1、1,市场渠道设计开发及管理,市场营销基础 市场渠道概论 市场渠道战略决策（渠道设计） 市场渠道开发 市场渠道管理 分销合同,2,市场营销基础,市场概念,行业 （卖者集合）,市场 （买者集合）,宣传Communication,信息Information,钱,产品/服务,3,市场营销基础,传统推销概念与市场营销理念,出发点,中心,手段,目的,工厂,现有产品,推销/促销,通过销量 实现利润,目标市场,客户需求,协调营销,通过客户满意 实现利润,(a) 传统推销概念,(b) 市场营销理念,4,市场营销基础,企业价值链 (Michael Porter of Harvard),基础职能(管理层、计划、财务
2、、会计、法律、公关等),基本增值活动,人力资源管理,科技研发,采购,原料 进入,制造 加工 处理,成品 输出,市场 销售,售后 服务,利 润,利 润,辅助活动,5,市场营销基础,价值实现过程,生产产品,销售产品,(a) 传统观念：生产/销售 - 适用于短缺经济,(b) 市场理念：向目标市场提供价值-适用于竞争性市场经济,设计 产品,获得 原料,制造 产品,广告 促销,价格,销售,分销,服务,选择价值,提供价值,客户 细分,目标 市场 选择,价值 定位,采购 制造,分销 服务,服务 开发,促销,广告,宣传价值,产品 开发,销售 队伍,定价,6,市场营销基础,企业战略规划过程,企业使命,外部环境分
3、析,内部环境分析,企业目标,战略形成,行动计划,组织实施,控制/反馈,市场营销管理过程,企业使命,研究选择目标市场,企业目标,战略形成,行动计划,组织实施,控制/反馈,7,市场营销基础,SWOT分析,长处Strength,弱点 Weakness,机遇 Opportunity,威胁 Threat,转化,转化,匹配,8,市场营销基础,企业竞争力 核心竞争力 当企业的核心能力与市场机会吻合时，就形成企业核心竞争力。 企业竞争力来自何方 人力资源 企业文化 核心技术（产品、制造、.） 研发能力 企业声誉 营销技术 营销网络 管理能力 财务能力 成本优势,9,市场营销基础,讨论题 当前中国企业的主要竞争
4、力是什么？ 加入WTO后这些竞争力能否长久保持？ 企业核心竞争力应具备的条件？,10,市场营销基础,市场战略是企业整体战略的重要组成部分,明确企业机遇与威胁 分析企业长处与弱点,确立企业目标,形成公司战略,市场营销 目标 战略 营销计划,生产 目标 战略 生产计划,财务 目标 战略 财务计划,人力资源 目标 战略 人力资源计划,11,市场营销基础,市场营销组合（4Ps - McCarthy）,目标市场,营销组合,产品Product,价格/定价Price,分销/渠道Place/Distribution,促销Promotion,产品种类 质量 设计 性能 品牌 包装 尺寸 保修 保退,牌价 折扣
5、让利 付款期 信用,促销 广告 销售队伍 公关 直销,渠道 市场覆盖 配套组合 地点配送 仓储 运输,12,市场营销基础,市场营销组合要同时针对分销渠道和最终客户,公司,产品 服务 价格,促销,广告,销售 队伍,公关,直销,分销 渠道,最终 客户,Offer Mix,促销组合Promotion Mix,推动Push,拉动Pull,13,市场营销基础,市场营销概念总结,目标客户,市场信息反馈,组织实施,市场战略规划,市场战略规划,控制体系,分销,定价,产品,促销,中间人（渠道等）,竞争对手,公众,供应商,人口/经济环境,政治/法律环境,社会/文化环境,技术环境,市场渠道概论,市场渠道定义 定义-
6、由一些独立的同时又是相互关联的组织构成的，它们将产品和服务提供给最终用户使用或消费。 市场渠道特点： 起点-生产者，终点-消费者 组织机构，由渠道成员构成 所有权（或使用权）的转移（至少一次） 市场渠道目标：高效率地，适时、适地满足目标客户对产品的需求。,15,市场渠道概论,中间人的概念,制造商,中间人,最终用户,行业 （卖者集合）,市场 （买者集合）,宣传Communication,信息Information,钱,产品/服务,流程,宣传、实物、服务,定单、现金、信息,16,市场渠道概论,中间人的概念 商业中间人（实体渠道） -独立法人，通过购买（资金）取得货权，再转售而取得利润。 批发商-向
7、零售商或其它以商业为目的的买主出售 零售商-向最终用户或其它非商业性的买主出售 代理中间人 -非独立法人，以制造商名义进行商业活动，不取得货权，拿佣金。 代理商（包括厂家直销代表）：实体分销 经纪人：机票、保险、证券、房地产 中介中间人 -帮助、推动、促进商业交易的完成，不取得货权，也不参与谈判。 银行：资金、支付、信用 物流公司：仓储、运输、配送 广告代理：市场宣传，刺激需求（将需变为求） 保险公司 进出口代理,17,市场渠道概论,为什么需要中间人 -因为制造商不能从事直销 财力不足：投资直销网络需要巨额资金 利益不够：由于产品单一，投资回报率不高，不如投资生产领域 身份不合：当地公关销售能
8、力有限，政策法规不熟或不允许，文化背景缺乏、市场接受程度低 产品不齐：生产厂-少品种大批量，用户-多品种小批量 效率不高分销渠道的作用 -拟合供应与需求之间的距离,18,市场渠道概论,分销渠道提升交换效率,中间商,制造商,客户,M,M,M,M,M,M,D,C,C,C,C,C,C,交易数量,MC,M+C,19,市场渠道概论,渠道的任务流程,市场信息流 促销流 谈判流 定货流 资金流 风险流 实物流 付款流 所有权流,制造商,批发商,零售商,最终消费者及用户,20,市场渠道概论,渠道的职能 销售与促销 销售队伍：使供应商可以低成本地接触更多小客户 联系用户促销产品：更了解客户需求，深得客户信任 建
9、立产品组合：方便客户，节约搜索成本 配货：拆大包，配货，打小包，提高上游运输效率 库存：屯货，降低供应商和用户的成本和风险 配送：小批、快速、高频次发货 融资：向供应商及时付款，向客户提供信用 风险承担：货物损坏、丢失、变质、贬值、废行，及财物风险 市场信息反馈：产品、价格、对手动态、市场趋势 服务（售前/中/后）：产品应用咨询、解决方案、订货、供货、安装调试、退货保修、维护维修、培训、客户跟踪、不能承担履行上述职能的中间商必将被供应商短路,21,市场渠道概论,讨论：经销商承担的风险 质量不稳 厂家倒闭 国家政策调整 假冒伪劣产品竞争 厂家调价 下游客户欠款 运输保管：货物损坏、丢失、变质、贬
10、值、废行 厂家过河拆桥,22,市场渠道概论,渠道结构（长、宽、组合） 渠道的起止点 起点：制造商/生产商/ 厂家-供应商 终点：最终用户-目标市场 消费者 产业用户,制造商,最终用户,市场渠道,23,市场渠道概论,渠道长度 消费市场,制造商,消费者,批发商,专业经销商,零售商,批发商,零售商,零售商,0级,1级,2级,3级,职能,直销,库房/库存/资金,小批配送/运输手段 针对小型零售商,店面/展示/服务 客户关系,24,市场渠道概论,渠道长度 产业市场,制造商,产业用户,厂家销售机构,代理商,工业经销商,直销,25,市场渠道概论,渠道宽度 独家分销-指定地域或市场，独家分销 利于控制：市场政
11、策、服务水平 品牌排他性：不能同时代理竞争品牌，利于品牌塑造和维持利润空间，开拓市场资源集中 市场覆盖面小 选择分销-指定地域或市场，少数几家分销商 有更大市场覆盖面，可利用资源更多 控制力稍差 密集分销-指定地域或市场，尽可能多的分销商 市场覆盖面大 很难控制 适用于有品牌优势、市场容量大的大众消费品,26,市场渠道概论,渠道组合,市场细分,选择多个目标市场,差别战略 运用不同营销组合 服务目标市场,公司,产品,促销,定价,渠道,产品,促销,定价,渠道,AAAAAAAAAAA AAAAAAAAAA AAAAAAAAAAA,BBBBBBBBBBBB BBBBBBBBBBB BBBBBBBBBB
12、BB,CCCCCCCCCCCCC CCCCCCCCCCCC CCCCCCCCCCCCC,营销组合一,营销组合二,目标市场,27,市场渠道概论,渠道组合举例-IBM个人计算机分销网络,IBM公司,IBM直销公司,IBM销售公司,计算机专营店,代理商,经销商,最终用户,邮购 电话定购,零售商店 特许专卖店,小中间商 小企业用户,特定行业 较大用户,大中型企业,28,市场渠道战略决策,渠道的选择直接影响到其它市场决策 定价 超市-低 专卖-高 销售队伍及任务 直销-针对最终用户销售产品 分销开发管理分销商 宣传计划 拉动 推动 服务体系 直接-维修服务队伍（海尔空调） 间接-整合（4S店）/ 独立（
13、特约维修站） 渠道激励与培训,29,市场渠道战略决策,渠道的选择意味着对渠道伙伴的长期承诺-长远眼光选渠道 渠道是重要的稀缺外部资源-竞争者会抢占有利资源 需要多年时间才能建成有规模、有能力、正规化的渠道网络 建立、筛选、提高、完善分销网络，耗时耗功耗钱 产品不经过在市场是充分展示，难以实现销售潜力 制造商不愿意用竞争品牌批发商，难以接近最有实力的批发商 不易改变，切换成本高（资金投入，品牌宣传，人员培训，客户关系，现货处理，.） 市场、销售、渠道政策要有延续性-分销合同，法律保护 渠道关系一旦建立，竞争者难于效仿。而营销组合的其他变量易模仿,30,市场渠道战略决策,决定、制约、影响渠道决策的
14、相关因素 关键因素-理想方案 目标市场需求（决定服务等级） 产品特性（决定购买行为） 制约因素-可行方案 公司实力（财力、物力、人力） 公司标准（尤其对进入中国市场的国际大公司的统一渠道标准） 影响因素-现实方案 行业内环境 行业中现有中间商状况 竞争对手分销网络 宏观环境 经济 技术 人文 政策/法律,31,渠道方案设计特点 要现实要有预见性 有渠道优化计划：从现实到可行，再到理想 充分利用现有渠道 尤其对新公司，如何说服中间商进入难-推动 渠道方案要针对不同情况（市场需求变化、产品生命期）有灵活性 大市场-批发商；小市场-零售商 城市-专业化渠道；农村-通用渠道,市场渠道战略决策,理想方案
15、,可行方案,现实方案,内部资源/标准,外部资源/条件,32,渠道设计过程,市场渠道战略决策,分析目标客户需求确定服务等级,结合产品特点确定渠道目标,明确可选择的渠道方案,分配渠道任务,评估决策,33,市场渠道战略决策,分析目标客户需求，确定渠道服务等级 最小购买批量：允许批量越小，服务等级越高 平均等候时间：快捷服务等级高 方便性： 适地-市场分散程度（距离）：越分散，服务等级越高 适时-营业时间：营业时间越长，服务等级越高 产品多样性：备货品种齐全，满足客户机会大，服务等级高 服务支持：附加服务多等级高，渠道工作越多，素质要求越高 信用/支付条款 产品交付，安装调试 维修维护 使用指导,34
16、,市场渠道战略决策,产品定义 -任何可以提供给市场的东西，用以引起注意、购买、使用、消费，来满足人们的欲望和需求。产品形式 实物：汽车、住宅、书、家电、饮料、化装品、. 服务：理发、音乐会、. 人物：Michael Jordan, . 地方：Sydney, 北京、 . 组织：联合国、 奥委会、WTO、 活动：世界杯、 APEC、 主意：禁烟、计划生育、 .,35,市场渠道战略决策,产品的五个等级 核心产品-满足人的基本需求 汽车-交通、饭店-休息/睡觉、音乐会-娱乐 基础产品-产品的基本表现形态 汽车本身、饭店大楼/房间、音乐会会场 期望（约定）产品-客户购买时对产品基本功能的约定和期望 汽车
17、：可行驶，有空调、收音机，（标准配置） 饭店：床、洗漱用品、电视、电话、 增值产品-基本约定功能之上的附加服务或功能（有别于竞争对手） 汽车：防盗、 全球定位导航、电话系统、 饭店：Internet接入服务 潜在产品-产品将来的发展趋势，新功能，新组合 附加功能/服务：汽车小冰箱 简约功能/服务：美西南航空-快捷低价 替代功能/服务,36,市场渠道战略决策,产品分类与相应市场策略 按耐用性和确定性分类 耐用品-大件，不常买 需要高水平销售人员和服务 保持高利润 要求产品质量保证 非耐用品-购买随意性大 使产品广泛布局（铺货/宽渠道），方便购买 低利润水平 强力广告以鼓励试用和品牌偏好 服务-不
18、具体，不可分，易变 需要高水平质量控制体系 保持高可信度及强适应性,37,市场渠道战略决策,产品分类与相应市场策略（讨论） 按用户分类 消费品（以用户购买习惯分类） 方便品：即用即买，不过多选择（如：报纸、日用品） 采买品：买时注重比较款式、质量、价格、适用性（如：女性服装） 特殊品：一定讲究性能、款式、品牌、要细致比较（如：汽车、西服） 非计划品：不是生活必须（如：食品加工机） 工业品（以进入生产流程的不同方式分类） 原料与零部件 原料：价格、质量、供货稳定性 零部件：价格、服务、质量、技术创新 固定资产 厂房设备（长期投资）：工程服务能力，特殊设计 装置工具（短期投资）：大范围小定单，比较
19、质/价/性能/服务 易耗品及服务 易耗品：小定单，低价值，常重复采购 服务：维护-服务商；维修-生产厂,38,市场渠道战略决策,工业品和消费品的营销比较,39,市场渠道战略决策,产品组合-卖方提供给市场的所有产品线的集合产品组合的元素 宽度-多少个不同产品线 长度-一个产品线中包含多少种产品 深度-一种产品有多少种款式 一致性-产品组合中不同产品线在最终应用上、生产上以及分销渠道上是否具有共性,40,市场渠道战略决策,产品线定义：一组相关产品，具有类似功能、相同目标客户、同样销售渠道，构成特定价格体系。产品线分析 销售额：大小、比例 利润：大小、比例 竞争对手比较：市场份额 市场情况：生命期、
20、替代品,41,市场渠道战略决策,产品线策略-产品线优化优化标准 利润 市场份额 增长前景 优化方式 长度扩张 上行 下行 双向 填空 产品线更新（现代化） 功能增减,42,丰田汽车产品线双向扩张,市场渠道战略决策,经济型,标准型,商务型,豪华型,很高,高,一般,低,价格,质量,花冠 Corolla 基层经理,小明星 Starlet 初次买车者,佳美 Camry 中层经理,凌志 Lexus 高层经理,43,市场渠道战略决策,品牌的概念 品牌由名字、术语、标识、符号、设计或它们的组合组成，用于将一个或一组销售者的产品和服务与他们竞争者的区别开 品牌属于产品范畴：外延增值产品 品牌策略影响与品牌塑造
21、有关的长期投资：包装、广告、促销、渠道建设 品牌是知识产权，受法律保护 商标法-品牌 专利法-技术 版权法-著作 品牌是资产，可以出卖、转让、特许 同一品牌下的产品和服务具有相同定位和一致性,44,市场渠道战略决策,品牌量度,品牌知名度,品牌忠诚度,品牌信誉度,品牌美誉度,品牌资产,45,市场渠道战略决策,品牌的作用 方便选择，降低搜索成本 法律保护，打假武器，连锁基础 增加竞争对手进入障碍 无形资产，根植于用户心中，不易复制 增加市场可预测性 忠诚客户群 抵御价格战的盾牌 品牌忠诚度，客户心理需求 品牌与渠道 品牌是渠道的标识 制造商品牌-销售商品牌-服务商品牌 增加对渠道伙伴的谈判筹码 独
22、立品牌（不同渠道使用不同品牌）可提高市场覆盖率减少渠道冲突,46,市场渠道战略决策,产品生命周期,销售额,利润,导入期,成长期,成熟期,衰退期,销售额,单位成本,利润,客户类型,竞争对手,低,快速增长,达到顶点,下降,高,负,先锋型,少,一般,正，上升,新潮型,增多,低,低,高,下降,实用型,保守型,稳定开始减少,减少,47,市场渠道战略决策,产品生命周期不同阶段的相应市场策略（讨论）,48,市场渠道战略决策,不同产品接受者类型,先锋型 2.5%,新潮型 13.5%,实用型 34%,保守型 34%,怀疑型 16%,X,X+,X-,X-2,产品生命周期,49,市场渠道战略决策,界定渠道目标和限制
23、因素渠道目标以服务等级描述：同等服务水平，费用越小越好 产品特性影响渠道目标 鲜活商品：渠道要短，实物流动要快 笨重商品：减少运输环节 非标产品/技术：厂家直销 高价商品：厂家直销 需要现场安装/调试/维护产品：直销或独家经销,50,市场渠道战略决策,公司实力对渠道决策的影响 -公司大，实力强，选择多，追求控制力 资本雄厚，财力充足，畴资渠道顺畅-投资建专网，压库，服务 产品组合宽，产品线深共享渠道，分销成本低 产品技术含量高，服务专业化强-专网有优势 行业声誉高，市场拉动力大-渠道领导者，渠道规则制定者 管理经验丰富，系统完善-控制力强总结 大公司：直销，短渠道；品牌特约经销；强控制 小公司
24、：分销，长渠道；传统通用商网；弱控制,51,市场渠道战略决策,渠道比较,商网（猪）,自建网（狗）,成本,建设速度,品牌竞争效应,对中小品牌,品牌忠诚度,市场攻击力,投资风险,政策灵活性,信息渠道,腐败可能性,低,低,高,低,高,高,快,慢,好,差,不利,有利,弱,强,小,大,小,大,多，不准,少，准却,52,市场渠道战略决策,中间商对渠道决策的影响 -渠道长度 存在性：是否能在相关市场领域有效地找到，否则直销 竞争对手分销商：合同约束难以改换门庭（中国不一定） 经销商水平是否够用 成本：成本过高，直销 代理商/经纪人：佣金 批发商/零售商：折扣 服务质量：中间商服务水平低，直销或建立直接控制的
25、服务网 如：轿车的特约维修；家电安装、保修服务等 中国的中间商：重销售，轻服务,53,市场渠道战略决策,中间商对渠道决策的影响 -渠道宽度 投资水平：投资大，不易宽 投资：设备、营业/展示厅、库存、人员等 投资大，经销商需要足够市场空间回收，制造商要回避 购买行为 消费品比工业品宽：必须比较方可决定 方便品比特殊品宽：用户愿意支付的搜索成本低 大品牌比小品牌宽：主流市场，覆盖率高 行业中商家数目,54,市场渠道战略决策,竞争对手因素对渠道决策的影响 分析当前行业特点 主力渠道模式-由目标市场需求和产品特点决定 细分市场渠道模式-由细分市场特殊需求决定 决定竞争策略 成本领先，用主力渠道-做同样
26、的事 规模经济：效率更高，成本分摊（广告、活动、促销、公关等） 协调一体化（渠道联盟）：伙伴营销，渠道整体利益优化 资源共享：如客户资源共享-增加客户方便性，降低信用成本 数据共享：如定单处理系统一体化-快捷 库存共享：降低库存节约成本，提高供货频次和及时性 差异化，另辟溪径 附加-提高服务水平满足高档细分市场特殊需求：溢价附加成本 简约-降低服务水平满足低档细分市场特殊需求：降价简约成本,55,市场渠道战略决策,宏观环境对渠道决策的影响 社会文化：思想意识形态、价值观、道德行为准则-任何渠道成员违背社会价值观，最终会失败而被渠道淘汰 假冒伪劣、虚假广告、缺斤短两 漫天要价、欺诈行为、呆帐坏帐
27、 人口经济：人口/资源分布、经济周期、通货膨胀 渠道形式：农村长，城市短 购买力，信用风险 技术水平：技术进步导致自助服务发展，渠道变短-批发商生存空间有限，纯贸易商会被短路淘汰 电子商务，网上直销-渠道联盟发展 冷冻/包装技术-增加保期，适于长距离运输，销售渠道更灵活 自动化商业设备（收款机）-连锁超市发展 政策法律（WTO后彻底改变） 政策透明化，知识产权保护，服务贸易开放 外资进入流通领域：批发/零售，连锁经营,56,市场渠道战略决策,中国当前市场现状及特点（讨论） 中间商现状 实力经销商稀缺（资本、服务、行业经验） 很多批发/零售商是夫妻老婆店，缺乏拓展业务实力 落后商网在农村地区仍为
28、主导，城市专卖店刚起步 少有连锁经营网络 重销售轻服务，长远目标难统一 渠道专业化不够，职能混淆，混合冲突严重 实物配送软/硬件落后，缺乏组织，效率不高 竞争对手状况 强势品牌汇聚，竞争激烈,57,市场渠道战略决策,中国当前市场现状及特点（讨论）宏观环境 心态浮躁，没有长远打算，各行业都存抢钱的心而非赚钱的心 价格战，跨区销售严重 市场不成熟，投机性大 信誉制度不健全，呆帐坏帐多 行业统计及信息服务匮乏，行会职能空白 政府行为多，政出多门，政策不透明 知识产权保护不利，假冒伪劣盛行,58,市场渠道战略决策,渠道方案选择 渠道组合（划分标准） 产品线 目标市场 地域 品牌 渠道长度 直销/分销
29、渠道宽度 独家/选择/密集,59,市场渠道战略决策,渠道方案选择 渠道长度（见附表） 直销 分销,60,市场渠道战略决策,渠道方案选择 渠道宽度,目标,渠道成员,营销手段,客户,独家分销,选择分销,密集分销,突出企业形象，价格稳定，保证对渠道控制和渠道成员忠诚,一般水平的市场覆盖；形象稳定，一定程度上的渠道控制和忠诚,广泛的市场覆盖；易于购买，容易接近渠道，大量销售,数量非常少，精心挑选，建立极重信誉的经销商,数量一般，精心选择较好的经销商,数量多且杂，广泛铺货“到处寻求增长点”,数量少，极重质量，品牌忠诚,数量中等，注重质量,数量多，但不稳定 没有品牌忠诚度,人员推销，优质服务,促销组合，良
30、好服务,广告，就近销售,61,市场渠道战略决策,渠道成员任务定义（见附表） 推销 渠道支持 物流 产品修正与售后服务 风险承担,62,市场渠道战略决策,渠道收入模式,服务,产品,产品,非常配件,一般配件,安装调试,维护,维修,B + A,收入,时间,63,市场渠道战略决策,划分渠道职能,公司销售代表的作用： 调研新市场，做市场预测 挑选合格经销商 局部市场的战略和战术 培训经销商及维修站人员 经销商的日常管理和监控 最重要的是完成销售定额、回款和保持增加市场份额 及时向总部反馈问题和市场动态 帮助经销商开发下一级客户,经销商的作用： 建立下一级客户分销网 保持合理库存，建立配送能力 直接零售或
31、分销 完成销售定额，及时向供应商回款 承担售后服务 掌握第一手市场信息，并及时向厂家反馈 积极参与和组织厂家的公关、促销活动,64,市场渠道战略决策,划分渠道职能的标准 降低分销成本 增加市场份额，销售额和利润 合理分担投资风险，使收益最大化 满足消费者对产品技术信息、产品分布、产品调整以及售后服务的要求，从而在竞争中取得优势 可控性： 保持对市场信息的了解 对渠道行为、价格体系的控制 对市场动态的应变能力,65,市场渠道开发,分销商应具备的条件 市场范围 经营区域含盖产品预计销售地区（最好一致） 中间商的销售对象必须是所希望的潜在目标客户 产品组合，产品知识 宽度是否合适：太窄配套能力不够；
32、太宽资源分散 竞争产品/互补产品：除非产品竞争优势明显，不要共用竞争产品渠道 对产品技术及发展趋势有深刻的了解：熟知卖点 地理区位优势 批发商位置要便于货物的存储、运输和配送 零售商铺面位置的客流量 行业经验 进入行业的时间及相关经历 相关手续完备,66,市场渠道开发,分销商应具备的条件（续） 经营理念 企业愿景和目标 中长期发展规划 守法经营 财务状况和管理水平 资金状况能够承担：初期投资、促销费用、库存周转、客户信用 管理有序：组织机构健全，监督机制完善 促销政策 销售人员培训和激励机制 市场计划及相应广告促销手段 综合服务能力 产品储运设备 产品调整技术和设备 售后服务能力,67,市场渠
33、道开发,发掘潜在分销商的途径（讨论） 广告征集 行业协会/年鉴 咨询/调查公司 展览会 人员介绍 竞争分析：竞争对手经销网络 招聘行业内有经验的人员（行业主管部门、竞争对手、中间商等）,68,市场渠道开发,潜在分销商开发程序,初步接触/分销商申请表,现场评审,提交业务计划,信用调查,分析、评估、决策,合同谈判、签字、授牌,69,市场渠道开发,初步接触/分销商申请表 初步接触方式灵活：面谈、电话、传真、电子邮件等 初步接触目的：交换信息、加深了解 初步接触的作用：初步筛选，节约时间，提高开发效率 初步接触形成文件 分销商申请表 营业执照 税务登记,70,市场渠道开发,现场评审 公司名称、法人、注
34、册资金、经营范围；公司类别/性质，是否承包 组织机构图、员工人数/分工、教育水平 经营理念、商业道德（靠什么赚钱） 现行业务、业务发展规划（是否希望以此为主业） 行业经验，证书是否齐备，与地方行业主管部门、税务、银行的关系 市场覆盖地域、分支机构；产品流向、主要客户或二级销售网络 销售队伍：人员数量、素质评价（面谈）、激励/培训机制、客户关系 销售管理：销售业务流程、付款期/付款方式 市场能力：行业知识、市场工具、客户数据库及跟踪记录 财务能力：三年销售额、利润、资金状况、有无固定资产抵押 财务报表：资产平衡表、损益表、现金流量表 工程技术能力：系统设计/选型，安装调试、维护维修、跟踪服务 物
35、流保障能力：库房（多少、位置、面积），配送车辆/人员,71,市场渠道开发,分销商业务发展方向,市场渗透,市场开发,产品开发,多元化,现有,新,现有,新,市场,产品,72,市场渠道开发,业务计划 行业调查 产品应用领域、客户类型、服务需求、购买行为 市场容量、发展空间、目标市场、进入条件（政策法规的限制） 竞争分析 主要竞争对手、市场份额、竞争方案 销售预测 目标市场预测、计划市场达到份额、三年销售计划 投资规划 固定资产、流动资金、市场开发费用、销售费用、人员开支 销售队伍 人员素质、配备/分工（职责定义）、招聘/培训/激励 市场开发/推广计划 客户/下级网络开发计划、促销活动/目标/手段、广
36、告计划、厂家支持 服务计划,73,市场渠道开发,信用调查 核实营业执照、税务登记、法人资格 核实财务报表、资金状况、抵押物 付款能力、付款习惯 商业道德、行业声誉 守法经营 合法赚钱 不卖假货,74,市场渠道开发,评审否决项 正在经营竞争对手产品，且拒绝放弃 不良财务记录 拒绝遵守厂家价格政策 拒绝遵守厂家地域政策 拒绝提供市场信息 拒绝参与厂家市场/促销活动 销售灰色市场产品 行业声誉不佳 不能提供有效服务 索价过高,75,市场渠道开发,渠道开发形成档案文件 分销商申请表 营业执照、税务登记复印件 现场评审表和评审报告 财务报表 业务计划 信用评估报告 分析评估报告，决策意见 分销合同 授权
37、书,76,市场渠道管理,渠道管理中的棘手问题（讨论）大户垄断市场，冲击中小户 跨区销售（冲突）和串货（合作） 价格战和低价倾销 OEM客户供货回流 清欠货款 业务员与分销商联手损害公司利益 直销公司与经销商发生渠道冲突 下一级客户和网络资源对厂家保密 重销售轻服务 市场容量和销售配额有异议,77,市场渠道管理,厂家和分销商的相互抱怨（讨论）,厂家抱怨 分销商汇款不及时或有意拖欠 回扣和付款方式有异议 分销商人员没有提供服务 开发下一级网络不利 分销商不执行销售政策 沟通差，信息保密 质量和三包索赔有争议 品牌推广不利，只推分销商品牌,分销商抱怨 分销商太多 价格偏高，利润太小 厂家广告、促销太
38、少 产品缺货、断货或供货不及时（供货期太长） 产品质量有问题和产品缺陷，服务跟不上反应慢 包装/运输问题造成货物损害 淡季财务负担重 新品上市慢,78,市场渠道管理,中间商的行为导向中间商首先是客户的采购代理，之后才是厂家的销售代理 他想卖客户感兴趣的任何产品：客户忠诚品牌忠诚 中间商趋向于卖利润最大的品牌，除非主导品牌有强大的市场拉动力 中间商试图将其代理的各种产品成组、成系统地销售，而非单一品种销售 中间商试图建立自己的渠道品牌或服务品牌，而非厂家品牌 除非厂商有一定的激励手段，中间商不会为其单独建立销售记录，实施市场信息反馈,79,市场渠道管理,中间商的兴趣点 -中间商的动力来源于利益大
39、小 经营利润：品牌地位、高附加值产品 经营难度： 市场需求旺盛，拉动力大 品种齐全，供货及时，质量稳定 资金需求和付款方式 厂家支持和服务水平 索赔方便，售后服务优良 厂家管理水平 市场知识丰富，反应速度快，有相当的渠道控制力 销售人员素质高，有责任心，业务熟练 厂家的长期承诺 渠道优惠政策稳定,80,市场渠道管理,渠道激励手段胡萝卜加大棒-中间商是下级 胡萝卜：高利润、特价、合作广告、产品展示支持、销售竞赛、付款条件（功能折扣）、反利、新品优先等 大棒：提价、降级、延长供货期（与预测挂钩）、终止合同等 战略伙伴关系-中间商是商业伙伴 垂直营销体系（VMS）：利益共同体 帮助中间商实现其目标：
40、利润/网络/品牌,81,市场渠道管理,管理渠道的五种实力强制：威胁降低或终止关系 奖励：对合作行为给予适当好处 法律：用合同规定中间商权利和义务 专家：厂商掌握中间商看好的专业知识和信息（市场、产品、商务） 榜样（文化）：以代理该厂商品牌为荣,82,市场渠道管理,中间商在渠道中的角色（McCammon） 内在者（核心、中坚） 渠道主要成员，靠近供应来源，有资源优势（如：短缺产品） 业内享有盛誉 力图维持现有渠道格局，行规的主要执行者和维护者 积极进取者 目前没有十分靠近供应来源，常因断货而蒙受损失 力图成为内在者，严守行规 补充者 非主力渠道，服务于特定细分市场，可从现有体系受益，听命于行规
41、游击队（游商，中国尤其多） 非主力渠道，穿梭于市场内外，找机会不择手段赚钱 没有长远打算，没有品牌忠诚度，短期投机，行规的主要破坏者 外在创新者 寻求以新的方式规则从事营销，一旦成功将彻底改变现有渠道结构 现有渠道的主要破坏者，致力于发展新系统来抗衡旧体制的革命者,83,市场渠道管理,分销商业绩评估 关键指标 销售量/额和回款质量 市场占有率 二级网络分销能力 年增长率重要指标 存货周转情况 销售和渠道管理水平，品牌能力 客户服务的信誉度 新产品和新市场开发,84,市场渠道管理,渠道动态诱因客户需求或购买行为变化（目标市场变化） 市场扩大（进入其他目标市场） 产品生命周期/替代产品 新竞争者进
42、入（进入障碍低的强竞争市场经常改变渠道） 更好的渠道模式出现（外在创新者，如DELL电脑）,85,市场渠道管理,渠道改变的等级增减单一渠道成员 考核不合格，没完成任务 按照合同管理办法执行 增减某类渠道成员 新市场 开发全新渠道 新渠道模式 彻底改变营销组合4P,86,市场渠道管理,渠道完善步骤（从“现有”到“理想”）确认那些目标客户需求现有渠道不能完全满足（5种服务要求） 找出可能满足这些需求的可能渠道方案 分析可能渠道方案的可行性和相关成本 与公司标准对应得到可行方案 对比三种渠道系统：现有-可行-理想 如果三种系统基本对应而结果不理想，说明渠道设计没错只是运作有问题，要加强管理 如果只是
43、现有和可行有差距，则应该做渠道变更 如果只是可行和理想有差距，说明公司标准有问题，应改变公司战略 重新审核公司管理层对市场条件的假定，以及变化的成本和管理 公司管理层是否愿意改变 改变的实施计划（何时、变谁、善后处理等）,87,市场渠道管理,渠道发展趋势 -渠道合作与多渠道运作 垂直一体化VMS 传统：各渠道成员上下游相互独立，各自追求利润最大化，甚至不惜牺牲渠道整体利益（你的成本就是我的利润）。产生垂直冲突(Conflict) VMS：通过资产（掺股）、特许、合同等形式， 渠道成员统一运作，追求渠道整体利益最大化。结果是合作(Cooperation) 水平一体化 渠道同一层次上的多家公司，通
44、过长短期合同或成立新公司，共享资源（市场、资金、产品、定单、货源等），降低运作成本和水平冲突。 多渠道（组合）运作 不同渠道对应不同目标市场 提高覆盖率，提高针对性，降低成本,88,市场渠道管理,渠道竞争和渠道冲突渠道竞争 不同渠道竞争：不同品牌网络在价格、质量、服务、促销上竞争 同渠道竞争：不同产品品牌争夺同一渠道 渠道冲突 水平冲突：同一渠道同一层次上不同成员间的冲突（宽度方向） 垂直冲突：同一渠道不同一层次上成员间的冲突（长度方向） 多渠道冲突：同一产品不同渠道为争夺同一市场而发生的冲突,89,市场渠道管理,分销商对厂家反控制 独立品牌(Private Brand) 大批量买断 促销 忠
45、诚客户 灰色市场 货款结算 滞销产品的销售 年终进货,90,市场渠道管理,渠道冲突的原因 目标错位 厂商：市场覆盖率，当地市场份额，长期目标，售后服务能力 分销商：利润最大化，跨区争夺大市场，短期效益，打一枪换个地方 渠道角色以及权利义务定义不清 销售范围、付款条件、信誉等级定义不清，或干脆没有分销合同 不同市场预期 厂商：市场预期大，要求多压货 分销商：市场预期小，不愿意承担风险而多压货 争夺控制权：价格、库存水平、销售定额、付款条件等由谁定 沟通困难 没有有效的沟通机制 不愿意沟通 资源稀缺：紧俏货源、客户资源等,91,市场渠道管理,渠道冲突管理适当的渠道冲突是正常的，甚至是建设性的 优胜
46、劣汰，提高市场覆盖率，提高服务水平，适时地适应市场变化 严重的渠道冲突对营销网络是致命的 破坏渠道形象和凝聚力，无品牌忠诚度 表现形式：跨区销售、渠道内价格战、只销售不服务等 问题不在于如何杜绝渠道冲突，而是如何管理使它在良性水平上 订立共同目标 促进渠道合作，鼓励渠道成员参与集体活动，提高信任度 明确市场界限 建立协商、调停、仲裁机制 渠道领袖必须承担领导责任，秉公执法,92,市场渠道管理,价格战渠道竞争(外战)：渠道整体决策战争与和平 战争：成本领先(包括分销成本) 和平：产品差异化(包括渠道差异化) 渠道冲突(内战)：渠道领袖要掌握好适度利用和控制 渠道太宽 跨区销售(或报价) 高反利政
47、策 多渠道销售 销售定额过高 库存太多 分销商出逃,93,市场渠道管理,控制价格战、跨区销售和串货严格合同条款，统一出厂价和零售指导价 压缩销售通路长度和层次 产品代码(条形码)管理 违法必纠，销量和订单不能替代处罚 强化售后服务，考虑送货上门 管理好自己的业务员-“管儿子比管媳妇更重要” 要意识到少量串货并无害处,94,市场渠道管理,渠道支持 培训 市场销售 订货服务 产品 技术服务 工具 证书 资料礼品 样机 专用工具 理赔 包退/包换 保修 包赔 保险,95,分销合同,分销权限品牌使用权 完全代理/不完全代理 市场范围 行业/客户（大小） 产品范围 单一/多种/全线 销售区域 地域 独家
48、/非独家,96,分销合同,销售及库存定额产品组合 销售/库存量 销售/库存额,97,分销合同,产品销售定额定义及分配依据行业统计和发展规划 市场细分和目标市场定位 市场份额目标 企业市场扩张计划,98,分销合同,库存定额定义及分配依据成品库存核定 销售计划按产品线细分 供货周期（从下单至到货） 承诺客户平均等候时间 库存上下限 配件库存核定 客户数据库（在用产品保有量按型号、使用时间细分） 产品部件清单（按保养、维护、维修细分） 配件使用寿命，保养、维护周期及统计维修率 供货周期（从下单至到货） 定义合理库存上下限，以保证服务及时性,99,分销合同,价格体系价格与折扣 标准(List Price) 零售(Retailing Price) 批发(Wholesale Price) 分销(Distributor Price) 特殊定价程序 关键大客户 招标,
