1、1,人力资源管理 基于战略的人力资源管理 （本科）,中国人民大学教授、博导,彭剑锋,2,课程简介,教学特点： 全球视野，问题导向 以全球化视野追踪理论前沿，紧贴企业实践 立足中国企业人力资源管理，直面问题与挑战 系统介绍国内外理论和实践的最新研究成果 基于战略，系统思考 帮助人力资源管理专业学生在从战略角度思考人力资源管理的同时，获得人力资源管理专业的系统知识与技能 从机制、制度、流程、技术四个层面探索人力资源管理系统整合的发展策略 完成基于战略的人力资源管理框架体系的系统思考 夯实基础，应用操作 以人为主线，融会贯通管理学专业领域的基本知识与技术方法 帮助学生掌握人力资源管理的基本的操作技术
2、与方法，强化人力资源管理的专业性 授课方式 问题提出理论分析案例研究与讨论,3,课程要求： 全心投入，互动参与 相互学习，勤于思考 系统掌握，重点深入 课程价值： 前沿的人力资源理论与最新的人力资源管理技术与方法 构建战略性人力资源管理的系统思维框架 把握人力资源管理的关键环节与技术要点 有效人力资源实践的推进指南,4,推荐参考书目,5,课程内容安排,第一讲 企业核心能力与人力资源管理 第二讲 战略性人力资源管理系统设计 第三讲 职位管理系统与职位评价 第四讲 员工胜任能力系统与评价 第五讲 人力资源战略与规划 第六讲 人力资源的获取与配置 第七讲 企业绩效考核与绩效管理 第八讲 企业薪酬设计
3、与薪酬管理 第九讲 人力资源培训与开发 第十讲 集团化人力资源管理 第十一讲 人力资源外包,6,第一讲 企业核心能力与人力资源管理,7,本讲主要内容,问题的提出 第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源 第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势 第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担 第四节 由人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点 第五节 人力资源管理的历史、现状和未来,8,本讲关键词,核心能力（core competence） 竞争优势（competitive advantage） 智力资本（intellectual capital） 人力资源（
4、human resource） 人力资本（human capital） 人力资源管理（human resource management） 人力资源管理体系（human resource configuration） 胜任力模型（competency model）,9,问题的提出,10,企业的战略思维与战略管理能力的提升（战略是一种选择，是一种共识，是一种执着，是一种执行） 。 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。而企业绩效目标的实现要靠人来完成，人力资源是企业战略目标的承担者与执行者。 企业新的战略与核心竞争力的形成需要打造核心人才队伍并开发员工的核心专长与技能。 人力资源
5、要优先开发，要确立人力资源的战略意识与思维及与战略相配套的人才发展规划，人力资源进入战略管理阶段。企业要提升人力资源战略管理力。,一、从机会导向转到战略导向,11,中国企业成长的三大问题：规模不经济、规模不强壮、规模不具有可持续性。 企业的短跑与长跑，爆发力与耐力（企业能跑多远=速度时间，卓越企业=快速持久。内部成长+外部扩张。产业经营+资本经营） 。 企业要学会在平均利润下生存的能力。由求生存到求持续发展。从惊夺人才到培养开发人才。,二、从单一追求成长速度与规模转向成长质量与规模效益并重,12,从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。 对员工的观念和能力、行为提出
6、新要求，观念的转型、能力的升级换代、行为的专业化。人才结构的调整与优化，人才开发的效率与效益。 从关注成长速度业绩指标到成长质量，选拔任用人才的价值取向要转变，管理者不仅要出业绩，而且要学会带队伍、培养开发人材。案例：华为干部绩效考核指标的变化美的业绩文化与绩效考核价值取向的变化,13,企业的持续竞争力绩效标志：总成本领先与人均效率。人力资源的投入产出分析。人才价值的评价。 跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫的转型，业余选手与职业选手的转型。 企业集团的价值创造和管控与资源的集约化管理水平，集团化人力资源管理模式。,三 、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理,14,从盲目进入开始
7、关注正确地选人，关注人与组织的矛盾与协调，人与组织的同步成长和发展。 人才团队的工作与协同模式创新，人才组合管理与互补性人才团队建设。 员工绩效行为的精细化与精益化。 人力资源管理的专业化。,15,企业高层领导力提升与领导团队建设。 公司治理结构优化与基于治理结构的人力资源管理。 创业型企业家与接班人，企业家与职业经理人的关系。 货币资本与人力资本的责任受托、信任与承诺机制的建立。 企业经营者的选拔、考核、评价与激励机制的建立。 董事会成员的角色与绩效评价、经营者的角色与绩效评价。,四 、企业家个人的成功转向企业家 领导团队的成功,16,中国商务运作的阴阳八卦法则（阳光规则与潜规则并行不悖）。
8、基于商业文明的理性的阳光规则基于人脉关系与权利寻租的潜规则潜规则与商业文化 阳光规则与人力资源管理（客观公正的评价机制与制度就是阳光规则）。 人治到法制，从情理法到法理情，从主观到客观。案例：万科的阳光体制与员工的职业化,五、从依赖潜规则走向阳光规则（创造阳光利润，享受坦荡生活）,17,人才是创新的主体要素。企业最深层次的变革与创新是人与文化的变革与创新。企业只有选对、培养出合格的创新型人才，企业的创新才成为可能，人才是企业创新的主体。要让创造性的人才充分发挥价值，企业必须优化内部的创新环境：首先是要尊重创造性人才的个性和价值；其次要让人才分享价值创造的成果；三是塑造一种创新的文化，容忍创新的
9、失败，创新是有风险的，是要付出代价和成本的。 企业的创新绩效与创新绩效的衡量。,六、从点的创新走向系统创新,18,提升企业人力资源的系统管理能力与整体竞争力。人力资源进入系统设汁与创新阶段。 人力资源职能的系统配套与业务系统的衔接与协同。 人力资源组织系统与专业职能的健全以及责任系统的建立。 企业人力资源的整合。,19,经营人才，整合人才，提升人才价值。基于相关利益者的绩效价值取向。基于供应链与价值链的整体人才管理。,七、从依赖单一资源或垄断资源到学会整合资源、经营资源,20,全球视野的人力资源管理系统，国际化的内在管理平台的构建与国际化的人力资源。跨文化的人力资源管理。（外派人员的管理及外藉
10、员工的管理）国际化人才的培育、开发与引进。案例：TCL收购阿尔卡特、联想收购,八、从本土化走向国际化,21,企业的战略转型与系统变革对人力资源管理提出的三大要求,人力资源战略管理能力提升将人力资源的战略意识有效的转化为人力资源的战略管理能力，以支撑企业核心竞争力的形成及企业战略目标的实现。人力资源管理系统建设与人才整体竞争力优化与创新人力资源管理机制与制度，提高企业人力资源管理的系统整合与创新能力，确立企业人力资源管理的整体竞争优势。员工队伍的职业化建设通过企业人力资源管理的专业化与员工队伍的职业化，提高人力资源管理的技术含量与人力资源管理产品服务的差异化；通过人力资源管理的精细化与精益化，提
11、高人均效率与企业人力资源管理开发的有效性。,22,第一节 企业的可持续发展、核心能力与人力资源,23,企业生存与发展的核心命题： 可持续性发展 可持续性发展的基本含义： 活下去基业常青 活得好做大做强,一、企业的可持续发展与人力资源,24,企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地,客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献,25,（1）理念依据使命愿景与核心价值观 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：企业
12、确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,企业的可持续发展的理念与现实依据,26,市场 客户忠诚忠诚的客户高度激发的员工满意的出资者企业就是：经营人才、经营客户,（2）可持续发展的现实依据,27,经营人才,经营客户,企业的可持续性发展,顾客 忠诚,顾客 满意,为顾客 创造价值 带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力资源产品服务的提供,企业 人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,28,经营人才的人力资源管理价值取向,1、员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实
13、现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。,思考,关注需求（贴近客户，有效沟通） 提高速度（组织简化，流程整合） 创新机制（差异化的产品服务） 创造价值（角色转型，人力资源绩效）,29,为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等）。 2、人力资源管理要从“行政权力”驱动转向“客户价值”驱动 企业管理以人为本，尊重
14、人性，承认人的价值 客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场,人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效。,30,3、人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人力资源管理者要成为“工程师销售员”，人力资源部门是企业，人力资源产品的研发设计机构4、人才品牌价值与最佳雇主品牌创建：最佳雇主品牌的评价标准：员工工资和奖励、 员工培训、升职和个人发展、企业文化和工作环境、创新与未来、社会福利。,31,二、企业的核心能力与人力资源,1、什么是核心能力 “核心能力” （core competence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在
15、哈佛商业评论上发表 “公司的核心能力”（The Core Competence of Corporation）一文。 这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。 根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。,32,普拉哈拉德和哈默尔在1994年对“核心能力”的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技
16、术的组合。 例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。 联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。,33,在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点： 核心能力是学识； 核心能力是“积累性的”； 核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的； 核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。,34,此后有众多学者提出了他们对“核心能力”的看法： 核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则 蒂斯、
17、皮萨诺和舒恩(Teece、Pisano and Shuen，1990) 核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克森和米克尔森(1998),35,核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变 麦肯锡公司 企业核心能力就是无
18、形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力 李悠诚,36,有的学者把核心能力的特征归纳为： 学不到，即核心能力具有不可模仿的特性； 买不来，即核心能力具有不可交易的特性； 偷不走，即核心能力具有不可转移的特性； 拆不开，即核心能力具有不可分割的特性； 离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。 还有学者认为核心能力具有“五个一点”： 应该具有但是目前还欠缺的一点； 比别人多的那一点； 比别人抢先的那一点； 比人家独特的那一点； 比人家好的那一点。,37,企业核心能力的四大特征 第一，价值性（Valuable）：价值收益/成本，即企业获
19、取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此“价值”标准位列四个标准之首。 第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。,2、核心能力的特征,38,第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。 第四，组织化（Organiz
20、ed）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。,39,对企业核心能力的界定 组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。彭剑锋 要强调两点： 企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。 由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利润。,企业的核心能力,40,核心能力对企业可持续发展的战略意义： 第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线
21、电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。） 第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。） 第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”，并大获其利。）,3、核心能力对企业可持续发展的战略意义,41,4、企业核心能力与人力资
22、源的系统整合,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 “我们必须 在哪些方面 做的更优秀 ?”,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,42,（1）人力资源及人力资源管理 什么是人力资源？ 人力资源的特征？ 什么是人力资
23、源管理？ （2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能 依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。 依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。,4、企业核心能力与人力资源的系统整合,43,（1）人力资源及人力资源管理,人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义 彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其管理实践一书中引入了“人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。 伊万伯格 Lvan
24、 berg 人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。雷西斯列科Rensis Lakere 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。郑绍廉,44,人力资源的主要特征（1）基于人力资源与其他资源相比较的角度，台湾学者黄忠英（1997）提出了人力资源所具备的主要特征，具体包括： 人力资源属于人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性； 其形成受时代条件的制约； 在开发过程中具有能动； 具有时效性； 有可再生性； 智力与知识性。,45,从人力资源的形成与发展角度，人力资源具有如下的特征： 人力资源生
25、成过程的时代性； 开发对象的能动性； 使用过程的时效性； 开发过程的持续性； 闲置过程的消耗性； 组织过程的社会性。,46,从人力资源作为一种资本的角度来进行研究，人力资本相对于财务资本具有如下特征： 高价值创造，高风险投入的资本； 自我经营、自我扩张的资本； 经营复杂缓慢，收益难以计量的资本； 人性化的资本。,47,人力资源如何成为企业核心能力的源泉 人力资源的价值有效性 人力资源的独特性 人力资源的难以模仿性 人力资源的组织化特征,48,人力资源如何成为企业核心能力的源泉,人力资源的价值有效性,推动变革 反映消费者需求 提供出色的客户服务 达成最优质量 有助于流程完善 发展新的商业机会 直
26、接影响效率和生产率 最小化产品成本、服务成本、送货成本,核心能力,创造价值,49,特殊人力资源不能随意从市场上获得 无法购买或转让 难以模仿或复制 员工的知识、技能与能力具有特殊性 难以替代 只能为某一企业量身定做 必须接受有实际工作经验的人的在职培育 使本企业与竞争对手具有差异性,核心能力,独特性,人力资源的稀缺性与独特性 人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均质分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。 人力资源的独特性（见下图）：,50,人力资源的难以模仿性：认同企业
27、的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如： 美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了”。 新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。,51,人力资源的组织化特征 只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源
28、才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。,52,人力资源管理概念的提出 人力资源管理作为企业的一种职能性管理活动的提出，最早源于工业关系和社会学家怀特巴克（E. Wight Bakke）于1958年发表了人力资源功能。该书首次将人力资源作为管理的普通职能来加以讨论。巴克主要从七个方面说明为什么人力资源管理职能超出了人事或工业关系经理的工作范围。具体包括：,53,综合国内外学者对人力资源管理概念界定的各种不同观点，本人认为：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。,54,三、企业核心能力与人
29、力资源系统模型,1、Snell“战略核心能力核心人力资本”模型 2、咨询公司翰威特和华信惠悦的模型 3、GREP模型,55,四、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一,惠悦公司通过对18个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见下图）。,56,同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：1、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作场所；3、人员招聘与保留；4、充分的沟通；5、有重点的HR服务技术。（见下图） 人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47的增长。,57,人的因素：
30、与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素,人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二,美国康奈尔大学的Patrick M.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。,58,Patrick M.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：,“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义,59,五、能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动,60,第二节 人力资源管理者的角色
31、与责任承担,61,IPMA人力资源管理者的四种角色,一、人力资源管理者角色的四维模型,62,领导者,知识管理者,变革推动者,员工服务者,业务伙伴,专家,二、人力资源管理者角色的六维模型（华夏基石）,63,第三节 人力资源管理的历史、现状与未来,64,一、人力资源管理的历史沿革,1、基于管理科学及管理思想发展史的人力资源管理阶段：人力资源管理思想与整个管理学理论的发展是同步的。 四阶段论：科学管理阶段、人际关系理论阶段、行为科学理论阶段、人本管理阶段。 五阶段论 ：以KMRowland & GRFerris(1982)为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为5个阶段。 第一阶段：工业革
32、命时代 第二阶段：科学管理时代 第三阶段：工业心理时代 第四阶段：人际关系时代 第五阶段：工作生活质量时代,65,六阶段论 ：美国华盛顿大学的WLFrench（1998）提出：早在1900年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资源管理的发展划分为6个阶段： 第一阶段：科学管理运动 第二阶段：工业福利运动 第三阶段：早期的工业心理学 第四阶段：人际关系运动时代 第五阶段：劳工运动 第六阶段：行为科学与组织理论时代,66,2、基于人力资源管理职能所划分的人力资源管理发展阶段 二阶段论：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究
33、的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。 人事管理阶段： 人力资源管理阶段。,67,四阶段论1：以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Casicio（1995）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段20世纪60年代 第二阶段：政府职责阶段20世纪70年代前后 第三阶段：组织职责阶段20世界70年代末和80年代 第四阶段：战略伙伴阶段20世纪90年代,68,四阶段论2： 1、事务档案管理阶段 2、专业职能管理阶段 3、战略管理阶段 4、知识管理阶段,69,本人认为，人力资源管理划分为两个阶段：基于职位的人力资源管
34、理阶段与基于能力的人力资源管理阶段。,70,二、人力资源管理从基于职位（position）走向基于能力(competence),competence一词目前在国内有多种译法：素质、资质、胜任力、能力等。胜任力（ competence ）是驱动员工产生优秀工作绩效的人的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的人所拥有的知识、技能、个性、态度与内驱力等。是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 广义的胜任能力包括：实现组织战略绩效目标所需要的知识与智力资本（组织的知识资本、结构资本、客户资本）及支持组织核心竞争力的人才队伍。 本课程所指的胜任力既包括狭义的胜
35、任力范畴，又包括广义的胜任力。因此，将competence译为能力。这里既包括个体的能力，又包括组织的能力。,71,人力资源管理的基本矛盾是组织与人之间的矛盾。 人力资源管理的两个基点：职位与人。 经典的人力资源管理以职位为核心，致力于人岗的有效匹配，以提高组织运行系统的效率与目标；现代人力资源管理则以人的能力为核心，致力于人与组织的同步成长和发展，以通过激发员工潜能、开发员工能力为主要目标的人力资源运行系统驱动组织战略目标的实现及核心竞争力的形成。,72,核心要点： 以提高组织效率为核心 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人
36、与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗,基于职位的人力资源管理系统的特点,73,基于能力的人力资源管理的特点与内容,1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本） 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力
37、资源管理的核心目标之一；员工的绩效不仅仅取决于所拥有的知识和技能，更取决于内在的个性、品质、价值观、态度、内驱力这些要素，人的潜能开发成为人力资源管理的核心内容之一；,74,、新经济时代：组织变革加速，知识型员工成为主体，组织与人之间的矛盾比以往任何时候都更为复杂，人力资源管理的核心问题不再局限于人与职位的匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗； 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；胜任能力己成为人力资源管理的新
38、发展和新领域，在人力资源开发与管理实践中的应用价值日益得到体现与认可，对胜任力的分析与评价技术己逐渐取代传统的职务分析与评价技术，成为人力资源管理的核心工具与技术之一。,75,、人力资源管理机制不再以职位所赋予的权力与利益驱动，而是强调责任与能力驱动，要实现权力 、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制； 、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；,76,、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，
39、而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； 、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；,77,、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应； 、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。,78,第一讲 完 谢 谢 听 讲 To be continued,
