键,知 识,技 能 素 质,探 索,内 化,创 新,小范围,覆盖面,大范围,1,4,2,5,3,6,行动学习,海外培训,拓展训练,交流参观,教练辅导,情景模拟,商战模拟,外派认证培训,内部研讨,OJT,课堂直教,公开课,Wiki社区,外
19、部资源自学,KM自主学习,1,小范围内知识的学习方式,2,小范围内技能素质的学习方式,3,小范围内探索的学习方式,4,大范围内知识的学习方式,5,大范围内技能素质的学习方式,6,大范围内技能素质的学习方式,4B.确定课时：合理利用好时间，在最少的时间内取得最大成果,评估内容 考虑授课方式（研讨、辅导、面授、网络等） 调查可能的班级人数 考虑组织约束,4C.确定是购买还是开发：评估是否能够利用内部资源和可用资金来开发或外购,通过成本能力矩阵分析,明确培训重点和培训目标,价值,高,低,高,成本/预算,模型示例,优先课程开发规划及确定培训资源准备,开发的优先原则: 先内化:整合企业自身的案例进行内部
20、转化开发 再进化:二次开发，逐步优化为企业品牌课程 哪些课程需要开发: 很强的不可替代性 企业战略性意义强 适应于关键岗位 涉及跨部门应用 课程开发的模式选择 自主开发:开发者完全以企业内部讲师或内部骨干员工为主导进行，外部培训或咨询机构几乎不参与其中的课程开发模式 合作式开发:是指企业内部培训课程的开发，由内部讲师和外部咨询或培训机构共同组建项目团队合作开发的一种状态。 外包式开发:由企业委托外部咨询或培训机构针对某一课题进行的开发，不同于课程外购，外包式课程开发是企业明确课程命题和课程需求的情况下交由外部机构进行的，也可叫做定制开发，而非传统上的课程采购。,如何选择需要开发的课程？,4D.
21、 制定预算，提交培训计划：,计划前，反复思考如下问题： 建议的课程是如何支持解决问题、实现目标的？ 培训是解决问题的适当战略吗？ 为什么选择的实行方法是最适当的？它是最节约成本的吗？如果不是，什么是最节约成本的交付方法? 内容开发培训和购买培训或设计与开发服务相比，它的成本如何？ 每个学员参加培训与不参加培训的成本如何？ 对组织，培训的底线收益是什么？,讨论： 1、培训预算中，通常包含哪些费用？ 2、一张培训计划表中通常包含哪些内容？ 要求： 小组设计一张年度培训计划表。 时间：10分钟,课程目录,角色定位,需求分析,项目设计,项目实施,项目评估,第三单元：项目设计,战略：基于战略的学习项目设
22、计（SCL模型） 绩效：基于业绩的学习项目设计 岗位：基于岗位的学习项目设计培训项目设计的五大引擎 名家传道：邀请企业高管、行业专家、名师名人为学员授课 行动学习：课前准备问题和案例-课上群策群力研讨解决方案 课后制定行动方案-定期汇报-高质量点评 对标交流：跨行业、区域与优秀企业交流，互相学习，在内部寻求标杆，共同成长 情境体验：课前讲师引导-学员提问-实地体验-学后反思与总结 提炼分享：以论坛、讲座、讨论等形式，组织提炼分享，深度挖掘，答疑解惑,如何从公司经营战略中发现培训需求？,1、资料分析 公司使命与宗旨;公司经营战略与年度目标 公司战略/年度规划文件和会议 董事长或CEO的全员信 2
23、、高层访谈 3、参加公司规划研讨或发布会 4、公司人力资源战略 5、内部公告或者外部报道,从战略角度看学习发展：战略-能力-学习（S-C-L),SCL（从战略到学习）规划五步法,绘制 组织能力地图,解读 企业战略地图,筛选核心及可学习发展能力,制 岗位能力地图,设计相应 学习项目,1,2,3,4,5,明晰公司战略意图 明确公司关键战略举措,按专业力、领导力、文化力分类，绘制行业标杆公司组织能力地图 对照关键战略举措，确定核心组织能力要求,确定核心组织能力发展优先级 分析哪些组织能力可为学习和发展所提升,确定核心组织能力对应的关键岗位族 分析关键岗位族所需的核心岗位能力要求,针对所需提升的关键岗
24、位能力要求设计相应的学习活动,解读公司战略地图您公司当前的关键举措是什么？,绘制组织能力地图(1/2),文化力 （核心价值观）,领导力 (组织领导力如战略一致等，以及企业领导力素质模型等）,职能专业力 （HR/战略/IT等）,核心专业力1,核心专业力2,核心专业力3,绘制组织能力地图(2/2)分析关键战略举措背后的核心组织能力要求,筛选核心及可学习发展能力确定核心组织能力发展要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升,绘制岗位能力地图,设计相应学习项目,学习地图,学习地图(learningmaps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体
25、现。,学习地图示例,核心要素：基于能力清单的课程体系可以让每个岗位的员工明确自己的学习与发展内容，是学习的静态框架,学习地图,学习地图的类型,学习地图说明,应用案例,整体型,覆盖范围涉及公司各个业务部门、各个层级，是关注整体的学习地图,群体型,岗位型,覆盖公司中的一些特殊群体，这些群体具有自己鲜明的特点，群体型学习地图为他们提供具有针对性的学习指南,覆盖公司中的重点岗位，这些岗位对于公司的业务发展具有重要作用,新员工,产品经理,营销人员,广东移动-集团客户经理,安利营销人员学习地图,E-learning,BTM,核心选修课：辅导/执行力/情商/和谐关系,核心选修课： 产品知识/3S/ 综合素质
26、,核心选修课： 产品知识/3S/ 综合素质,西门子学习活动设计,Part 1 启动研讨会,Part 2 预备自学,Part 3 研讨会第一阶段,Part 4 项目工作阶段,Part 5 研讨会第二阶段,Part 6 实现阶段,解释自学材料特点，让学员理解实践学习的涵义 同时传授自学的技巧,自学基础知识 主动向上级请教适合的课题,所有参与者第一次沟通交流 专职老师传授技巧和知识，学员组团负责项目操作和管理,继续交流经验 进一步执行项目,学员返回工作岗位，在团队中执行选定项目,进行项目总结，提交项目成果 为“西门子知识共享”贡献力量，使公司成为学习型组织,P&G培训体系,培训内容,基础素养,专业素
27、养,管理素养,培训目的,培训员工的商业习惯及基本商业知识,培训方法,培训时机,培训内容,全员课堂培训,新入职,思想概念,沟通方式,行为方式,商务概念,营销原理,书面,口头,项目管理,八项素质,撰写备忘录、计划书、报告及总结,有效会议管理,商务演讲,培训目的,培训方法,培训时机,培训内容,使员工掌握岗位相关项目的专业技能,自学项目标准化手册，直线经理一对一辅导,上岗前,以项目为单位,个人的培训和工作发展计划,上级经理定期与员工进行总结回顾,培训目的,培训方法,培训时机,培训内容,使员工掌握岗位相关的管理技能,大学式培训,五段(1-5年级),升职前,P&G学院,内容有： 入职、管理技能和商业技能、
28、海外培训及委任、语言、专业技术培训,培训内容,2013-6,67,案例一：国内某汽车销售公司（S公司）学习发展规划,如何分析S公司战略背后的能力要求，并设计相应的学习项目，构建基于战略的学习体系？,战略S,能力C,学习L,SCL(战略/能力/学习)规划五步法,Step1：解读公司战略地图,Step2：绘制组织能力地图（1/2）,文化力：核心价值观、公司历史与文化、汽车品牌理解等,领导力：变革管理、战略一致性、激励团队等,职能服务：HR、IT等,市场,销售管理,大用户,市场推广,衍生服务,现场管理,备件管理,服务,产品战略,生产计划,网络战略,战略,销售力,服务力,经销商,Step2：绘制组织能
29、力地图(2/2)分析关键战略举措背后的核心组织能力要求,Step3：筛选核心及可学习发展能力确定核心组织能力发，并分析哪些是可通过学习和发展得到提升,专业力,领导力,文化力,销售管理,大用户,市场推广,衍生服务,现场管理,备件管理,变革管理,战略一致,团队激励,核心价值观,变革,学习发展,学习发展,学习发展,外部咨询,学习发展,学习发展,Step4：绘制岗位能力地图,Step5：设计相应学习项目,汽车销售公司（S）从战略到学习的路线图,2013-6,76,项目设计：基于绩效的PCL模型,从绩效的角度看学习发展：绩效-能力-学习（P-C-L),Strategy 业务要求,Benchmark 外部
30、标杆,企业绩效,部门绩效,跨部门反馈,Performance工作绩效,Competency能力,通用能力,核心能力,支持能力,学习目标,学习内容,学习方式,评估方式,Learning&development学习发展体系,关键步骤：通过企业绩效管理、业务部门系统收集资料,1、询问组织/部门的问题 （1）组织/部门现在面对的关键问题是什么？ （2）你如何为这些问题排列优先次序？请从对于组织成功最关键的问题开始 2、询问组织/部门的目标 （1）下一个经营年度组织/部门的目标是什么？ （2）你如何为这些目标排列优先次序？请从对于组织的成功最关键的目标开始,GAPS地图，提问的逻辑思路,G=了解目标 （
31、首先确定业务的目标需求和员工绩效目标需求是什么） A=分析现状 （将目前的业务结果及人员绩效与目标做比较，找出差距） P=探求原因 （找到差距产生的原因（外部、工作环境、能力等），保证他们是根源而不是症状） S=选择正确的解决方案 （针对问题根源找到合适的解决方案）,绘制问题工作表（1/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序,绘制问题工作表（2/2）根据他们对组织成功的重要程度排列问题的优先次序,绘制目标工作表（1/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序,绘制目标工作表（2/2）根据他们对组织成功的重要程度排列目标的优先次序,2013-6,84,项目设计：基于岗位的JC
32、L模型,岗位-能力-学习（J-C-L),教学设计原理：有效的行为态度技能知识,围绕岗位能力要求和工作任务，制定关键岗位员工学习方案：岗位-能力-学习（J-C-L),Strategy 业务要求,Benchmark 外部标杆,工作职责,工作流程,工作任务,JOB工作岗位,Competency能力,通用能力,核心能力,支持能力,学习目标,学习内容,学习方式,评估方式,Learning&development学习发展体系,关键步骤一：进行岗位工作BBP（最佳实践、公司目标、关键任务）分析，明晰岗位工作职责、工作任务 关键步骤二：根据实际需要，选择合适的能力分析方法（战略导向发、标杆分析、行为访谈、集体
33、研讨），针对岗位进行专业能力分析 关键步骤三：以教育心理学、认知心理学为基础，提升实际工作能力为出发点，规划学习内容（知识地图、课程体系、学习地图、学习发展手册），设计学习路径。 通过分析各岗位的主要工作任务和特殊性工作任务得到相应的学习内容，形成不同的学习模块 对于工作中有一定难度或挑战的工作内容，通过找到影响结果的关键因素，生成对应的学习内容 通过知识、技能整理得到的学习内容，在归纳后形成不同层级的学习模块，形成各子序列的学习内容,关键步骤,练习3：如何从工作任务整理内部的培训需求（15分钟）,中国移动电话客户经理学习体系,人力资源部 2015,能力体系构建思路：分层次展开，分阶段实现，推
34、动电话客户经理能力向纵深发展,信息沟通,服务营销,顾问式销售,知识流程,心态素质,客户深耕,现有的工作流程虽无明确的层级区分，但是从调研获得的信息来看，电话客户经理成长的历程大致可分为上述三个阶段。 在前半年之内，主要处于业务熟悉阶段，工作上以客户的客户沟通和服务为主,拟分为当前急需、短期计划及未来2-3年规划的培训，结合三类电话客户经理的现状分别制定阶段培训计划,沟通与销售技巧等能力需求最为直接，也相对容易满足 但在当前形势下，从长远来看，与电信、联通相比，决定电话客户经理队伍整体素质优劣和区分优秀客户经理和后进客户经理的主要差异是服务营销行为表象下的深层次综合能力,培训纵深,厚积薄发,关注
35、团队绩效,关注深度营销,关注客户沟通级简单服务,中高端电话客户经理,新任,0.52年,2年以上,VIP电话客户经理,C类集团电话客户经理,当前,1-2年内,2-3年内,因此，对客户经理队伍的培养与发展，需要进行整体规划和合计，形成由能力分析、培养方案、认证实施和支撑平台构成的培养体系,分 级 培 养 方 案,在线学习,集中面授,专项活动,能力模型 学习内容,培养方案 学习方式,后续认证 实施规划,在线社区/支撑平台,高级,中级,初级,电话客户经理助理,电话客户经理,资深电话客户经理,各级培养方案中，适宜由在线学习进行的部分E化和M化，评估通过后进入下一阶段学习,合理分配面授课程资源，省公司和地
36、市公司合理分工，在能力模型、课程体系的指导下分别完成,在E/M/C等常规培训方式之外，针对各级客户经理的能力需求差异，设计实施有针对性的学习活动，重点提升核心能力,区域,地市,省级,在线课程 /资源库,课程跟踪 总结分享,交流社区 心得体会,计划制定 学员管理,模型宣贯 学习指导,认证管理 在线测评,1,2,3,4,电话客户经理助理处于职业的起步阶段，在大量知识流程学习的同时，主要完成基本的客户服务和沟通工作,93,产品知识与业务流程础,信息力,专业力,核心素质,电话客户经理助理,电话客户经理,资深电话客户经理,核心素质时间管理压力与情绪管理 职业发展与角色认知,信息力信息搜索 档案维护,专业
37、力电话沟通话术,产品知识与业务流程产品知识业务流程渠道知识,信息搜集,客户服务,岗位职能模块,岗位能力清单,电话客户经理是队伍中的核心力量，不仅要完成各项KPI指标并与客户建立深刻的联系，同时还承担培养新人的任务,94,产品知识与业务流程,专业力,关系力,信息力,电话客户经理助理,电话客户经理,资深电话客户经理,专业力电话营销技巧电信解决方案专家销售技巧企业教练 投诉处理技巧 客户维系与挽留技巧,信息力信息搜集与分析档案维护 客户细分 电信客户流失分析,关系力组织敏感客户关系,产品知识与业务流程产品知识业务流程渠道知识,信息搜集与分析,服务营销,岗位职能模块,岗位能力清单,教练分享,投诉处理,
38、客户保有与挽留,资深电话客户经理定位为队伍的初级管理者，要求具备精深的专业感，并能胜任一定组织工作,95,电话客户经理助理,电话客户经理,资深电话客户经理,信息搜集与分析,服务营销,岗位职能模块,产品知识与业务流程产品知识业务流程渠道知识 专业力电话营销电信解决方案专家销售技巧教练技术投诉处理产品组合与精准营销,信息力信息搜集鱼粉客户细分 知识管理 关系力组织敏感客户关系 组织力团队建设 流程管理 绩效管理 资源整合,岗位能力清单,投诉处理与应变,营销策划,团队建设与管理,从重要程度方面来看，不同阶段的客户经理能力需求重点不同,从能力现状方面来看，不同阶段客户经理对相应能力的掌握程度不一样,综
39、合能力需求和能力现状，得出能力提升方向,根据提升方向确定不同阶段客户经理的学习内容，并确定相应的学习方式,考虑到电客当前的工作需要及资源配置情况，对学习内容的实施计划按三类群体分三个阶段逐步实施完成,课程体系建设,课程体系是培训工作的核心，培训对象分层次、培训课程分类别、培训形式多元化是课程体系设计的原则,培训形式,岗位-能力-课程对应的课程体系,科学：基于成人学习特征的课程设计,学习,应用工具,导入,情境练习,核心概念,情境导入,行动计划,征求反馈,i,L,E,A,R,N,Intro,Learn,Exercise,Apply,Reflection,actioN,ADDIE流程,项目立项,分析
40、阶段,设计阶段,开发阶段,实施阶段,评估阶段,1.1项目申报 1.2立项审批 1.3选择供应商 1.4成员确定 1.5项目计划 1.6项目启动,2.1学员分析 2.2目标分析 2.3内容分析 2.4技术分析,3.1内容设计 3.2方案设计 3.3脚本设计 3.4原型设计,4.1元素制作 4.2封装 4.3测试,5.1实施与推广方案设计 5.2学习活动设计 5.3推广应用,6.1学员满意度评估 6.2学习效果评估 6.3项目评估与改进计划,立项阶段审核检查表,分析阶段审核检查表,设计阶段审核检查表,开发阶段审核检查表,在线课程质量评估标准,评估阶段审核检查表,项目申报表 项目立项审批表 项目成员
41、表 项目计划表,学员分析表 目标分析表 内容分析表 技术分析表,内容设计表 方案设计表 脚本设/审核表 原型设计表,在线课程测试记录表,实施与推广方案设计表 学习活动设计表,学员满意度评估表 学习效果评估表 项目评估与改进计划表,流程,规范,审核,表单,课程开发体系包含五个步骤、多种方法和工具以及标准项目管理体系,课程开发的调研及主体内容研发方法,课程设计的五线谱，会让原本寻常的课程变得优秀起来,内容开发的WHYWHATHOWIF原则,1,2,3,4,WHY,WHAT,HOW,IF,培训方法的选择不仅取决于课程内容，还与培训对象所倾向的学习智能相关,课程开发中的审核和质量控制点，是优质课程的有
42、力保障,开发前,开发过程中,开发结束后,品牌课程的开发体系,2013-6,113,项目设计：领导力培养与项目设计,领导力分类,个人贡献者,基层主管,一线经理,高级经理,总经理,核心层,组织领导力： 高级经理以上领导者的领导行为更多体现为组织领导力，但不是对个人领导力的抛弃，它是组织领导力的基础。,个人领导力： 一线经理以下管理者重点塑造个人领导力，这是工作的需要，也是未来更好的展现组织领导力的基础。,个人领导力是组织领导力的基础；组织领导力是一个组织所具有的能力，是组织中的领导者以某种特定的关系进行合作而产生的能力。这种能力受到所在组织的环境、文化、人员等因素的影响，同时也影响着这些因素,G航
43、空公司组织领导力的典型模式,班子建设,团队塑造,价值创造,战略制定,班子发展会（TD）,战略研讨会（SD）,人才盘点/发展反馈 （TR/DF）,绩效干预（PI）,时间：3天 参加人：业务单位/职能部门核心班子 流程： 1、事前调研、征求意见 2、班子融合 3、对班子存在问题分析、反思 4、提出改进意见和具体计划 5、分析班子未来挑战，提前做好应对 各单位班子自主实施，每6个月1次,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,时间：3天 参加人：业务单位/职能部门核心班子 主题： 1、行业趋势与实践分享 2、年度战略目标分解 3、行动计划制定 4、战略汇报与质询
44、公司统一安排，每年1次,时间：1周（非封闭，在岗） 参加人：业务单位/职能部门核心班子 主题： 1、组织架构回顾与调整 2、现岗位人才盘点 3、高潜力人才盘点 4、单位人才发展计划 5、干部晋升发展反馈公司统一安排，每年1次,时间：1-2小时 参加人：高级经理以上干部对下属辅导 主题： 1、业务绩效目标回顾 2、分析存在问题 3、关键人员给于辅导 4、制定改善计划各单位班子自主实施，每6个月1次,SD,TD,TR,SD,TD,DF,PI,PI,个人领导力的发展和培养通常借鉴哈佛大学教授拉姆查兰的领导力管道模型,职责范围与管理复杂度增加,领导者成长不同时期，设计不同培养内容,新任期,在岗期,提升
45、期,1,2,3,“转身”的过程具有极大挑战，我们以提供支持为主，即使评价，也是以角色认知为目标,“干出成绩”同样具有挑战性，我们提供对管理结果的评价和关键的领导技能培养，促使管理者自动自发的改善领导过程，重新认知领导角色,创造挑战岗位上的发展型任务增加兴奋，以此为下个阶段做准备,“岗位兴奋曲线”,以TAT为核心方法培养领导者，将领导者在实践中需要扮演的角色与学习活动整合,构建完整领导力培养项目体系,G航空领导力学习地图-示例,在能力模型基础上，招商银行从学习活动设计的高度，打造由前测、面授、行动学习、在线学习和后测组成混合式学习项目,基层领导力项目设计中，中国移动结合能力分类，搭建领航课程体系
46、，包括：起航、导航、续航、速航、护航、连航及远航七大模块,起航 角色定位,导航 管理团队,续航 资源与过程,速航 管理绩效,连航 跨部门协同,护航 支持上级,远航 提升自我,360度 系统管理维度,2013-6,123,学习项目设计：企业培训部门的核心能力,IBM大中华区的学习体系架构,IBM领导力培养核心项目框架,高层领导: 领导企业,中层领导: 领导组织单元,基层领导: 领导团队,未来领导者: 培养领导力基础,个性化学习,核心培养项目,新任高管：IBM战略及高管人员挑战,高管预备：业务领先模型,中层经理预备：经理人员的管理,领导基础：领导力框架认知,班子成员预备 (由CEO主持)：班子成员
47、角色与企业文化打造,新任中层经理：高级领导技能,新任经理：人员管理与团队领导力,经理预备：人员管理基础,部分特色的课程包括,蓝色品位项目设计主线,管理概要 - 周一清晨的领导课 关键时刻 - 建立客户导向企业文化 教练式管理 - 激发员工潜能,引导技巧 发挥团队动能 高质量的团队决策 建设性的团队冲突 接受并给予反馈 团队赞赏的新视角,MBTI个性偏爱解析 -解析自己，了解他人 欣赏差异，知人善任,蓝色品位项目设计体验在做中学习,单元A 3 天封闭式培训 关注引领自己和指导业务,团队作业，在做中学习 大约4 周的自我学习时间 学员以小组形式，通过自我学习、和准备，来引导其他小组学习4个不同的T
48、eampac团队动能模块,单元B 回顾并加深对单元 A所学知识的印象 学员作为整个课程的引导员来带领学习 所分配的 Teampac团队动能模块,蓝色品位领导力培训项目适用于高层领导者 学习与实践互动的项目设计理念,蓝色品位项目日程安排,Basic Blue,第二阶段：综合演练,第三阶段：应用所学,第一阶段：概念学习 与岗位实践,注册,认证,IBM提供以体验为主的混合式学习模式，为积累知识技能和经验提供条件，推动实现高绩效,适当的知识和技能,适当的经验,持续的高绩效,+,=,培养的目标,培养的手段,一个成功的在岗实践需要认真的准备和执行，它的学习效果需要依赖于深入的反思，及与主管的认真回顾,IBM在岗实践学习方法论,学员,直接主管,Prepare(准备阶段）,Act（执行阶段）,Reflect（反思阶段）,Review（回顾阶段）,为什么有PARR,调查显示，70%-80%的职业知识及技能来自职场实践,缺少反思和分享的在岗学习，往往让学习效果大打折扣！,PARR 提供了一种简单、易操作的结构化任务说明，提高在岗学习的效率,什么是PARR,在指导下为实践活动进行必要的知识与技能的准备,按照任务设计，有步骤地在工作中实施实践活动,与导师就实践活动进行回顾，获得来自他人的见解或辅导，使既有的学习经历得到升华,
