1、基于能力的培训体系建设 系 统 介 绍,项 目 背 景,作为服务行业，培训与移动公司的经营绩效、经营收入紧密相关，每一位员工的服务表现都直接影响着客户满意度，高价值客户的增长率取决于客户经理的业务拓展能力，同时市场人员的策划质量决定着市场推广速度和效率。培训不仅仅起着提升人员素质的作用，还有着战略高度的意义，对移动公司战略实现有重大影响。随着移动通信市场竞争的日趋激烈，移动公司近年来对培训也越来越重视，不断加大培训力度，取得非常不错的成绩，人员素质明显高于竞争对手，无论是企业管理理念还是员工效率都处于行业领先地位。 但随着移动竞争战略的不断升级，移动集团对人才的渴求度、人员的成长速度、培训的深
2、度和力度都提出更高的要求。培训内容必须更具系统性和针对性，以支持人才的快速成长。培训绩效必须与工作绩效直接挂钩，切实解决工作问题，提升绩效。因此，培训的系统性、针对性、实效性和显现性成为移动行业培训的焦点论题。,主 要 回 答,培训体系建设经常遇到哪些问题？ 建立培训体系的关键是什么？ 如何建立基于能力的人才培训体系？ 国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？,培训体系建设经常遇到哪些问题？,缺乏有效的培训策略，无法完全满足企业战略及人才成长的需求。 缺乏战略性梯队人才储备。 企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关
3、键人才又缺乏。 无核心人才的快速成长通道。 尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。 无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。 缺乏符合成人学习模式的培训培养方式。 核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。 无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。,建立人才培训体系的关键是什么？,关键一：建立基于岗位能力的课程体系 如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。 对比岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。 对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。
4、,建立人才培养体系的关键是什么？,关键二：建立核心课程开发系统 对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。 核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。,关键三：建立内部培训师培养系统 内部培训师比外部培训师更了解企业情况。 内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。 内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。 内部培训师也可以节省培训成本。,建立人才培养体系的关键是什么？,建立人才培训体系的关键是什么？,
5、关键四：建立核心人才培养体系 高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。 潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层人才的储备。 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。,如何建立基于才能的人才培训体系？,培训架构设计的指导思想,整合和加强 移 动培 训 管 理 的资源,充分考虑移动公司资源状况
6、 重点整合讲师与核心课程资源 推动移动学习文化,提 高 移 动培 训 管 理 的 整 体 运 作 能 力,不 断 更 新 、 改 进 培 训 工 作,全面引入的培训评估管理机制 提供培训评估专业技术及工具,系统规划各级人员课程，创新培训方式 建立起合理的培训流程和管理平台 实现KNOWHOW传承，提高培训专业能力,以岗位核心能力来开发课程体系,建立公司岗位能力模型 发现问题，融合企业知识、文化和经验 以企业战略发展规划为导向,培 训 系 统框 架,麦克里兰（McCleland） 能力辞典模型,基于岗位能力的课程体系,五种形态的才能特质 1、动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。
7、2、特质：身体的特性以及拥有对情境或信息持续反应。 3、自我概念：关于一个人的态度、价值和自我印象。 4、知识：一个在特定领域的专业知识。 5、技巧：执行有形或无形任务的能力。,成就动机 主动性 重视次序、品质和精确度 资讯收集能力,人际理解/沟通力客户服务,影响力 关系建立能力 组织知觉力,演绎思维能力归纳思维能力专业知识技能,麦克里兰（McCleland） 能力辞典模型,果断与职位权力运用能力 部属培育能力团队合作能力 团队领导能力,自我控制能力自信心应变问题解决能力 组织承诺,例子客户经理能力要项（简）,SAMPLE,预期成果,1、移动培训管理现状分析报告,2、移动培训管理发展总体规划,
8、3、移动公司员工培训课程体系手册,4、移动培训流程操作规范手册,5、移动培训管理制度手册,6、移动培训管理项目成果报告与实施建议,培训管理制度,培训组织管理,内部讲师管理,学员管理,培训绩效管理,培训文档管理,培训供应商 管理,我们目标： 规范和促进济南移动培训工作持续、系统的进行，通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应移动战略及业务发展的需要，创造移动核心竞争力。,培训课程管理,绩效评估工具,培训运营流程,关键点：制作月度计划。通过月度计划具体落实年度计划，提高培训计划的执行率,关键点：充分设定培训需求工具开发和研讨的流程，提高培训参与者分析的需求
9、能力，从达到准确把握培训需求的目的,关键点：设置试听环节，引起内部讲师高度重点，促使其在最短的时间开发课程，并保证课程质量,关键点： 1、明确培训实施完整流程； 2、确定各个实施主体个体分工；,关键点： 1、确定培训评估的有效流程； 2、提供培训评估的各种工具和方法；,项目收益,具体体现在以下五方面： 1、通过课程体系的建设，确定每个岗位所需要的系统课程，大大降低年度培训计划设计难度，全面实现培训工作的有序性和系统性。 2、能力模型的建立，也将为培训评估工作的开展和公司人力资源的发展奠定坚实的基础，培训行为改善评估只需要通过观察法和系统工具的辅助即可实现。 3、理顺培训实施的全部流程，培训需求
10、更清晰系统，年度培训计划更专业可行，同时通过咨询项目，公司领导和业务部门更重视培训工作，对培训工作投入更多的资源和注意力。 4、完善培训制度体系，加强培训力量，建立公司内部讲师队伍并对其进行系统管理，启动内部培训课程开发工作，全面提升课程针对性和实施性。 5、培训绩效得到系统升级，培训将与公司绩效紧密联系，切实解决工作实际问题。,问 鼎 优 势,1、问鼎公司已有9年的培训历史，在8年的时间里积累了庞大的课程库，拥有大量的培训资讯及课程内容，可以设计出针对性极强、符合行业发展要求、体系化完善的培训体系。2、问鼎把已有的培训积累，与近两年引入的咨询力量相结合，弥补了咨询公司无法对培训体系进行针对性
11、细化的缺陷，突破了培训公司无法做咨询项目的局限。3、 问鼎公司一直引领着广东培训市场的潮流，代表着全国最先进、最现代的技术力量，所以我们也希望把最前沿最先进的知识和技术带到全国各地的移动公司。已完成的济南移动和及正在进行着的海南移动培训体系建设的项目，都取得了很好的客户反晌。,国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？,IBM培训体系介绍,IBM培训总体分为三类：Internal Education: 培训内部员工，由教育部主管； 不同领域有25位内部培训师，分为初级和高级； 基于知识的培训，主要是产品和服务知识； 基于能力的培训，针对各岗位所需技能（能力词典）。Customer Educa
12、tion: 培训商业伙伴和客户；Leadership Acceleration Education: 专门针对重点培养的经理人员。,IBM的新员工培训分为两类：BackOffice: 属于业务支持员工，主要是行政人员 经过两个星期的培训，主要是了解IBM的部门、产品、服务和在IBM工作的有效方式，学习如何同不同部门的人协同工作，然后回到自己的岗位跟一个指定的师傅（Mentor）采取人帮人的方式边工作边学习。FrontOffice: 主要是销售、市场和服务人员 经过3个月的集中强化培训（魔鬼训练营），之后到自己的岗位接受69个月的业务学习。 了解IBM内部的工作方式和企业文化； 了解IBM的产品
13、和服务； 专注于销售和市场的培训，重点是模拟实战； 素质人培训，包括团队合作、沟通、表达和积极适应训练。,IBM培训体系介绍,IBM的网上培训（e-Learning）：CD-Rom，将很多常用的课程打包在光盘中，分发到全国各地的学员学习；Web-base，通过全公司内部的Intranet，将课程进阶学习计划编成了学习道路图（Learning roadmap），可以学习知识和经验；Global Campus，有2000多种课程： Download and Play: 下载后学习。 Interactive: 互动学习。 Collaborative Learning: 协作学习，不同人可以在一个虚拟
14、课堂一起学习，相互可以交流。,IBM培训体系介绍,IBM培训体系介绍,技能开发系统（Skill Development System）：每个岗位都有能力要求，员工可以在网上评估自己的技能，针对差别选择培训课程；相对于岗位能力要求，对应各种课程，分布在北京、上海、香港等地，员工在线报名，由人力资源部和直接经理审批；每人每年有固定的培训费用，每次课程发生的费用从个人预算中扣除。,摩托罗拉（Motorola)培训体系介绍,针对摩托罗拉的客户、供应商、合作伙伴和其它潜在客户的培训。包括培训、咨询和认证项目 六西格玛业务改进 领导人才培养项目 软件能力成熟度模型与运用 其它的认证项目 针对内部员工的培训
15、、培养由培训部门完成 针对潜在人才的快速发展培训CAMPE 针对高层管理的TMBA教育 针对个人的个性化培训CAMPA 新员工培训 企业文化培训,英特尔（Intel)培训体系介绍,新员工培训 内容有公司文化，公司的方向、战略。公司的架构，亚太区、中国大陆的构架。 共有五天的时间。 在工作69个月的时间，安排New hire forum，是由副总裁来回答员工的问题。 由新员工加入的部门经理，会有专门的程序来辅导新员工。 新员工有明确的培训要求。 给经理人的三个阶段的培训 Managing intel： 工具性的做事的流程与制度。 Managing taskcircletraining：对管理业务
16、技能的训练。 Managing People：人际管理的培训，是非常重要的培训，这一周期包括5个环节1）制定目标，2）完成计划， 3）帮助别人共同解决问题，4）如何对员工实施管理，5）对业绩好的员工进行激励。 经理人加速项目（MAP），针对未来的领导者。 用岗位技能分析明确需求进行培训。 读MBA，去海外工作，或参加一些项目。,英特尔（Intel)培训体系介绍,培训和发展员工能力： 培训：针对目前的工作能力的要求，是第一重要的。 发展员工能力：是为将来的工作做准备，强调基础和长远。 强调员工和经理间的沟通。自己培训自己 由各个部门的骨干来完成，管理层都是培训授课的高手。 Intel大学负责课程开发。,
