1、湖南安信纳米科技有限公司管理模式设计 项目建议书 龙马管理咨询有限公司龙马管理咨询有限公司1前 言本项目建议书主要阐述龙马管理咨询有限公司对湖南安信纳米有限公司的初步理解，进一步与贵公司高层领导的深入沟通有助于双方对项目内容及有关事项达成共识。2目 录 A. 项目背景 3B. 项目目标 12C. 项目内容、方法 D. 项目组织和时间安排 E. 项目预算 F. 公司简介 G. 项目组成员介绍3湖南 安信纳米科技有限公司业务范围是一个涉足纳米技术、医疗机械、广告业的多元化企业集团桑瑞广告 桑瑞广告 桑瑞广告湘佳医疗安信纳米第一阶段 第二阶段 第三阶段安信纳米4安信纳米面临着改进组织结构与完善人力资
2、源体系的问题 新业务开发 培养可持续发展的核心竞争力 研发新产品 修正航向以适应市场发展之需 增进管理效率 企业文化维系企业长远发展1-2年3-年5-年年以上1、生存挑战2、领导能力挑战3、竞争挑战4、发展挑战公司 1 公司 2 公司 n 客户 产品 现金流 决策方式 管理团队 组织结构5企业成长模型分析组织成熟度生存危机内部秩序危机协调危机丧失活力危机复杂简单组织复杂度创业阶段 成长阶段 成熟阶段 再兴阶段战略业务单元，授权协调；多产品线，跨地区市场创新组织，优化协作，复杂产品，跨行业市场职能组织，管理逐步规范，开发相关业务简单组织，管理不规范；单一业务，区域市场现在的安信纳米 成长危机6龙
3、马咨询认为 湖南 安信纳米 有限公司 所面临的主要问题是：“ 战略决定组织 ” ，需要考虑适应湖南安信纳米有限公司的组织管理体系，以保持组织的活力与适应性。搭建优秀的人力资源管理平台，以达到 “ 吸引优秀人才、保留优秀人才和发展优秀人才 ” 的目标，提高工作效率和单位效益，解决湖南安信纳米有限公司发展过程中在人力资源方面的瓶颈。7相对市场占有率 高幼童类湘佳医疗明星类安信纳米金牛类桑瑞广告瘦狗类市场成长率高低低龙马咨询利用波士顿矩阵对 安信纳米 的各项业务进行初步分析，认为 安信纳米 的核心业务处于较强的竞争地位。8第一层面业务包含目前企业核心业务，它对企业近期业绩关系重大，是企业获得稳定增长
4、的前提和保证 ，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面业务指正在成长的业务，这些业务带有快速发展和创业性的特质 ，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务 ，为企业修建新的收入渠道。一个增长良好的公司需要有若干项这样的新兴业务 “ 总在沸腾着 ”第三层面业务是 对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，是 企业未来业务选择的种子，基本处于概念状态 ，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为企业持续发展找到合适的增长点考虑持续增长的需求， 安信纳米应 建立起三层面的增长阶梯国际上，持续增长的集团公司均非常注重自
5、身三个层面业务的管理，而目前国内集团公司普遍过多关注于第一层面，而忽略了第二、第三层面时间利润第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第一层面拓展和守卫核心业务（金牛 )第二层面建立新兴业务（明星）9母子公司制的实施，有利于给各个业务单元创造独立的操作空间、提升灵活性，但仍然有一系列的问题需要考虑 虽然 经过多年的运作，公司发展规模不断壮大。 企业集团形式已初步形成。但 由于管理体系不健全导致内部管理跟不发展的需要，这种现状直接影响了公司在新形势下的集团化、跨越式发展。 因此，安信纳米仍然有一系列的重大问题需要解决：集团组织体系是否健全， 母子公司管理模式是否与企业战略目标相匹配？集团人力资源管
6、理体系是否完善，满足企业规范化的要求？集团和各子公司之间的职能如何划分？ 各子公司的业务定位、发展目标、考核重点存在哪些不同？如何从现有管理模式顺利完成向目标模式的过渡？10目 录 A. 项目背景 3B. 项目目标 12C. 项目内容、方法 14D. 项目组织和时间安排 39E. 项目预算 42F. 公司简介 44G. 项目组成员介绍11龙马咨询将为 安信纳米 构建以致胜三角形人力资源组织结构财务管理在战略明确的前提下，为战略的展开提供有力的组织支撑围绕战略的要求，建立起与之相适应的招聘、培训、薪酬、考评、激励等人力资源体系关注企业运营过程中的计划预算体系的展开12项目的总体目标是设计满足安信
7、纳米集团化、跨越式发展需要的规范、高效的母子公司管理体系项目的具体 目标： 通过对 安信纳米的 组织体系进行全面审计，分析现有组织结构及核心职能的优、缺点及与既定战略的匹配程度，确立组织优化调整的方向 确定母子公司的管理模式、功能定位 确定 安信纳米各 部门的基本职能 设计集团公司的部门设置和职能细分 设计集团公司人力资源管理体系（招聘、培训、考核、 岗位评估、薪 酬等） 建立集团公司财务管理模式13目 录 A. 项目背景 3B. 项目目标 8C. 项目内容、方法 10D. 项目组织和时间安排 39E. 项目预算 42F. 公司简介 44G. 项目组成员介绍14龙马咨询建议 整个项目分三个阶段
8、 、七个模块操作，所需时间为 12周母子公司管理模式及组织设计 总部与各子公司的管控模式 总部的核心职能 子公司的核心职能 组织设计原则 总体组织结构框架设置 各部门的核心职能3 集团财务制度体系及内部流程设计 财务预算体系设计 资金管理体系设计 会计报表体系设计 财务分析报告体系设计 成本管理体系设计 投资管理体系设计 融资管理体系设计 资产管理体设计 项目启动 明确项目目标 明确项目组织 明确项目内容及时间进程 制定第一阶段具体行动计划 初步分析1企业诊断 组织诊断 人力资源诊断 财务管理诊断2 4阶段一企业诊断阶段二方案设计人力资源设计 人力资源规划 岗位评估报告 招聘管理制度和流程 考
9、勤管理制度（加班、请假流程） 培训管理制度和流程 薪酬福利管理制度和流程 福利管理制度 绩效管理制度和流程5 7辅导实施 实施原则 具体实施方案 方案培训 方案实施的人员培训 制定实施进程控制表及监控重点内容阶段三辅导实施财务管理模式设计15项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队模块一：项目启动会项目内容项目方法 明确项目目标和达成目标所需的工作内容 制定各项工作的先后顺序和进展时间表 细化工作内容，详细编制各项工作的行动步骤 为各项工作的进展设定控制点 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 项目组人员培训 确定所需要的信息资料和获取途径 确定项目的明确分工和第一
10、阶段行动计划 确定项目负责人和项目组成员 确定项目的时间进度安排 项目启动会 项目小组内部讨论16明确企业组织、人力资源、财务管理等存在的主要问题及改进方向模块 二： 企业诊断 项目内容项目方法 组织诊断 人力资源诊断 财务管理诊断 明确 组织、人力资源、财务管理存在的主要问题及改进方向 内部访谈 问卷调查17一般而言，企业的组织和管理体系所产生的问题主要发生在四个方面法人治理结构发展组织 人功 人 力资源职 管与构能架能界定理风格基本的功能管理模式人力资源的质量人力资源的数量员工行为导向部门职责权限界定岗位描述与任职标准各个业务员层次的责权界定 管理风格管理方法资料来源 : 龙马咨询18模块
11、四的主要内容是确立总部对各子公司的管理模式及组织结构模块四： 母子公司管理模式及组织设计项目方法项目内容 明确战略发展规划对公司管理模式的要求 确定 公司的总体管理模式 总部的核心职能 子公司的核心职能 组织设计原则 总体组织结构框架设计 各部门的核心职能 联合项目小组召开专题研讨会 内部访谈 高层访谈 案头分析 安信纳米母子 公司管理模式及 组织结构19集团管理模式及组织设计的程序公司战略定位行业特点母公司管理能力企业发展阶段领导风格母公司组织结构设计确定部门主要职能关键岗位设置确定集团管理模式母子公司职能定位母子公司控制系统20集团公司的发展战略目标决定了集团的 管理 模式和核心职能134
12、5专业 /多元化业务发展稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理职能战略和规划企业经营和运作监控投资管理 (兼并和收购 )人力资源管理财务 /收益 /资产管理21领导风格也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格 决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策22根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能 财务 /资产 集团规划 /SBU战略 监控 /投资管理 收购、兼并
13、 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 /物流 销售网络 人事管理财务管理 战略管理 操作管理管理模式功能和人员配置集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务 /资产 集团规划 /SBU战略 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理 财务 /资产 集团规划 监控 /投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理23集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股 战略管理控股 操作管理
14、控股控股形式影响因素纯财务 保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权24不同的管理方法都存在着自身的优点和不足缺点控制型管理 授权型管理 财务目标管理定义优点 企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令 下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行例外型管理投资类型 分权管理集权管理 下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层 下属被授予较大的经营决策权 决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业 决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权 董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标 下属在经营过程中有充分的决策权力 决策对
15、日常操作经营指导性强 下属在经营过程中的特定领域有自主权 决策者仍对经营者有较强的控制 下属对日常经营具有较大的决策权力 决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向 董事会的管理简单、目标明确 企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作 如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题 对于内部管理要求较高 董事会对企业发展没有控制25龙马咨询建议 XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元XYZ总公司决策委员会战略业务单元 (SBU) 钢铁及相关产品的贸易及服务 钢铁 原材料 招标 贸易服务 其它 香格里拉 厦钨 等XYZ发展 国际有色 电子商务门户网站
16、投标业务XYZ有色贸易及投标 五金网站saveway 钢铁交易平台 XYZ腾龙 软件开发 教育网络 .XYZ电子商务 如保险新战略业务发展部控股子公司 参股子公司 国内 / 国外分支机构财务公司资金融通和运用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部综合部 资产托管运作 不良资产处置 财务性投资 与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资控股子公司 参股子公司 国内 / 国外分支机构总裁办公室项目案例： XYZ总公司总体架构26集团公司管理模式确定以后，根据以下原则进行组织结构设计精简原则 精简原则 以有效地实现组织战略目标为前提，组织结构中的部门是否力求精简弹性原则 划分
17、部门是否随业务的需要而增减战略实现原则必要的职能是否均具备，以确保战略目标的实现。当某一职能与两个以上部门有关联时，每一部门所负责的部分是否明确有效监督原则 检查监督职能与业务部门分设27企业经营和发展战略是企业内部因素中影响组织结构的一个主要变量企业战略对企业组织结构的影响经营战略 组织结构 单一经营企业经营范围上局限于某一行业或某种产品 功能型由于产品品种单一，管理比较简单，有利于减少管理人员，降低成本 副产品型多种经营企业在生产主要产品时，为充分利用资源、提高经济效益、减少环境污染，同时生产超出本行业范围的副产品 功能型同单一经营企业差别不大，副产品生产是附属性的，但对副产品生产经营进行
18、单独经济核算 相关型多种经营企业为发挥同类技术特长或现有销售渠道优势而横向地扩大生产经营范围 战略业务单位型分权并不是彻底地，诸如市场营销，研究开发等工作仍由公司级的职能部门负责 非相关型多种经营企业同时经营在生产技术和经营管理上差别很大的不同行业的产品 子公司制子公司有稳定的法人地位，总公司一级行政机构十分精干，从事各项生产经营职能的部门都放在子公司 相连型多种经营在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营 (前向一体化，后向一体化 ) 混合型组织结构有些经营部门受总公司较多制约，有些经营部门比较独立，实行子公司制，还有些经营部门设立联合的管理机构28职能分析 集团公司需要增加那些职能？需
19、要减少那些职能？需要合并那些职能？ 确定集团公司各部门的关键职能，即对集团公司实现战略目标有关键作用的职能。 分析职能的性质和类别。这里所说的职能指的是产生成果的职能、支援职能和附属职能。 分析某一部门应该包括多少职能和哪些职能？ 有哪些部门之间的职能重复过多或搭接不够？ 这些部门应当担负直接指挥还是参谋服务的职能？ 这些部门的业务工作应当同什么单位和什么人员发生联系？ 要求什么人为单位提供配合和服务？ 本部门又该为外单位提供哪些配合和服务？ 各部门之间的协调配合和综合工作组织得如何？部门职能关系分析各部门核心职能设计29ABC集团综合管理部职能在集团总部和子公司之间的划分集团总部 下属子公司
20、招、投标牵头能源协调固定资产处置物资管理 负责协调水电气汽的采购、分配和平衡 各业务板块制定和上报水电气汽的需求计划 负责集团大宗物资、设备采购的招、投标牵头 各业务板块制定和上报采购的需求计划，并负责独立签订和执行采购合同 负责集团（不含股份公司）所有固定资产的实物处置（一般办公设备除外） 各业务板块制定和上报固定资产的处置申请，有权处置一般办公设备（股份公司按董事会规定执行） 负责牵头和协调，决策由招、投标小组决定 各业务板块参与招、投标的整个过程，行使小组成员的表决权档案情报 所有档案和情报归总集团档案馆（实物保管 +行政管理） 各业务板块可以按档案秘级和属性进行档案和情报的查询举例30
