1、项目管理知识体系,北京中科项目管理研究所 徐鹏,第一部分:项目管理框架 第一章：引论,什么是项目 什么是项目管理 项目资源 国际项目管理发展 中国项目管理状况 项目管理知识体系,项目定义,定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。一次性项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。 独特性项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。,项目基本属性：,过程的一次性运作的独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性,项目管理,定义:
2、项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。 项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。,6,资源,资源: 一切具有现实和潜在价值的东西 自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源 人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(method of S&T)及市场(market)等. 项目管理作为方法和手段，也是资源。,项目管理的历史和发展,古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠 近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代， 曼哈顿计划。
3、 近代项目管理的成熟: 关键路线法（CPM）和计划评审技术 (PERT）阿波罗登月计划 现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理 注重管理工具,美国项目管理状况（1）,IT项目管理现状 1994年，Standish Group 对于IT 8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果： 项目实现其目标 16% 项目需要补救 50% 彻底失败 34%,美国项目管理状况（2）,项目平均预算超出90%，进度超出120% 项目总数33%既超出预算又进度推迟 52.7% 的项目费用是原估算的189 %以上. 只有16.2%项目按预算和进度完成 平
4、均时间超出量是原估算的222% - 在大公司，只有9% 的项目按预算，按进度完成,美国项目管理状况(3),按三个项目目标的调查 调查者：Dr. Frame美国项目管理协会成员 时间：1997 调查范围：438位项目工作人员,美国项目管理状况(4),最近参与的项目费用执行情况： 严重费用超支 17% 一定程度费用超支 38% 完全按预算执行 27% 一定程度费用节余 12% 大量费用节余 6%,美国项目管理状况(5),最近参与的项目满足预期规范程度 相差甚远者 29% 完全达到规范要求 51% 实际执行超出规范要求 20%,美国项目管理状况(6),最近参与的项目满足进度要求程度 严重拖期 35%
5、 一定程度拖期 34% 按时完成 22% 一定程度提前 8% 大量提前 1%,项目出现问题的常见原因,组织方面出现问题 对需求缺乏管理 缺乏计划和控制 估算错误,国际项目管理组织1,美国项目管理协会 PMI （Project Management Institute) 创建：60年代，性质：国际性组织 分会：245个 成员：企业、高校、研究单位 职能：促进国际间项目管理发展,国际项目管理组织2,国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association） 创建：1965，性质：非盈利的国际性组织 成员：国家级项目管理协会 职能：促进国际间
6、项目管理发展 产品和服务：研究和发展，教育与培训，标准和资质认证,中国项目管理历史和发展,80年代在云南鲁布格水电站项目首次引入项目管理； 90年代末国家经贸委和外专局与中科院开始项目管理知识推广； 2001开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准工作。,中国项目管理现状,每年经营大型项目数万个，资金数以千亿计，从事项目管理事业的人员数百万； 许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目； 现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立，项目管理工具很少应用； 严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生。,国际项目管理知识体系,美国PMI项目管理的知识体系 PMBOK (Proj
7、ect Management Body of Knowledge) 九个知识领域 欧洲IPMA项目管理能力基础 ICB (IPMA Competence Baseline) 42个知识和实践元素，其中核心元素28个，增加元素14个。,项目管理与其他管理学科的关系,一般管理知识和实践.,项目管理知识体系,一般公认的项目管理知识和做法,应用领域知识和实践,此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.,第二章：项目生命期与组织,项目生命期 项目利害关系者 组织的影响,项目生命期,项目生命期项目经理或组织可以把每一个项目划分成为若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的
8、日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。,项目生命期,时间,开始,结束,起动阶段,中间阶段（一个或多个）,收尾阶段,资源投入水平,项目生命期的特征,在项目开始时费用和人员投入水平较低，随着项目的进展逐渐增加，在项目收尾时又迅速降低； 在项目开始时，成功完成项目的概率是低的，风险和不确定性也最高。随着项目的进展，完成项目的概率通常会逐步提高； 项目干系人影响项目费用和项目产品最终特性的能力最高，随着项目的进展通常会逐步降低。（变更和错误纠正的成本逐步增加）,项目阶段特征,每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设
9、计或一个工作原形。 项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定： 项目是否应当进入下一阶段； 项目是否进行了有效地费用控制。,项目生命期投入和可交付成果,需求建议书 合同 项目目标,项目生命期与产品生命期的关系,项目利害关系者,项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。 每个项目都包括的关键利害关系者有：项目经理顾客/用户项目实施组织项目管理团队项目团队成员赞助人施加影响者项目管理办公室,利害关系者与项目之间的关系,项目 发起人,项目 经理,项目管理,项目利害关系者,项目团队,项目组织（1）,什么是组织作动词，
10、组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事 作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。,项目组织（2）,特点：1有其生命期， 2在不断地更替和变化。 3因事设人.有柔性。,项目组织（3）,项目班子项目组织:项目单列式组织 职能式组织 矩阵式组织,职能式组织,项目协调,项目式组织,弱矩阵式组织,平衡矩阵式组织,强矩阵式组织,项目协调,复合式组织,组织结构形式对项目的影响,第三章：单个项目管理过程,1、项目过程 2、过程组 3、过程相互作用 4、顾客化过程相互作用,项目过程,项目由多个过程构成。过程是“产生结果的一系列行为”。项目过程由人执行通常属于下列两类主要过程的一种： 项目
11、管理过程，他关心描述和组织项目的各项工作。 面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。项目管理过程和面向产品过程在项目整个过程中重叠并相互作用。例如，项目范围的定义不可能缺少对如何生产产品的基本理解。,过程组,项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程： 启动过程组：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成； 规划过程组：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要； 执行过程组：协调人员和其他资源完成计划； 监控过程组：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现； 收尾过程组：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。,某一个阶段中过程之间的
12、联系,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,某一阶段中各过程的交叉,初始过程,计划过程,执行过程,控制过程,收尾过程,项目各个阶段的交互作用,阶段之间相互影响,过程相互作用,在每个过程组中，各个过程通过他们的输入和输出进行联系。我们可用下列术语描述每一个过程： 输入将要执行的文档或可文档化的项目； 工具和技术由输入产生输出的途径（各种方法） 输出某一过程的结束，可以是文档或可文档化的项目。,第二部分 项目管理知识领域,项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,第四章：项目整体管理,4.1 项目计
13、划制订：收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档。 4.2 项目计划实施：通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。 4.3 整体变更控制：协调整个项目期间的变更。,4.1 项目计划制定,组织方针,任何与项目有关的组织都有正式或非正式的方针，这些方针的影响应当予以考虑。一般予以考虑的组织方针包括，但不限于： 质量管理过程审计，不断改进的目标。 人事管理雇佣和解雇的指导方针、雇员表现评审。 财务控制报告时间、规定的花费和支出审查、会计准则、标准合同条款。,项目计划1,项目计划是一份经过批准的正式文件，用来管理和控制项目执行。它应当按沟通管理计划中所定义的方式进行分发。 应该明确
14、区分项目计划和项目执行情况基准计划。项目计划是一个文件或文件集，随着有关项目信息的获得而不断改变。而项目执行情况测量基准计划表示一种管理控制，它通常仅间歇地变化，通常仅为响应批准的范围变更而变化。,项目计划2,项目计划通常包括如下内容： 项目章程 项目管理方法和策略描述 范围说明 执行控制工作分解结构的人 费用估算、计划开始时间和职责 进度和成本执行情况测量基准计划 主要里程碑和每个目标的实现日期 关键的或所需人员 主要风险，包括约束条件和假定，以及各自计划的应对措施。 辅助管理计划 未解决事宜和未定的决策 组织结构图,项目章程,项目章程是正式确认项目存在的文档，它应该直接或参见其它文件以包括
15、以下文件： 项目要满足的商业需求. 产品或服务描述. 项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。项目章程授权项目经理为项目活动使用组织资源的权利。 当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。,4.2 项目计划实施,项目计划实施的工具和技术1,一般管理技术。诸如领导 、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。 产品所需的技能和知识。 工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使得提供的控制与控制成本相平衡。例如，
16、对许多小型项目，采用口头授权更为合适。,项目计划实施的工具和技术2,执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。 项目管理信息系统。 组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。,4.3 整体变更控制,整体变更控制,整体变更控制所关心的是： 对保证能够产生利益的变更因素施加影响； 确定变更是否已经发生； 当变更发生时对实际变更进行管理。整体变更控制要求： 维护执行情况测量基准计划的完整性所有批准的变更应该反映在项目计划中，但只有项目范围变更将影响到执行情况测量基准计划。 确保产品范围的变
17、更反映在项目范围定义中。 下图描述了知识领域间的变更协调，例如一个建议的进度变更通常将影响到项目成本、风险、质量和人员配置。,协调涉及整个项目的变更,变更控制系统,变更控制系统是一系列正式的、文档式的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。 许多变更控制系统包含变更控制委员会（CCB），负责批准或否决项目变更请求。变更控制委员会的权利和责任需要明确定义，并应征求主要项目干系人的同意。对于大型、复杂的项目，可能会有多个不同职能的变更控制委员会。 变更控制系统应该包括某些程序，用来处理无须审查而批准的变更。例如，紧急原因，典型的变更控制系
18、统会允许对某些确定类型变更的“自动”确认，这些变更事后仍需进行文档整理并归档，以保证不在后续的项目管理中引起麻烦。,第五章：项目范围管理,5.1 启动：便组织开始项目的下一阶段。 5.2 范围计划编制：编制一个书面范围说明，作为将来项目决策的基本依据。 5.3 范围定义：将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。 5.4 范围核实：项目范围的正式接受。 5.5 范围变更控制：控制项目范围的变更。,5.1 启动,产品描述,产品描述把项目将要创造的产品或服务的特征编制成文档。产品描述一般在项目早期阶段不能详细，而在后续阶段随着产品特性的逐步详尽而细化。 产品描述应该把产品或服务与商业需求或导致
19、生产原因之间的关系也编制成文档。虽然产品描述的形式和内容可能发生变化，但他们都应该详细到能够支持到后续项目计划编制的程度。,5.2 范围计划编制,项目范围计划编制,范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。,项目范围说明1,范围说明在项目干系人之间确认或建立一个对项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。随着项目的进展，项目范围说明可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围说明应当直接或通过参见其他文档包括如下内容： 项
20、目论证执行项目所要满足的商业需求。项目理由提供评估对未来效益平衡的基础。 项目产品是产品描述的简要概括。,项目范围说明2,项目可交付成果各层次子产品的总和，它们各自得到完整或满意地完成后，标志着项目的完成。（软件开发：程序代码、用户手册、人机交互程序等）一旦明确，应该识别非可交付成果，任何没有明确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外。 项目目标确定项目成功完成所必须满足的定量标准。项目目标必须至少包括成本、进度和质量标准。项目目标应该有属性（如成本）、计算单位或一个绝对或相对的值。,详细依据,范围说明的详细依据应当被适当地组织并形成文件，使其能够被其他项目管理过程使用。详细依据应该包括所
21、有确定的假定和约束条件的文档。,项目范围管理计划,描述项目范围是如何被管理的，以及项目范围的变更是如何被集成到项目中去的。项目范围管理计划应当包括对项目范围所期望的稳定性的评估（例如：可能发生范围变更的原因、频率和变更量）。项目范围管理计划也应当对范围变更的确定和分类做出清晰的描述。,5.3 范围定义,范围定义,项目范围定义把主要的可交付成果分解成较小的且更易管理的单元，以达到如下目的： 提高对成本、时间及资源估算的准确性。 为执行情况测量和控制定义一个基准计划。 便于进行明确的职责分工。恰当的范围定义是项目成功的关键因素之一。,项目分解结构（WBS),项目分解结构的主要目的和用途是： 明确和
22、准确说明项目的范围； 为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责； 针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算； 确定项目进度测量和控制的基准； 将项目工作与项目的财务帐目联系起来； 自上而下将项目目标落实到具体的工作上； 确定工作内容和工作顺序； 估计项目整体和全过程的费用。,由阶段组织的工作分解结构示例 此工作分解结构只是一个图释。并不试图代表任何项目的全部项目范围，也不暗示组织此种项目的工作分解结构只有这一种方式,5.4 范围核实,范围核实,范围核实项目干系人正式接受项目的过程。范围核实需要检查工作产品和结果，以确保他们都已正确圆满地完成。如果项目被提前终止，范围核实应当对项目完
23、成程度建立文档。范围核实不同于质量控制，前者主要关心对工作结果的接受，而后者主要关心工作结果的正确性。,5.5 范围变更控制,范围变更控制,范围变更控制更关心的是： 对能造成范围变更，并且这种变更可以带来收益的因素施加影响； 确定范围变更已经发生； 当范围变更发生时，对实际的变更实行管理；范围变更控制应当全过程的与其他控制过程结合起来，如时间控制、费用控制、质量控制等。,范围变更控制系统,范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括文档工作、跟踪系统及对于授权变更所需要的批准层次等。范围变更控制系统应当与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统联系起来。 当项目在合同形
24、式下运行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。,执行情况测量,执行情况测量技术用于帮助评估发生的偏差程度。范围变更控制的一个重要部分是确定引起偏差的原因，并决定这种偏差是否需要采取纠正措施。,补充计划编制,很少有能够非常精确地完全按计划进行的项目。预期的范围变更可能需要对工作分解结构做修改，或者替代方法的分析。,范围变更控制的输出（结果）,范围变更：范围变更是对已批准的工作结构所规定的项目范围的所有修正。范围变更经常需要调整成本、时间、质量等目标。范围变更应反馈到计划编制过程，技术或计划编制的文档应根据需要进行修正，并应恰当地通知到项目干系人。 纠正措施：纠正措施是使预期的未来项目执行情况与
25、项目计划一致所做的任何事情。 教训：范围变更控制产生变更的原因、纠正措施选择的理由以及其他教训应当书面记下来，以便其成为本项目或执行组织其它项目的历史数据库的一部分。,第六章：项目时间管理,6.1 活动定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。 6.2 活动排序：确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。 6.3 活动历时估算：估算完成单项活动所需要的工作时段数。 6.4 制定进度计划：分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划。 6.5 进度计划控制：控制项目进度计划的变化。,6.1 活动定义,工作分解结构（WBS）,WBS(Work Breakdown Struct
26、ure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。,6.2 活动排序,活动排序的工具和技术1,前导图法(PDM)：这是一种利用节点代表活动，并利用表示依赖关系的箭线将节点联系起来的编制项目网络图的方法 。这种万法也称为单代号网络图法 (AON)，是大多数项目管理软件包所采用的方法。PDM可以手
27、工或用计算机完成。,在PDM中，完成一开始是最常用的逻辑关系类型。开始一完成关系却很少使用，仅被编制进度计划的职业工程师象征性地采用。由于开始-开始、完成一完成、开始一完成关系还没有一致采用和执行，所以在项目管理软件中使用他们可能会产生意想不到的结果。,PDM包括四种依赖关系或先后关系,完成-开始（FS） ：“到”活动开始前“从”活动必须完成。 完成-完成（FF）：“到”活动完成前“从”活动必须完成。 开始-开始（SS）：“到”活动开始前“从”活动必须开始。 开始-完成（SF）：“到“活动完成前“从“活动必须开始。,活动排序的工具和技术2,箭线图法(ADM)。这是一种利用箭线代表活动而在节点处
28、将活动联接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法。这种万法也叫双代号网络图法(AOA)，虽然不如单代号网络图法用得多，但在某些应用领域仍然是可供选择的方法。因为箭线图法只使用完成一开始依赖关系，所以为了正确地确定所有逻辑关系可能需要使用虚活动。箭线图可以手工或用计算机编制。,6.3 活动历时估算,活动历时估算的工具和技术,专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估算法：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断
29、的一种形式。 模拟：模拟是指采用不同的假定计算出多种历时。最常用的是蒙特卡罗分析法，即首先确定每个活动可能历时的分布，进而利用这些结果计算整个项目可能历时的分布。,6.4 制定进度计划,制定进度计划的工具和技术（数学分析）,关键路线法 (CPM)，根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。CPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动的进度安排灵活性最小。基本的CPM算法经常应用在其他类型的数学分析中。 图形评审技术(GERT),可以对网络逻辑关系和历时估算进行概率处理(即，某些活动可能根本就不实施，某些活动可能有部分实施，而另一些活动则可能
30、实施多次。 计划评审技术(PERT),利用网络顺序逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时。虽然有些表面的差别，但是，PERT同CPM的主要差别在于它使用分布平均(期望值)，而不是像CPM那样使用最大可能估算。虽然CPM计算中通常使用类似PERT式的估算，但现在PERT本身已很少使用。,制定进度计划的工具和技术（历时压缩）,历时压缩是数学分析的一种特殊情况，寻找在不改变项目范围(例如，满足强制日期或其他进度目标)的条件下缩短项目进度的途径。 历时压缩的技术有: 赶工一对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩。赶工并不一定能提出可行的替代万案，并且常导致成本增加。 快速跟进-
31、将一般情况下顺序实施的多项活动该为平行进行 (例如，对软件项目在设计完成之前就开始编写程序;对石油加工项目在设计完成25%之前就开始基础施工）。快速跟进经常导致返工，而且一般要增加风险。,项目进度计划1,带日期信息的项目网络图。这种图一般既表示了项目逻辑关系又表示处在项目关键路线上的活动,（有多种可能使用的方法用以显示项目网络中的日期信息。此图只是显示了开始和结束的日期，没有显示每天的时刻信息）,项目进度计划2,横道图，也叫做甘特图，表示活动的开始、完成日期及预期的活动历时，但一般不表示依赖关系,项目进度计划3,里程碑图，与横道图类似。但仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间以及关键的外部界
32、面。,项目进度计划4,时标网络图是项目网络图和横道图的混合，它表示项目的逻辑关系、活动历时和进度计划信息 。,13,时间,6.5 进度计划控制,第七章：项目费用管理,7.1 资源计划编制：资源计划编制就是确定完成项目活动需要物质资源(人，设备，材料)的种类，以及每种资源需要量。 7.2 费用估算：编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。 7.3 费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。 7.4 费用控制：控制项目预算的变更。,7.1 资源计划编制,7.2 费用估算,费用估算,费用估算就是编制一个为完成项目各活动所必须的资源成本的近似估算。当项目根据合同进行时，应当注意将估算和报价
33、区别开来：费用估算是编制对可能定量成果的评估为了提供产品或服务，执行组织要付出多少成本。 报价是一种经营决策这种产品或服务，执行组织要收取多少成本费用估算仅为作出该决策应该考虑的因素之一。费用估算包括确定和考虑各种不同的费用估算替代方案。,费用估算的工具和技术,类比估算法，也称自上而下估算是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据。 参数模型法，是指将项目特征参数用于数学模型来预测参数。 自下而上的估算，这种方法先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。 计算机工具。,费用估算详细依据,费用估算详细依据包括： 估算工作范围的描述。 估算所
34、依据的文档（估算是如何编制的）。 所做假定的文档。 结果误差范围说明。费用管理计划：说明如何管理成本偏差（例如，对打问题和小问题的应对措施是不同的）。,7.3 费用预算,费用基准计划,费用基准计划是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本执行情况。按时段把估算的成本叠加起来即可求得费用基准计划，它一般以S曲线表示。 许多项目，特别是大型项目需要许多费用基准计划来测量成本执行情况的不同方面。（例如，开支计划，现金流预测等）,7.4 费用控制,费用控制的内容,费用控制内容有： 对造成费用基准计划变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展； 确定费用基准计划是否已发生变化； 在实
35、际变化发生时，对这种变化实施管理。 费用控制包括： 监视成本执行以寻找出与计划的偏差； 确保所有有关变更都准确地记录在费用基准计划中； 防止不正确、不适宜或未核准的变更纳入费用基准计划中。 将核准的变更通知有关项目干系人。,成本偏差,费用控制包括查找出现正负偏差的原因。该过程必须同其他控制过程紧密结合起来。例如，对成本偏差采取不适当的应对措施可能引起质量或进度方面的问题，或引起项目在后期出现无法接受的风险。,修正后的费用估算,修正后的费用估算就是对用于管理项目的成本信息所做的修正。必要时，需通知有关的项目干系人。修正后的费用估算可能要求对整体项目计划的其他方面的调整。,预算更新,预算更新是一种
36、特殊的修改预算。预算更新就是对已经批准的费用基准计划的修改。这些数字一般只反映项目范围的变化时才做相应的修改。在某些情况下，成本偏差可能非常严重，所以需要“重新确定基准计划”才能提供测量成本执行所需要的真实数据。,完成估算,完成估算是根据项目执行情况对项目总成本的预测（EAC）。最常用的预测技术就是下述方法的不同形式： EAC=截止目前的实际成本+经实际执行因子修改的剩余项目的预算 EAC=截止目前的实际成本+所有剩余工作的新预算 EAC=截止目前的实际成本+剩余的预算,纠正措施和教训,纠正措施为了将项目未来预期的成本执行控制在项目计划范围内而采取的所有行动都称为纠正措施。 教训偏差的原因，所
37、纠正措施的理由以及从费用控制吸取的其他类型的教训都应编成文档，以作为本项目以及执行组织的其他项目可资利用的历史数据库的组成部分。,第八章：项目质量管理,8.1 质量计划编制：确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。 8.2 质量保证：定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。 8.3 质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致不满意执行情况原因。,项目质量和项目产品质量,项目质量管理必须设计对项目和项目产品质量两个方面的管理。任何方面没能满足质量要求都将对部分或全部项目干系人造成严重的消极后果。如： 通过项目队伍加班以达到客户
38、要求，可能因增加雇员交接班次数产生消极后果。 通过突击而缩短规定的质量检验过程以达到项目进度目标，如果缺乏未能被发现，将造成消极后果。,质量和等级,质量和等级不能混淆。等级是“对功能用途相同但质量要求不同的实体所作的分类和排序”。低质量是须解决的问题，低等级则不是。例如，软件产品可以是高质量（无明显性错误、可读性好的文件）和低等级（有限的功能）；或是低质量（许多故障、组织差的顾客手册）和高等级（大量功能）。确定和传达所需的质量和等级标准水平是项目经理和项目队伍的责任。,8.1 质量计划编制,质量计划编制的输入（依据）,1、质量方针由组织的最高管理层正式 发布的该组织关于质量的总的宗旨和方向。
39、2、范围说明质量计划编制的关键的输入，因为它书面说明了主要的项目可交付成果和项目目标，用以定义主要的项目干系人的需求。 3、产品描述。 4、准则和标准。 5、其他过程输出。,质量计划编制的输出,1、质量管理计划，应描述项目队伍如何执行其质量方针，描述项目的质量管理体系：“实施质量管理的组织结构、责任、程序、过程和资源”。质量计划为项目总体计划提供输入，并必须陈述项目的质量控制、质量保证和质量提高。 2、操作定义，以非常专用的词汇描述某事物是什么，并在质量控制过程中是如何对其进行测量的。 3、检查表，通常是特定工业或活动，用于核实一系列要求的步骤是否已经实施的结构化工具。 4、其他过程的输入。,
40、因果图（石川图、鱼骨图）,时间,机械,方法,材料,能源,测量,人员,环境,主要缺陷,原因,结果,8.2 质量保证,质量保证,质量保证是在质量体系中实施的全部有计划、有系统的活动，以提供满足项目相关标准的信心。它应贯穿于整个项目。,质量审计,质量审计是对其他质量活动的结构性审查。质量审计的目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验。质量审计可能是计划安排的或随机的。可以由经过适当培训的内部审计员或诸如质量系统注册组织的第三方进行。,8.3 质量控制,质量控制术语,预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在客户到达之前）。 特性抽样（结果符合或不符合）和变量抽样（结果
41、是测量符合程度的连续坐标商排列表示）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可的误差（如果在许可的误差规定范围内，结果是可以接受的）和控制限度（如果结果在控制限度内，表示过程在控制之中）。,质量控制的方法和技术1,检查包括为确定结果是否符合需求所采取的诸如测量、检查和测试等活动。 控制图 帕累拖图,项目进度计划情况控制图,帕累托图（Pareto charts),质量控制的方法和技术2,统计抽样选取收益总体的一部分进行检查。 流程图用于帮助分析问题是如何产生的。 趋势分析根据历史结果，利用数学技术预测未来的成果。趋势分析经常用于监控：技术执行情况鉴定出了多少错误或缺陷，还剩多少没
42、得到纠正。成本和进度执行情况在一段时间内，完成了多少有重大偏差的活动。,第九章：项目人力资源管理,9.1 组织的计划编制：确定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档。 9.2 人员获取：获得项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作。 9.3 队伍开发：为加强项目实施而开发个人或队伍的技能。,9.1 组织的计划编制,职责分配矩阵,9.2 人员获取,项目经理（1）,1.项目经理的地位： 项目委托人的代表， 项目全过程管理的核心， 项目班子的领导者， 项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。,项目经理的职责（2）,1)保证项目业主和其它各有关方面满意 2)指导和控制项目的日常工作 3)要善于
43、应变 4)如实反映情况 5)及时收回和支付所有应当收进和支付的款项,项目经理的权限和选聘（3）,项目经理要履行其职责，必须要有足够的权限。 选人要慎重，用人要信任。“疑人不用，用人不疑”。 项目经理可从外部招聘，也可内部挑选。 “发现人才的方法是找那些最忙的人。”,项目班子,项目班子共同点： 1.职责是对项目进行规划、组织、指挥、控制和协调。 2.项目班子一般都是临时性组织， 3.项目班子一定要以一定的结构形式组织起来。,9.3 队伍开发,项目团队,项目经理应该： 1、尊重和关怀所有员工 2、让每一位成员明确理解他的工作职责及工作准则 3、员工既是单个成员，又是团队整体，要与他们进行良好的交流
44、 4、为个体成员和团队树立起明确的目标 5、对团队工作及为团队建设付出的努力适当进行奖励 6、表现出对团队的忠诚,营造班子激励机制,激励理论,马斯洛(Maslow)层次需求论： 一种需求满足之后，新的需求又会出现。,荷兹伯格(Herzberg)双因素论 体能因素： 使人满足 带来积极因素 成就、承认、兴趣、责任、提拔 保健因素： 减少不满和消极因素 工作条件、薪水、上级关系、 公司制度、考勤等,奖励基金推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。对表现好的成员指派使他们满意的工作在安排任务进度时照顾表现突出的成员，把新购置的电脑、电话分配给工作表现好的成员给有才能、有成绩的班子成员提
45、供在众人面前或上级领导面前亮相的机会在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识,激励措施,有成效项目团队的特点,对项目目标的清晰理解 对每位成员角色和职责的明确期望 目标导向 高度的合作互助 高度信任,提高效率胡萝卜加大棒不明智,第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中） 设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前） 选用技术水平高的人员（请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）,有效地管理时间,1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。 2、每天结束时，列出第2天要做的事情。 3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都
46、要看这个表。 4、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。 5、学会说“不”。 6、有效利用时间（零碎时间） 7、尽量一次性处理大部分时间 8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。,项目会议的类型,情况评审会议 解决问题会议 技术设计评审会议,第十章：项目沟通管理,10.1 沟通计划编制：确定项目干系人的信息需求和沟通需求:何人，在何时，需要何种信息，以及信息提供的方法。 10.2 信息发送：项目干系人可以及时得到所需要的信息。 10.3 执行情况报告：收集并发布执行情况信息，包括状态报告、进度测量和预测。 10.4 管理收尾：产生、收集和发布阶段定型或项目完成的信息。,一般
47、沟通管理技能,沟通是一个广泛的主题，包括一个很广泛的知识体，并非只限于项目背景，例如： 发送-接收模型：反馈回路和沟通障碍。 传媒的选择：何时用书面沟通、口头沟通、备忘录和正式报告等。 写作风格：积极或被动的口吻，语句结构，词汇选择等。 表达技巧：体态语言、直观手段的设计等。 会议管理技术：准备议程、处理时间冲突等。项目沟通管理将这些广泛的概念应用到项目的具体需求中去。例如，决定何时、以什么形式、向谁报告项目进度。,10.1 沟通计划编制,沟通计划编制,沟通计划编制包括确定项目干系人的信息和沟通需求：何人，在何时需要何种信息，以及如何将信息提供给他们。,沟通需求,沟通需求是项目干系人的信息需求
48、的总和。需求由经过价值 分析的信息格式和类型定义。只有依靠有助于项目成功的信息沟通，项目资源才可以扩大。缺少沟通将导致失败。以下典型信息将决定项目沟通需求： 项目组织和项目干系人的责任关系。 涉及项目的规定、部门和专长。 关于参与项目的人数和地点。 外部信息需求（如与媒体进行沟通）。,沟通技术,项目要素间来回传送信息的技术和方法差别很大：从简单的谈话到扩大会议，从简单的书面文档到随时可得的在线进度计划和数据库。可能影响项目沟通技术的因素包括： 信息需求的及时性-不断更新的信息是否依靠一纸通知即可获得？定期发布的书面报告是否满足需要？ 技术可用性-现有体系是否适当？或者项目是否需要授权变更？ 预
49、期项目人员配置-所建议的沟通系统是否与项目的参与人员的经验和专长匹配？ 技术变更-项目结束之前，现有的技术是否可能因要求采用较新的技术而可能要改变？,项目干系人分析,应对不同项目干系人的信息需求进行分析，为了满足这些需求开发出一套针对他们信息需求和信息来源的方法和逻辑观点。分析应考虑使用合适的能提供所需要信息的项目方法和技术。应小心避免在不必要的信息和不适当的技术上浪费资源。,沟通管理计划1,沟通管理计划是提供以下内容的文档： 收集和归档结构，用于详细说明收集和存储不同类别信息的方法。程序中同时应包括收集和发布对先前发布材料的更新和结构。 发布结构，用于详细说明信息（状态报告、数据、进度计划、技术文档等）流向何人，将采用什么方法（书面报告、会议等），发布不同类别的信息。该结构必须与项目组织图中描述的责任和报告关系一致。 准备发布的信息的描述，包括格式、内容、详细程度以及应采用的准则/定义。,
