1、薪酬管理概论你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）第一部分 激励机制1、激励原理需 求 动 机 行 为 需 求满 足新 的 需 求激励2、激励机制的内容 与与与与与与短 期 长 期浮 动固 定现 金 非 现 金基 本 工 资 法 定 福 利业 绩 奖 金奖 励 /分 红岗 位 津 贴 公 司 福 利能 力 职 责 结 果 成 就 感安 全 感 归 属 感激 励荣 誉 与 晋 升培 训 与 发 展3、激励机制的内涵4、激励机制的外延
2、激 励 机制企 业 文 化 与 战 略 外 部 市 场 与 环 境业 绩 评 估 监 督 机 制支 持系 统决 定因 素5、影响激励方案设计的主要因素 激 励 方 案财 务 状 况企 业 文 化组 织 结 构 政 策 法 规公 司 生 命 周 期行 业 竞 争 状 况6、激励方案设计流程 公 司经 营 战 略公 司经 营 战 略业 绩 评 估业 绩 评 估 人 力资 源 战 略人 力资 源 战 略 要 素 组 成要 素 组 成权 重 组 合权 重 组 合方 案 设 计方 案 设 计激 励 机 制目 标激 励 机 制目 标7、不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级 奖励形式 奖励效果评价（%）1
3、 调工资 962 优先考虑分配或改善住房 753 奖金 824 评较高职称 745 公费旅游、疗养 736 提升 707 有价值的奖品 618 休假 609 评选劳动模范 5410 给予进修机会 4611 评选先进工作者 3912 工作得到领导、同事的好评 3713 企业通报表扬 2714 上光荣榜 1815 领导在会上表扬 1116 墙报表扬 617 广播站表扬 58、国内当前常见激励体系依靠领导 健全制度 营造文化 给予机会做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感考核制度分配制度晋升制度奖励制度企业精神企业目标企业风气职业发展持续培训参与管理第二部分 激励理论1、激励 ERG 模式 关 怀 R发
4、展 G存 在 E 个 人2、马斯洛的“需求论”与激励要素 个 人个 人实 现实 现尊 重 需 要尊 重 需 要归 属 感归 属 感安 全 感生 理 需 要发 展发 展发 展奖 励奖 励奖 励福 利福 利福 利工 资工 资工 资荣 誉荣 誉荣 誉需要层次理论的应用ERG 模式 需要层次理论 企业或基层管理者的激励策略为员工提供成长的机会鼓励员工的创造力自我实现鼓励员工做出成就公开个人成就赞扬良好表现发展尊重需要赋予工作责任组织各种社交活动建设团队关怀 归属和社交需要员工参与管理营造安全的工作环境福利安全需要职业安全感提供公平合理的工资足够的休息时间存在生理需要舒适的工作环境3、双因素理论保健因素
5、 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就需要层次理论理论和双因素理论生 理安 全社 交尊 重工 作 中 的 成 就 感工 作 中 得 到 认 可 和 赞 赏工 作 本 身 的 挑 战 和 兴 趣工 作 的 责 任 和 自 身 的 发 展企 业 管 理 政 策周 围 的 人 际 关 系工 作 环 境 与 条 件工 作 的 安 全 感工 资 与 个 人 生 活激励因素保健因素马 斯 洛 需 要 层 次 理 论马 斯 洛 需 要 层 次 理 论 赫 茨 伯 格 的 双 因 素 理 论赫 茨 伯 格 的 双
6、因 素 理 论自 我实 现双因素理论的应用双因素理论 企业或基层管理者的激励策略帮助员工制定个人发展计划授权指导和培训机会激励因素对员工的肯定与尊重工作的丰富化公正评价员工表现良好的工作环境良好的人际关系合理的工资水平工作保障与安全保健因素就企业政策等与员工沟通4、公平理论 HPPaaPP IOIIOI 或OP对 自 己 报 酬 的 感 觉a对 别 人 所 获 报 酬 的 感 觉IP对 自 己 所 作 投 入 的 感 觉a对 别 人 所 作 投 入 的 感 觉OH对 自 己 过 去 报 酬 的 感 觉IH对 自 己 过 去 投 入 的 感 觉公 平 感 的 特 点相 对 性主 观 性不 对 称
7、 性扩 散 性公 平 感 的 恢 复 措 施公 式 两 边 四 种 方 法改 变 比 较 对 象退 出改 变 制 度5、期望理论M = VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。6、强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标
8、，及时给予强化。 及时反馈。第三部分 薪酬概论1、 薪酬的本质货 币 资 本 回 报 最 大 化股 息 人 力 资 本 回 报 最 大 化薪 酬股 东 员 工货 币 资 本 投 入 人 力 资 本 投 入231价 值 创 造价 值 评 估价 值 分 配由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在，委托人和代理人均面临一定风险： 委托人：面临代理人的道德风险，代理人不履行契约使货币资本回报最大化，致使委托人利益受损。 代理人：面临委托人（货币资本）可能进行的逆向选择，低估人力资本价值，致使双方利益均受损。道德风险的规避思路： 委托人通过进行科学的分配机制设计，确保代理人愿意接受合同，且
9、代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润，即实现激励相容约束； 委托人通过进行科学的分配机制设计，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最优选择。 即：通过科学的分配机制设计，使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。逆向选择行为的规避思路： 信号甄别模型：通过合同设计，确保高素质劳动者选择高回报合同，低素质劳动者选择低回报合同。 2、效率工资理论：通过科学可变薪酬设计，吸引高能力的企业家和高素质劳动者。第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型，第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。2、广义薪酬的内容经济性报酬 直接的：基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等。 间接的：公
10、共福利、保险计划、退休计划、培训、住房、餐饮等。 其他：有薪假期、休息日、病事假等。经济性报酬 工作：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等。 企业：社会地位、个人成长、个人价值的实现等。 其他：友谊、关怀、舒适的、工作环境、便利的、条件等。 某 公 司 薪 酬 福 利 结 构基 本 工 资岗位工资 工龄工资 特殊贡献奖 年终奖薪 酬 福 利工 资 奖 金 自 定 福 利 法 定 福 利绩效工资 现 金 福 利 其 他 福 利过节费 生日补贴 婚丧补贴 其他补贴 年假产假 旅游 其他3、薪酬管理的战略意义 建立内部价值秩序，强化公司核心价值观。 提高战略技能采购能力，保持公司核心竞争力。 激发
11、核心人员价值创造力，提高持续发展能力。 合理分配剩余价值，实现公司与员工共赢。4、典型的薪酬体系职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象 报酬要素（计点法） 技能模块 能力价值的量化 报酬要素 技能水平 能力水平转换方法 赋予反映薪酬结构点值 技能认证及市场定价 能力认证及市场定价薪酬提升 职位晋升 技能的获得 能力的开发管理者关注点 员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发的机会认证和安排控制成本员
12、工的关注点 寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入程序 职位分析职位评价薪酬调查技能分析技能认证薪酬调查能力分析能力认证薪酬调查优点 清晰的期望进步的感觉据完成工作价值支付酬持续性学习灵活性人员精简持续学习灵活性水平流动缺点 潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高第四部分 常见的薪酬管理问题动 态 薪 酬 静 态 化等 级 重 叠 度 过 小薪 酬 定 位 不 准薪 酬 基 础 与 组 织 结 构 不 匹 配 薪 酬 调 整 方 式 不 当薪 酬 结 构 失 衡等 级 范 围 过 窄薪 酬
13、理 念 缺 失薪 酬 战 略模 糊1234567891、薪酬战略模糊薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。企业薪酬战略模糊主要表现为： 公司根本没有战略或只存在“天然战略” 拍拍脑门子 没有竞争， “孤独一枝” 自然延续，长期不变 公司存在战略，但缺乏人力资源、特别是薪酬方面的配套战略要求 无法真正提升人力资源管理、特别是薪酬管理的档次，无法实现“配合战略 即时发展 要求”式的薪酬管理工作 很多具体的薪酬工作没有参考标准可言，无市场定位薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位
14、、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理过程中存在的通病，是导致其他关键点失控的根源。制定薪酬战略1) 公司目标a) 整体市场的增长b) 销售收入的增长c) 利润率的提高d) 研发的方向和速度e) 产量的提高f) 成本的控制2) 市场因素a) 从企业经营角度来看的竞争对手b) 从保有员工的角度来看的竞争对手c) 在领域里的领先的企业和组织d) 市场的法则3) 数据质量a) 有多少市场数据可以使用b) 市场数据的准确性和时效性4) 薪资支付a) 基本薪资：月薪12 + 固定津
15、贴b) 薪资调整依据：生活成本、能力调整、绩效调整、市场调整5) 业绩表现a) 盈利性（公司，部门，地区）b) 团队 - 分为不同功能区块c) 个人 - 单个员工的工作目标； d) 团队/个人 - 混合目标e) 其它- 招聘 保有 项目阶段性/完成情况 关键点的辩认典型薪酬战略举例【 某房地产集团 】薪酬理念：为卓越加薪薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以职位为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：房补、车补、差补等福利：年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等奖金：集团金奖。【 某医药公司 】薪酬理念：高附加值的员工是公司的最大资产 薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以能力为基础薪酬结构
16、：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等 福利：社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等 奖金：月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA 奖金计划等 2、薪酬理念缺失说明 主要表现 后果薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。企业薪酬理念缺失主要表现为：管理人员不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。薪酬理念缺失在薪酬体系设计过程中的表现是：设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑，往往抓不住薪酬体系应该倾斜的重点对象、
17、付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。薪酬理念缺失会导致薪酬体系缺乏内部一致性。这种薪酬体系在运行后，会造成一系列的薪酬沟通障碍，向员工解释的时候常常自相矛盾，而且导致企业运行过程中的无效人工成本逐渐升高，人员结构失衡等后果。3、薪酬基础与组织结构不匹配说明 主要表现 后果薪酬基础是企业进行内部价值分配的依据，常见的有以职位为基础，以能力（或技能）为基础和以业绩为基础三种形式。薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，致使以职位为基础的薪酬体系无法很
18、好体现任职者的工作价值。薪酬体系的内部一致性受到严重质疑。建议：一般对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力（技能）和业绩为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，宜采用以能力（技能）为主、以职位和业绩为辅的薪酬体系。4、薪酬定位不准说明 主要表现 后果薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水
19、平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。多的一个非常重要的因素。5、薪酬结构失衡说明 主要表现 后果薪酬结构由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等） 、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要表现： 薪酬构成极端化 过于简单简单年薪制推行的利与弊 过于复杂薪酬构成项庞杂，且部门间无统一规律 特定薪酬构成过多岗位工资、技术津贴等 薪酬各构成部分给付不能够体现各自特点 固定部分受年功、学历等因素影响，不清楚体现岗位内在固有价值差异 浮动部分由于实际考
20、核问题，常造成实际发放的固定平均主义，失去原有的激励价值薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。6、等级范围过小说明 主要表现 后果等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限（最高薪酬与最低薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。无法有效区别同一等级内的职位差异、人员差异和业绩差异。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的
21、发生。同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。 （随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。 ）7、等级重叠度过小说明 主要表现 后果等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的另一个重要标志。平抑了低等级的最高薪酬水平，抬升了高等级的最低薪酬水平。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。 （随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。）8、
22、动态薪酬静态化或异化说明 主要表现 后果薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都是与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，另外一种是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映。第一种现象常导致“干多干少一个样”、 “出工不出力” 的后果，第二种现象常导致动态薪酬的发放流于形式。它们都严重的影响了员工的工作积极性，使薪酬体系的激励作用无法有效发挥。9、薪酬调整方式不当说明 主要表现 后果薪酬调整恰恰被许多企业忽略的一项重要工作。薪酬调
23、整主要有两种形式：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式调整以及战略重心转移对现行薪酬体系进行调整，二是根据职位、个人业绩、个人能力的变化等对员工个人的薪酬水平进行调整。许多薪酬体系在实施后的几年里一直都没有根据内外部环境的变化及时进行调整。对于采取以职位为基础的薪酬体系的企业，常常由于职位管理制度不完善，在职位的职能范围发生变化和调整后没有及时对该职位的相对价值及时进行评估，重新确定薪酬等级和薪酬标准，也会导致薪酬调整失灵。对于采取以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业，缺乏与之相配套的技能或能力认证机制，或者认证机制不完善，也会导致薪酬调整失灵。所导致的后果包括：企业薪
24、酬水平与市场水平严重背离、企业的薪酬基础失效。第五部分 薪酬变化及模式选择1、薪酬哲学的四大要素市场定位相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平总体绩效员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来岗位价值岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系薪酬哲学四大要素能力素质能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩2、薪资管理的目的 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 为管理内部的平衡设立政策和程序
25、帮助管理部门沟通薪资政策3、薪资管理名词解释 固定工资：为一名正式员工在一月正常工作前提下可确定获得的薪酬补偿。 浮动工资：根据员工业绩表现可以获得的现金部分 全部薪资收入：固定工资+浮动工资。为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪资结构：固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况 薪资管理办法：整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况=+与与与与与与与与与与与与与 与与与与 与与与与与与 -与与 与 -与与4、影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素 个人因素 外部因素企业负担能力 工作表现 地区及行业差异企业经营状况 资历水平 地区生活指数
26、企业远景 工作技能 劳动力市场供求关系薪酬政策 工作年限 社会经济环境企业文化 工作量 现行工资率人才价值观 岗位及职务差别 薪酬相关法律法规5、员工薪酬的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素6、薪酬变化战略方向变化方向 战略业绩导向 按市场变化幅度控制固定薪金增长增加浮动薪金比例奖励高层主管的长期贡献建立职责观念 集中于影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作奖励发扬团队合作与股东价值挂钩 有竞争力并具有市场导向的薪金水平奖励即时、弹性及形式创新薪资构成的平衡外在激励 内在激励可用现金量化基本工资激励工资 短期 长期无法用现金量化：工作满意度拥有完成工
27、作的工具学习新技能的机会施加影响的机会福利 退休 医疗津贴公司文化很 “酷” 人文环境好团队成员很棒职业发展的机会市场趋势家长式：少 商业式：多固定计划长期的保障性计划服务期福利和额外津贴与业绩挂钩的浮动薪金股票及股票期权吸引新人才强调主动性非传统计划7、薪酬管理的新趋势 更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念 长 期 激 励占全部薪酬的比例 奖 金福 利基 本 工 资传 统 现 状 未 来8、广义薪资因素的影响对员工的影响组成薪资的要素 吸引 保留 激励基本工资 高 高 中员工福利 低 中 低特殊津贴 低 中 低短期激励 高 中 高长期激励 中 高
28、 中9、薪酬结构选择依据薪酬四方图高差异性 2 象限 绩效薪酬 1 象限 基本薪酬低差异性 3 象限 加班薪酬 4 象限 保险福利低稳定性 高稳定性 固定薪酬：保健效果好，激励效果稍差，为员工提供基本的生活保障，体现岗位贡献，有利于稳定员工队伍； 绩效薪酬：是一种激励因素，运用适度有利于提高业绩表现；但过度使用使人产生不安全感，不利于员工稳定； 保险福利：是一种保健因素，有利于稳定员工队伍； 辅助薪酬：加班补助有一定的激励效果，其他补贴为保健因素。10、三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型 调和性薪酬模型 高稳定性薪酬模型特点 绩效薪酬比例很高，基本薪酬等比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比
29、例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点 激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点 员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰第六部分 薪酬设计1、薪酬体系设计整体思路变 动 薪 金固 定 薪 金 职 位 分 析 /能 力 分 析 岗 位 评 估薪 酬 调 查业 绩 结 果等 级 架 构 /职 位 基 准 薪 酬 结 构奖 金 结 构经 营 战 略 人 力 资 源 策 略 薪 酬 理 念 薪 酬 组 成/市 场 比 较 薪 酬系 统长 期 运 营 结 果 长 期 激 励 方 案股 票 期 权
30、 /递 延 现 金2、薪酬系统设计的基本原则公平原则a) 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的b) 外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的c) 个人公平：相对与自己的付出是公平的d) 过程公平e) 结果公平竞争原则a) 薪资结构多元b) 薪资水平领先c) 薪资价值取向激励原则a) 个人能力激励：个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配b) 团队责任激励c) 企业业绩激励经济原则a) 薪酬总额控制：满足公司财务支付能力的要求，薪酬总额与公司效益相匹配 b) 利润合理积累c) 劳动力价值平均合法原则a) 法律法规b) 企业制度3、职位评估1）定义职位评估是一个系统及客观的量度职位的
31、相对价值的级别评估方法，以平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力，根据职位评估的结果，即职位的排列，制定一套等级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。因此，职位评估具备以下特点： 职位评估是用来衡量职位的相对价值，而不是衡量该职位在职人员的价值 衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值 在进行职位评估时，不应该考虑以下因素： - 谁做哪个职位？ - 谁应该做什么？ - 做到有多好？ - 何时做？ - 在何地做？ 2）岗位评价的原则就事原则 评价的是岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。评价的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果
32、到工资还有很长的路要走 一致性原则 所有岗位必须通过同一个评价方法和体系进行评价完备性原则 选定的评价因素或者参考因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，且完整的针对性原则 评分因素或者参考要素应尽可能结合实际，应该符合根据公司的实际情况独立性原则 参加岗位评价的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止小组成员之间互相讨论，协商打分保密性原则 岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置3）职位评估方法 非 量 化 评 价 、 对 岗 位 整 体 进 行评 价非 量 化 评 价 、 对 岗
33、 位 整 体 进 行评 价岗 位 排 序 法岗 位 排 序 法 量 化 的 评 价 、 对 岗 位 要 素 进 行评 价量 化 的 评 价 、 对 岗 位 要 素 进 行评 价因 素 比 较 法因 素 比 较 法岗 位 分 类 法岗 位 分 类 法 要 素 评 分 法要 素 评 分 法在 岗 位 与 岗 位 之 间 进行 比 较在 岗 位 与 岗 位 之 间 进行 比 较将 岗 位 与 特 定 的 级 别标 准 进 行 比 较将 岗 位 与 特 定 的 级 别标 准 进 行 比 较4）职位评估-排序法内涵：根据职位价值大小从高到底或从低到高进行总体排序，有直接排序（高低） 、交替排序（高低高低
34、）和配对比较（两两比较）之分步骤： 获取职位信息 选择报酬要素并对职位分类 对职位进行排序，综合排序结果利弊：利：快速、简单、费用低弊：价值差异不明显的职位不易排序、主观因素过多、无法确定职位间价值差距 12345最 高高较 高较 低低市 场 部 经 理人 力 资 源 部 经 理财 务 审 计 主 管安 全 生 产 主 管行 政 采 购 主 管6 最 低 总 经 办 行 政 秘 书顺 序 职 位 价 值 高 低 程 度 职 位 名 称排 序 法 举 例5）职位评估-分类法内涵：根据事先确定好的不同职位等级的标准，将各种职位进行排列的一种职位评价方法。分类法目前在公共部门使用较广泛。步骤： 确定
35、合适的职位等级数量 编写每一职位等级的定义 根据职位定计定义对职位进行等级分类利弊 利：简单、易解释、执行速度快、对评价者要求较低、如等级定义明确则便于管理 弊：在职位多样化的组织内很难建立通用的职位等级定义；可能因主观因素的作用导致等级定义不准确；无法确定职位间价值差距 109832首 席 执 行 管副 总 裁高 级 经 理职 员 2级职 员 1级 1级 ： 办 公 室 一 般 职 位通 常 ， 办 公 室 一 般 职 位 向 一 线 主 管人 员 或 部 门 管 理 人 员 汇 报 工 作 。 这些 职 位 通 过 完 成 以 下 任 务 对 其 他 职位 提 供 综 合 性 支 持 服
36、务 ： 操 作 办 公室 的 一 些 常 规 设 备 （ 如 传 真 机 、 复印 机 等 ） ； 文 件 存 档 以 及 邮 件 的 归类 和 传 递 。 这 些 职 位 通 常 要 遵 守 标准 的 办 事 程 序 ， 同 时 处 理 一 些 日 常的 事 务 。 一 些 非 常 规 的 事 件 以 及 问题 交 给 主 管 人 员 或 者 相 关 人 员 来 处理 。 要 求 具 备 基 本 的 办 公 设 备 使 用知 识 ， 并 了 解 一 般 办 事 程 序 。1办 公 室 一 般 职 位等 级 各 等 级 的 工 作 类 型 等 级 定 义 举 例分 类 法 举 例6）职位评估-
37、因素比较法内涵：一种量化的职位评价技术，该方法需要多次选择报酬要素，并据之分别对职位进行多次排序以得到职位总体序列分。该方法可以看作是一种复杂的排序法。步骤： 获取职位信息，确定报酬要素 选择典型职位，根据典型职位的内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序 将每一典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去 建立典型职位报酬要素等级基准表 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资利弊 利：易于向员工解释 弊：如要准确评价，则要素过多，评价过程过于复杂 职 位 A职 位 B2.0 职 位 C职 位 A1.80 职 位 B职 位 C1.60￥ 510% |￥ 510 |￥ 510%
38、|￥ 5合 计45% |2.520% |1.020% |115% |0.75评 价 者 B 5| 2.7515 |0.7520 |110 |0.5评 价 者 A 承 担 责 任技 术 要 求生 理 要 求心 理 要 求典 型 职 位 内 部 报 酬 要 素 定 价 50% |2.5020% |1.020% |110% |0.5 平 均 值 50 |2.5025 |1.2520 |15 |0.25评 价 者 C典 型 职 位 报 酬 要 素 等 级 基 准 表1324职 位 D承 担 责 任技 术 要 求生 理 要 求心 理 要 求薪 酬 水 平典 型 职 位 报 酬 要 素 排 序心 理 要
39、求 生 理 要 求 技 术 要 求 承 担 责 任职 位 A1 4 1 2职 位 B3 1 4 4职 位 C2 3 2 3要 素 比 较 法 举 例7）职位评估-要素计点法内涵：自 20 世纪 40 年代开始被运用，至今一直是组织中常用的量化职位评价方法。步骤： 选取报酬要素 界定每一报酬要素的等级定义 确定每一报酬要素在评价体系中的权重 确定每一报酬要素不同等级的点值 运用报酬要素来分析和描述每个职位 将所有被评价职位按点数高低排序，划分点值范围，建立职位序列表利弊： 利：评价结果更为精确，更易为员工接收；可以运用可比性的点数对不相似的职位进行比较；适合各种类型的企业；所选取的报酬要素反映了
40、组织独特的文化，可强调组织价值观 弊：方案的设计和应用耗时间，要求组织必须首先有详细的职位分析Hay Group 工作评价系统Hay Group 的评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界 500 强企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏评估法。它通过对技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任三个方面对岗位的价值进行评估。Mercer 评价系统Mercer 的国际职位评估系统（IPE)对影响、沟通、创新、知识 4 个因素从 10 个纬度进行评估，总分 1225 分，共 48 个级别。该系统适用于全球不同行业不同规模的企业，以及大型集团企业中各个分子公司的职位比较。H
41、ewitt 评价系统Hewitt 的因素评分法以客户为导向，在衡量各个职位对于公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。它的评估系统一般包括六大要素：知识与技能、影响/责任、解决问题/制定决策、行动自由、沟通技能、工作环境。8）职位评价的流程准备阶段：组建专家组和操作组 清岗，列出岗位名称目录 完成职位说明书 评价前的各项准备工作培训阶段：对操作人员进行培训 专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配 与专家组成员讨论标杆的选择 对操作组成员培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果 与专家组成员共同确定对结果评判标准评价阶段 以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价 评价前，该部
42、门介绍部门内各岗位基本情况 对该部门内的岗位进行评价 对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论 完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序 进行下一部门的评价总结阶段 完成所有岗位评价后，对全部岗位排序，专家组讨论结果 对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评价工作9）职位序列划分等级 管理 研发 工程 销售 行政 操作987654321某公司职位等级分布职级18 17 16 15高级管理层14 13 12 11 中层管理层10 中低管理层 高级专业人员 9 8 7 6 5 5 中初级专业人员4 3 2 1 职员职位评估结果某房产集团总部Dept 公司高层 董事会秘书处
43、业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计部 客户服务部61 副总经理 秘书长6059 总经理助理5857 经理5655 经理54 经理 经理 经理 经理53 市场副经理/销售副经理52 项目经理 项目经理5150 规划师49 董事长事务助理/治理事务助理/投资关系事务助理开发专员 预算员 供应商管理/工程 开发专员 建筑师 客户俱乐部主管48 董事会事务助理/股权证券事务助理客服主管/客户关系主管47464544 热线接待员43 职位评估结果某房产集团总部Dept 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部616059585756 经理55 经
44、理 经理 经理 经理54 经理 经理53 信息经理52 副经理 行政经理51 会计主管(广场/新概念) 研究专员50 主管 律师 财经公关专员49 投资主管/融资主管会计主管(总部)/会计主管(税务工资) 人事专员 信息专员 形象建设专员48 会计主管(子公司) 法律助理 品牌管理专员/中城房网执行专员47 总经理秘书/机要档案管理员 中城房网助理46 银行出纳 行政助理45 业务助理 信息文员4443 前台/司机4、薪酬调查1）概念、意义定义：是对企业薪酬支付情况进行系统收集并获得客观数据的过程。意义：1、了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位；2、对未来有关薪酬的变化作出计划和预算；
45、3、招募并保留有能力的员工；4、建立一套公平有竞争性的薪酬架构；5、了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作；2）薪酬调查的原则1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。2、调查的资料要准确3、调查的资料要随时更新3）薪酬调查流程确认调查的必要性及方式如已有薪酬数据无法满足需要，则需再次进行薪酬调查，此时需考虑是自己进行薪酬调查，还是聘请第三方或者与第三方进行合作来完成薪酬调查。一般多选择通过第三方进行薪酬调查。确定调查职位及层级首先需确定调查的职位是组织中的某类职位还是所有职位，同时还需确定这些职位所处的层级，以及具体的工作内容等，以提高调查结果的准确性。界定调查范围调查范围包括劳动力市场和目
46、标企业等。对于不同类型职位的招聘和雇佣而言，某些职位可能属于区域性劳动力市场，而另外一些职位则可能属于全国性劳动力市场。一般企业可通过两个问题来确定需调查的目标企业和数量：“我们流失的员工都去了哪里？“我们主要从什么地方招聘员工？“确定具体调查内容调查内容一般包括：基本薪酬及结构、年度奖金和其他年度现金支付、股票期权等长期激励计划、各种补充福利计划、薪酬政策等方面的其他信息、被调查职位的权限范围等。设计问卷并实施调查调查问卷一般包括企业本身的一些信息，如规模、行业、销售额等；各种薪酬构成方面的信息；职位范围信息；任职者信息等。在设计薪酬调查问卷时，需要确保调查问卷易读、易懂、易回答，同时需要充
47、分考虑对调查问卷进行统计分析时的便利需要。调查结果的统计分析调查问卷回收后需先对调查问卷的数据有效性进行分析，剔除不合格问卷，然后对剩余问卷进行统计分析。在进行统计分析时，一般采用的分析方法包括：频度分析、趋中趋势分析、离散分析以及回归分析等。4）数据选择 是否符合公司市场定位策略 数据是否按行业、地域或市场相关分位的形式体现 数据质量 调查的发起人知名度/数据分析的程序 用于调查过程中职位匹配的分析方法 通过参加调查还是购买调查报告得到所需数据 调查结果产出时间 费用5）前期准备 获得管理层的批准 确定比较对象 选择岗位和层级 确定薪酬比较的组成部分 确定调查的时间6）薪资调查可选择的方式信
48、息来源 信息性质 可信度评级1 顾问机构 有偿 B+/A-2 政府相关单位 无偿 B3 行业协会内部调查 无偿 A-4 人力资源部门自行访查 行政费用 B-5 应聘人员提供 无偿 B+6 在职员工提供意见 无偿 B+7 离职员工提供意见 无偿 A-8 相关社会渠道 无偿 B-7）薪酬调查数据PC 10P 25P 50P 75P 90P40 9755 12838 20797 22157 2639341 11392 14949 23726 25600 3050642 13303 17408 27068 29579 3526043 15536 20271 30881 34176 4075544 18
49、142 23605 35231 39488 4710745 21187 27488 40193 45625 5444846 24742 32009 45855 52715 6293347 28893 37274 52314 60908 7274148 33742 43404 59683 70374 8407749 39404 50543 68090 81311 9718050 46015 58856 77680 93948 11232551 53737 68537 88622 108549 12982952 62754 79809 101105 125420 15006353 73284 92936 115347 144912 17344954 85580 108221 131594 167433 20048055 9994
