1、建设战略导向的整合绩效管理体系,2,讲师介绍,潘青松，男，32岁，工商管理硕士，北京九略企业管理咨询有限公司合伙人、高级咨询顾问。 成功案例 ： 青岛啤酒华南营销有限公司营销模式设计、流程优化、人力资源管理咨询项目； 丽江东大房地产开发有限公司组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目； 山东新汶矿业集团孙村煤矿管理模式提炼项目； 山西宏源煤业集团组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目； 乡宁县煤焦实业有限公司组织设计、流程优化、制度建设、人力资源管理咨询项目； 北京琪尔康生物技术有限公司营销模式设计咨询项目； 秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司人力资源管理咨询项目； 山西宏源煤业集团绩效管理体系优化
2、咨询项目； 中国烟草集团常德烟草机械有限责任公司人力资源管理、项目管理咨询项目 呼伦贝尔炎黄世纪投资置业有限公司组织、人力资源、流程管理咨询项目。,3,导 读,一、绩效管理中的误区 二、绩效与绩效管理 三、绩效管理指标设计的六大方法 四、整合绩效管理体系,4,中国企业普遍存在的绩效管理中的误区：,5,导 读,一、绩效管理中的误区 二、绩效与绩效管理 三、绩效管理指标设计的六大方法 四、整合绩效管理体系,6,一、绩效的含义,1 绩效的概念：绩效：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。绩效管理：通过设定组织目标，运用一系列的管理手段
3、对组织运行效率和结果进行控制和掌 握的过程绩效管理体系：是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,7,绩效考核与绩效管理（狭义）,二 绩效考核与绩效管理的含义,绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。,绩效考核是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。,8,目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大
4、家要做什么以及把事情做好的标准。（绩效指标与标准确定） 辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（ 绩效承诺与沟通书） 绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级） 经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）,绩效管理的关键点,9
5、,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管,三、绩效管理的责任承担,10,1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,四、员工为什么需要绩效管理,11,五、绩效管理是企业各级管理者的共同责任,12,绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）,13,六、人力资源部门的管理责
6、任,设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。,14,导 读,一、绩效管理中的误区 二、绩效与绩效管理 三、绩效指标设计的六大方法 四、整合绩效管理体系,15,绩效指标设计系统,企业绩效指标设计 系统的六
7、种思路,1、KPI绩效指标体系（Key Performance Indicator),4、价值增值树分解法（EVA）,5、面向流程的绩效指标（Performance indicator based on process),6、360度考核指标体系(360 Degree Appraisal),2、综合平衡计分卡（ the alanced Score Card),3、标杆基准法（Benchmarking）,16,什么是KPI？ （1）关键结果领域（KRA，Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。
8、（2）关键业绩指标KPI（Key Performance Indicators）衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作。,（一）、KPI指标体系设计的思路与方法,17,绩效度量指标的设计原则,管理格言：“要得到什么，就必须度量什么。” 业绩度量的.M.A.R.T原则 关键绩效指标应该是具体的（specific）以保证其明确的牵引性； 关键绩效指标应该是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量目标
9、； 关键绩效指标应该是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性； 关键绩效指标应该是相关的（relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系； 关键绩效指标应该是以时间为基础（time-based），即必须有明确的时间要求。 关键绩效指标 关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合 将战略转化为一个或几个关键的绩效行为,18,关键绩效指标特征,19,2、KPI指标与标准设计的方法,关键成功因素法（Key Success Factors）,运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效
10、维度，并找出每个维度的关键要素。,目标,维度,维度,维度,维度,20,成功关键法的要点,关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。,通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。,21,选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素,确定业务关键成功因素,使关键成功因素与关键业绩指标相匹配,确保适用性,确定战略业务单元/战略单
11、 元的关键成功因素 根据关键成功因素的重要性对其进行排序 设定目标,确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标 确保完整性 避免重复,从上至下保持一致 控制与衡量一致 从下至上可获得数据,成为市场规模的领导者,每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额 销售额增长率 市场份额,成为低成本营运者,成本占收入的比例,提供优质一流服务,客户对服务的满意度指数 反应时间 客户投诉次数,举例,业务关键成功因素,关键业绩指标,22,成功关键分析法选择KPI的步骤,三步骤确定KPI:,23,附：成功关键法（Key Success Factors）与KPI指标设计案例,24,背景：该公司是一家电信软件供应商。步骤
12、1、KPI维度分析,优秀的 软件 企业,领先的专业市场,贴身的客户服务,快速的利润增长,文化和组织的保证,技术领先的人力资源,严格的质量保证体系,25,步骤二： KPI要素解析,技术领先的 人力资源,贴身的 客户服务,领先的 专业市场,快速的 利润增长,文化和组织 的保证,严格的质量 保证体系,技 术 人 员 数 量,专 家 保 有 数 量,人 员 流 失 率,合 作 资 源,组 织 的 效 率,文 件 接 受 程 度,26,步骤三：选择KPI指标 选择指标的时候有三个要求： 第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，
13、能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。,领先的专业市场,客户依存度,品牌影响力,产品竞争力,多次购买客户比例,单一客户消费绝对额,客户推荐购买产品比例,目标客户知晓比率,新产品销售比例的变动指标,产品市场占有率,27,步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表,28,汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续）,29,(二)、综合平衡记分卡,综合平衡记分卡（the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Grou
14、p的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置
15、于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。,Kaplan （卡普兰）,Norton （诺顿）,30,财务角度,我们以何种形象展现给股东/投资者？,客户角度,我们以何种形象 展现给客户？,我们的经营效率 如何？,内部流程角度,学习与发展角度,我们的员工感觉 如何？,远景与战略,综合平衡记分卡的核心思想由战略导出的四个方面,31,平衡分数卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的经营活动,满意的客户,高盈利,充足的现金流量,提高员工劳动生产力,财务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,32,平衡分数卡四个方面与战略行动关系,财
16、务方面,客户市场方面,内部管理方面,员工/学习方面,预算与成本管理,客户关系管理,业务流程重组,知识管理,满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入,企业竞争力的基础,持续提高内部管理水平以满足客户需求,员工的经验和创造性促进了内部营运流程,33,平衡分数卡财务方面,财务方面作为公司战略的关键控制指标体现了公司整体经营绩效，包含了公司盈利能力分析的方法，如现金流、季度销售增长率以及部门的营运收入、市场份额的增长率等 在1996年平衡分数卡理论提出之前，世界上的公司普遍采用财务指标来考核整个公司和各部门的绩效，这是最传统的一种考核指标。在现代管理理念下，企业开始运用其他的指标方面来平衡考核公司的
17、绩效，但公司的所有经营活动最终仍最直接地体现在现金流上,我们如何看待所有者提出的财务目标？ 为确保财务的成功，我们应如何面对股东？,34,平衡分数卡客户市场方面,“我们及时收集客户的反馈，并将客户的需求和期望与公司的营运进行整合，让客户看到公司在提高客户服务质量和缩短流转时间的关键业务流程中投入的精力和重视，使我们的业务在行业内取得了很大的市场份额。我们是行业中首先采用这种方法的企业，也恰恰是取得市场优势的关键” Rob Herhold，波音公司资深顾问,客户市场中的客户包括内部客户和外部客户两方面的概念，以考察客户对公司或部门提供的产品和服务的满意程度，体现公司的市场竞争力 该大类指标主要包
18、括客户满意度、客户反应时间、交货及时率、市场份额、产品可靠度、产品的市场形象和声誉。对于推行客户关系管理的客户导向型企业非常重要,35,平衡分数卡内部营运方面,该大类指标（如：流程实施得分等）衡量部门和管理层的管理质量、效率和成本，包含了内部行政管理和业务管理等方面的内容 采用内部营运指标，企业必须首先建立内部营运体系，包括： 内部制度管理监控企业内部的营运规范，在金融服务企业和公共服务企业重要性尤其突出 创新机制建立企业的研发体系，确定产品创新的方向、投入来增加收入 客户关系管理优化企业的内部流程，保证在内部价值创造的同时提供客户良好的服务 供应链管理优化营运过程中的采购渠道等,为了客户，我
19、们必须在何处有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？,36,平衡分数卡人员与发展方面,“我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？”,这是四个方面中最容易被企业忽视但同时又是最重要的一个方面，该大类指标（如：员工满意度等）考察员工队伍素质、团体的团队建设等方面，体现了企业内部核心竞争力，是公司长期发展的基础 在团队建设和人员素质提高方面，企业分析目前的绩效水平和企业需要达到的目标之间的差距，通过培训和绩效考核中的沟通来培养和选拔合适的人才，在组织中担任不同的角色,37,平衡分数卡 考核层面之间的联系,XX公司,营业部,部门关键流程,成本,质
20、量,时间,运用平衡分数卡将公司目标分解至业务部门,针对公司战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标 通过绩效指标的考核去推动公司关键流程目标的实现,公司关键流程,成本,质量,时间,分解公司的关键绩效指标到部门，并明确部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部门关键绩效指标的实现,38,财务表现 利润增长率客户市场 公司客户满意度,平衡分数卡的分解,公司,营业部,经纪业务总部,营业部,营业部,客户服务部,呼叫中心,财务表现 收入完成率 费用预算率客户市场 经纪业务客户满意度,客户市场 客户投诉解决率,客户市场 来电应答等候时间 客户咨询当场解决 的比例,财务表现
21、收入完成率 费用预算率 客户市场 营业部客户增长率 营业部客户流失率 营业部客户投诉数,示例,39,每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点,平衡分数卡主要信息,40,平衡分数卡,示例,41,平衡分数卡 指标的权数,运用专家评分法 确定绩效评价指标大类权数,邀请若干名公司财务及营运方面的专家,单独地对每个指标大类进行打分,单独地对每个指标大类 中的各项指标进行打分,计算各指标大类 的权重,最后统计各指标 的分数,以
22、算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评分，可以先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分困难,分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,42,指标大类 A,指标大类 B,指标1,指标2,指标3,指标4,.,.,.,.,权数1,权数2,权数3,权数4,.,.,.,.,确定绩效评价指标大类的权数,平衡分数卡 指标的权数,指标大类A权数=,43,在每一绩效指标大类内，专家对各指标进行评分，并计算其权数,平衡分数卡 指标的权数,某绩效评价指标的权数,指标大类 A,44,对平衡分数卡进行适当调整,平衡分数卡可以配合不同时期公司战略的调整而适当调整侧重点 在调整平衡
23、分数卡的某个方面指标时，必须考略到该指标的调整对其他各方面指标的影响,案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。,45,（三）、标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。 标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企
24、业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,46,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。 2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近
25、的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。 3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全
26、行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,47,标杆基准化的操作程序(续2),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资 源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程
27、的差异。（5） 经营环境与市场环境的差异。 5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。 6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。 7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。 8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,48,（四）价值增值法(EVA- Economic value added),EVA（Economic Value Adde
28、d），简称经济增加值，是指扣除所有成本后，包括股权成本，产生的企业经营增加值，即：EVA =税后净营业利润资本成本。 EVA是一种新型的公司业绩衡量指标，它克服了传统上的两个缺陷，首先，传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判公司为股东创造的价值的准确教量；其次，传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分失真。 因此，EVA能够比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值，90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。目前，在美国的500强中，采用了EVA的公司占48。,49,EVA的定义,E
29、VA = 经营利润 - 资金的机会成本,50,国内的例子,四川长虹从会计帐面上看，长虹过去三年利润总额为28亿元，但从EVA角度来看，过去三年创造的EVA值为-11亿元青岛啤酒、深赤湾、深发展等等，都发生了EVA与会计利润相背离的情况,51,EVA体系以其财务管理上的优势，定量考核组织和个人的绩效。通过各价值杠杆的敏感度分析，可以得出价值增值的关键环节和驱动因素,EVA敏感度分析举例,增加 投资回报率,经济 增加值,减少 资金平均成本,改善 运营 利润,增加资金 流转率,增加收入,减少成本,固定资产,提高价格,劳动力,原料,燃料/能源,采购,其他,增长销量,在建工程,滚动库存,工厂厂房,土地、
30、建筑,经营资金,交通工具,机械装备,存货,应付款,应收款,5.45%,$84.4 m,5.05%,$78.2 m,1.85%,$28.7 m,0.02%,$0.4 m,0.001%,$0.02 m,0.07%,$1.1 m,1.81%,$28.0 m,EVA改变 实际值,EVA改变 百分比,52,根据价值创造的内在关系，从另一个角度推导出企业的关键业绩指标,- 经济增加值,经济 增加值,毛利,资本,加权资本 平均成本,收入率,销售 成本,销售 和管理 费用,运营 资本,固定 资产,EVA目标,财务指标层面,运营层面,市场份额 销售面积/数量 销售增长率 客户满意度 定价策略 营销广告和促销,设
31、计成本 原材料成本 制造成本,应付款周转天数 应收款周转天数 存货周转率,已购置资产 办公和网络设备 其他投资,资本结构,销售提成 营销和广告费用 员工薪资福利,业务流程层面,远景和战略规划 需求分析产品开发 项目投资决策 营销和广告管理 客户关系管理 销售流程管理,产品化流程 中央采购 工程管理 知识管理,财务活动信息管理 基础设施的建立和完善,财务活动信息管理,营销和广告管理 客户关系管理 销售流程管理 企业计划和管理,关键业绩指标,销售收入/销售率 目标客户到达率 目标客户购买数量/比例 各类流程的投诉率,流程处理量/数量成本,各类资产数量 各类资产利用率,资本平均成本,各类流程处理量
32、各类流程处理成本,53,（五）面向流程的绩效指标设计,基于企业的业务和服务流程来确定关键绩效指标体系，要点是基于业务与服务流程的关键节点建立里程碑式的绩效标准。,54,案例万科基于内部流程的绩效指标,1、建立万科的内部流程目标,股东价值目标/经营目标,客户价值目标,创新流程建立长期目标价值 开发新产品 发掘新客户 开发新市场,运作流程降低设计成本 降低制造成本 运作标准化 采购集中化,客户管理营销过程标准化 一流的购房体验,售后服务一流的物业管理 信赖关系,内部流程：为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色？,55,2、基于价值链的营运流程,明确 客户需求,达到 客户满意,(1) 房地产一般内
33、部流程,目标价值链应当反映主要业务流程-产品开发、赢得/保持客户、交货、客户服务等 应当与主要业务流程或流程的整和相联系,56,(2) 万科核心部门协同运营内部流程,57,3、关键结果领域,制造方面流程的有效性 新产品销售所占的百分比 新产品投放率 损益平衡时间,58,4、成功的关键因素,59,5、内部流程目标及关键KPI指标,60,360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核 者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全 方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自 上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属
34、）；来自平级同事 的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来 自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。 协作性和流程性强的行业企业；中层干部和职能服务部门业绩考核；员工能力素质培养。企业内部建立全员客户理念与流程。优点： 提高考核的全面性公正性； 员工参与感强； 强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率； 对员工的能力素质进行全面考核。缺点： 考核成本高；容易流于形式。,（六）360度考核,61,导 读,一、绩效管理中的误区 二、绩效与绩效管理 三、绩效管理指标设计的六大方法 四、整合绩效管理体系,62,EVA,比较主要绩效指标评估体系，在企业和
35、市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效指标方法,市场与企业内部发展的不同阶段示意,KPI：操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构 BSC：战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段 EVA：财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理,起步期,增长期,成熟期,衰退期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关,权力分散，以事业部为主导,整合资源，以矩阵为主导,优化组织结构，建立创新体制,集团消除内部危机,集团领导集中权力、创造系统新秩序,企业失去活力，需重组以创新,单一产品市场,多元产品、市场,国际化
36、产品、市场,KSF,BSC,绩效工具 典型适应阶段,63,针对国内企业绩效管理存在的问题和难题，结合各种绩效设计原理，我们开发了“战略导向的整合绩效管理系统”,即在同一个企业组织内，应根据实际情况，采取与企业内部不同层级相适应的绩效管理体系,即以战略为导向的整合绩效管理体系,年度经营计划,销售计划,信息技术计划,投资计划,人力资源计划,经营目标,市场份额,投资回报,资本支出,物流服务能力,人力资源,物流和采购计划,整合改造业务计划,筹资计划,信息支持,资本支出预算,财务预算,销售收入预算,损益表负债表预算,采购成本预算,制订,汇总,审核 / 推行,费用预算,现金流量预算,目标分解,编制预算,B
37、SC法形成部门、单位业绩指标,EVA 法形成高层业绩指标,KPI法形成岗位业绩指标,部门、单位业绩指标体系,经营目标、财务预算分解到部门、单位,考评激励,达成战略目标,战略目 标分解,64,以战略为导向的绩效管理体系从组织战略出发，将组织战略分解为经营计划和预算，并根据企业内部不同层级采用不同的绩效指标设计思路转化成相应的行动手段和绩效指标，是用EVA财务指标衡量高层绩效，用BSC框架体系衡量部门或经营单位绩效，用KPI衡量各岗位绩效，同时借鉴标杆法建立整合绩效指标体系,方案细化,根据企业规划 确保KPI与战略目标一致 确定资源需求 根据资源配备检验初步目标值 调整并拟定目标值,绩效评价体系的
38、基础环境：数据的报告、汇总与复核,确定目标值,回顾企业战略目标 计算KPI并建立基准绩效值 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值,检验KPI,特性测试：确保单个指标的有效性 CQT平衡测试：确保指标构成的平衡 相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,草拟KPI,确认公司的战略目标 确认公司的关键流程 设定合适的KPI,绩效考核指标制定的流程,65,草拟KPI 绩效评估指标,绩效评估指标应在组织内扮演推动策略的角色，以使组织成员了解公司的策略以及其工作与绩效是如何与整体策略相互联系。,66,草拟KPI 绩效指标体系的确定,产出指标,过程指标,从战略入
39、手考虑人力资源管理具体环节，是根据企业发展方向设计绩效管理解决方案的独到之处,关键流程,战略目标,核心竞争因素,战略具体化示意图,驱动力,价值观,主要绩效指标,因素A,因素B,因素C,因素D,目标A,目标B,目标C,目标D,流程A,流程B,流程C,流程D,通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观,通过战略目标的实现来树立核心竞争力,通过关键流程的优化去推动战略目标的实现,通过绩效指标去推动关键流程目标的实现,根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素,根据核心竞争力来确定战略的具体目标,依据战略目标确定关键流程,针对每一关键流程制订主要绩效指标,战略具体化设计,战略具体化实施,67,检
40、验KPI 绩效指标的有效性测试,单个绩效指标的有效性测试： 可理解 该指标能被简单明了地交流吗？ 可控制 该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？ 可实施 可采取行动来改进绩效吗？ 可信 是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？ 可衡量 该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？ 可低成本获取 获取数据的成本是否高于其带来的价值？ 与目标一致 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？ 与整个指标体系一致 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？,68,绩效指标的有效性测试样张,示例,69,绩效指标的平衡性测试,检验KPI 绩效指标的平衡性测试,7
41、0,绩效指标的平衡性测试样张,示例,71,绩效指标相互关系的测试 指标的相互关系测试能尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象,检验KPI 绩效指标的关系测试,指标A,指标B,72,绩效指标的相关性测试样张,示例,73,确定目标值 目标值的定义,目标值的定义 目标值是企业对未来绩效的期望。通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行 目标值应为企业的运作提供方向 支持持续完善 提供对员工的激励 将目标值的设置结果明晰清楚地传达到每一个负责的员工,74,方案细化部门绩效评估的主要流程,组织各部门设置下一年度关键绩效指标目标值,财务总部,被评估部门,人力资源
42、部,公司管理层,根据参考数据，制定关键绩效指标目标值,制定下一年度财务预算为制定目标值提供依据,汇总，提交公司管理层 审阅,启动新一年度部门绩效管理工作,组织进行月度、季度等关键绩效指标的计算,汇总数据，并提交部门修改目标值的提案,审阅部门提出的目标值修改方案，并确认是否修改,汇总、计算、制作平衡分数卡,提出调整目标值的申请和证明材料,提供相关数据和报表，配合绩效评估工作,编制报告并提交总裁办公会等,根据绩效评估结果分配部门奖金,讨论,上年年末,年初,年中,年底,通过,不通过,示例,75,方案细化部门绩效考评的职责分工,绩效考评涉及的主要部门 人力资源部 稽核审计部 财务部,76,考核指标体系
43、示例,附：山西某集团考核指标体系山西XX集团绩效考核指标库集团层面绩效考核指标人力资源部绩效考核指标,77,整合绩效管理体系的考核维度,考核维度,绩效,态度,能力,从工作结果角度评价工作完成情况,从工作过程中展现的能力角度评价,任务绩效,周边绩效,管理绩效,协作性,责任心,积极性,能力素质,专业知识技能,纪律性,针对不同层次的员工，其考核维度可能有所不同；针对不同的公司需要，其具体的考核维度也会有所变化和侧重。,78,周边绩效指标,79,管理绩效指标,指标,含义,工作分配,能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，,并给予及时必要的沟通和指导,下属发展,是否关心下属的自身发展，,并经常提出改进的
44、要求或建议,管理力度,是否能够严格规范下属行为,80,能力素质所包含的指标,领导能力,判断决策能力,人际能力,影响力,计划与执行能力,沟通能力,能力素质,81,整合绩效管理循环,公司发展战略,客户营运服务,设定绩效目标,短期目标长期目标,确认绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,克服绩效障碍,人员技术企业流程及组织架构,监控与评估,平衡分数卡意外报告行动计划,激励与指导,员工评估 激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,企业愿景,企业使命,82,(1) 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评
45、估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整: 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程 关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法 关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进,绩效管理循环,83,(2) 确认绩效障碍“确认绩效障
46、碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍： 公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确 在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准 各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理 公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环,84,(3) 克服绩效障碍“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施： 重组公司和各分支机
47、构的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门和分支机构的职责 在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准 加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理 调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,绩效管理循环,85,(4) 监控与评估“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。 以月度、季度、年度为周期对指标完成情况进行监控 对公司、部门、个人绩效表现进行评估,绩效管理循环,86,(5) 激励与指导“激励与指导”是绩
48、效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。,绩效管理循环,87,考核体系示例,示例,88,应用一：作为绩效工资发放的依据,绩效工资的种类,季度绩效工资,年度绩效工资,收入,岗位工资,绩效工资,其他补助,季度考核系数,年度考核系数,基本工资,绩效考核结果应用,89,低,高,（潜力性指标） 周边管理能力态度,应用二：作为公司人事策略的依据,员工排序为“优 部门正副考核系数大于1,员工排序为“良 部门正副职考核系数为1,
