1、三只松鼠的“鹿”, 迪士尼的“马” 张文 如果三只松鼠要从“互联网坚果品牌”升级到“品牌 IP”, 最大的挑战在于从“物类”到“人类”的认知转型, 而非经营模式和商业模式的转型。秦王二世即位, 赵高称丞相。一日早朝, 赵高牵着一只鹿来, 并告诉秦二世, 这是一匹千里马, 秦二世心里疑惑:这明明是一只鹿嘛, 为何说是马?赵高见秦二世疑惑便大声说道, 如果陛下不信臣, 可以问问诸位大臣。诸大臣见赵高怒, 不敢违背其意, 于是纷纷大言不惭地对秦二世直呼:它的确是一匹千里马。指鹿为马的故事一直没有停歇, 品牌领域就经常发生。三只松鼠试图从“鹿”到“马”作为一家以互联网坚果品牌著称的三只松鼠, 最近有点
2、忙:除了出牙膏、眼罩、抱枕、三件套外, 还准备建游乐园、卖红酒。但原本计划 8月正式上线的潮牌服饰品牌松鼠世界 delay了, 2017 年准备开出的 100家三只松鼠投食店却开业不足 10家。三只松鼠怎么了?究竟想干啥?是 no zuo no die的节奏么?三只松鼠首席品牌官郭广宇的一次谈话展现了三只松鼠的品牌野心:三只松鼠发展至今经历了三个阶段, 1.0 时代的三只松鼠是通过借助淘宝天猫平台, 建立“互联网坚果品牌”;2.0 时代的三只松鼠往产业链上游延伸, 建立“新农业生态圈”;3.0 时代的三只松鼠是延展价值链, 打造“品牌 IP”。很显然三只松鼠正在做一件从“互联网坚果品牌”到“品
3、牌 IP”的升级之路, 但事情真的如三只松鼠一样在顺利发生么?我们换一个角度来理解“互联网坚果品牌”到“品牌 IP”这件事。论打造“品牌 IP”这件事, 迪士尼无疑是鼻祖。1926 年华特正式成立华特迪士尼制作公司, 1927 年幸运兔子奥斯华正式上映, 1928 年疯狂的飞机上映, 华特获得“米老鼠之父”头衔, 迪士尼从此开启 IP传奇, 在此后近 90年时间, 迪士尼一直在动漫电影聚焦发力, 白雪公主和七个小矮人钢铁侠狮子王花木兰星球大战冰雪奇缘等一部又一部动漫获得成功。动漫人物的全球成功拓展了迪士尼的业务, 在动漫电影强大的感召下, 迪士尼开始进入影视、游戏、图书、主题公园和特许经营领域
4、。1957 年首座迪士尼乐园在洛杉矶落成, 迪士尼最终从线上走到线下, 完成闭环体验, 以动漫为核心, 各种模式相互强化支持的“品牌 IP”模式得以加持和强化。从迪士尼 IP模式来看, 它是一个以文化情感价值为驱动的人物外化模式, 其核心品牌价值和购买理由, 在于动漫人物与受众之间的精神交流, 最后通过物化的周边授权和娱乐产品开发完成商业模式的增值。简单来说, 迪士尼 IP模式的价值在于迪士尼动漫人物在消费者心智中“拟人故事的共鸣”, 即在消费者心智中, 它并非“物类”, 而是“人类”。这种“人类”的设定, 最终创造迪士尼的商业传奇。回过头来看“三只松鼠”在顾客心智中的认知, 它只是“互联网坚
5、果品牌”的一种“物类”品牌, 只不过是它披上了“三只松鼠”的视觉化外衣, 增添了趣味和识别性而已, 但驱动顾客选择的主要购买理由仍旧是其“物类”。如果三只松鼠要从“互联网坚果品牌”升级到“品牌 IP”, 最大的挑战在于从“物类”到“人类”的认知转型, 而非经营模式和商业模式的转型。经营模式和商业模式只需内部资源调整即可实现, 而“品牌认知”的转化却不可控制, 三只松鼠强行要从“物类”的鹿变成“人类”的马, 从现有顾客认知来看, 会遭遇极大的认知障碍和冲突。这才是三只松鼠 3.0模式最大的问题所在。从“鹿”到“马”并非易事当消费者认知将你固化为某类时, 你就拥有了某种价值, 相应的你也获得某种桎
6、梏。试图改变消费者认知的努力是徒劳的, 诺基亚、柯达、联想血淋淋的教训犹在眼前。面对强大认知, 你需要的是调整而非强迫改变。三只松鼠从 1.0到 2.0的升级是在顺应并强化“互联网第一坚果品牌”并赢取“第一坚果品牌”认知的正确道路上前进。三只松鼠一出生就是带着“坚果”基因而诞生, 其席卷“双 11”的强大动力在于其“时尚、年轻的坚果态度”。仔细分析三只松鼠成功背后的驱动力, 可以清晰地看到中国坚果市场低品牌集中度和互联网消费模式的趋势价值对于传统坚果品牌的强势碾压, 正是在坚果市场拥有“未战先胜”的战略机遇, 三只松鼠通过抢先占位、大资源投入和差异化公关传播三大手段, 在面对传统坚果品牌 (洽
7、洽等传统炒货品牌与坚果品牌在心智中存在差异) 抵抗时, 基本上没有遇到很大对手 (后期百草味等品牌的跟随无法对三只松鼠造成实质冲击) 。2.0 时期三只松鼠向上游延伸, 形成产业链优势进一步确认了三只松鼠的品类优势地位并提升了品类竞争的门槛。而这一步正是三只松鼠真正的“经营之道”。从 2.0的产业链模式到 3.0的“品牌 IP”模式, 三只松鼠改变的不只是业务范围, 本质上它改变了其品类属性和竞争范畴。在业务模式上, 通过周边授权开始拓展品类边界以达到扩大营收, 调整收入结构的目的对三只松鼠来说其实相对简单, 只需要围绕新战略进行资源调配、文化转型和绩效管控即可。在外部认知和消费者选择上, 这
8、种“升级”则会遭遇“认知的诅咒”你认为你的顾客还是那群人, 我能感动他, 他就会选择我, 而实际上还是同样的那群人因为有了更好的选择, 就改变对你的优先选择顺序, 你被抛弃了。从 2.0到 3.0, 三只松鼠的“升级”, 表象上只是业务范围的调整, 本质上是品类的改变和竞争对手的改变。从单纯的一个坚果品类, 一下子被拉入到更为复杂的“IP 文化”类之中, 从只需要跟百草味这些坚果零食品牌对抗, 转换到要跟迪士尼、跟“中国有嘻哈”这些时尚大众文化代表进行复杂的对抗, 无论是在对手数量、资源能力, 还是在历史经验、行业地位上, 三只松鼠都缺乏经验的积累、认知的传承和文化的支持, 如果没有强大差异化
9、价值的支撑和资源的投入, 三只松鼠很难在“IP 文化”战场创造吸引力并获得成功。更为残酷的现实是, 在这场“IP 文化”的角逐中, 中国至今未诞生超级 IP, 从世博会的海宝到奥运五娃, 从孙悟空到蓝猫再到熊大、熊二、光头强, 至今未出现一个能如迪士尼动漫人物般创造商业奇迹的“品牌 IP”。试想在一片土壤尚显贫瘠时, 诞生成功“品牌 IP”的可能性和难度又有多大?指鹿为马的背后如果仅就互联网零食品牌而言, 三只松鼠无疑可以在中国零售品牌史上写下浓墨重彩的篇章。三只松鼠本可以在强化做大“中国第一大坚果品牌”的道路上继续狂奔, 聚焦创新, 成为最终超越洽洽等传统品牌的中国第一零食品牌, 而今天却明
10、明只是“坚果品牌” (鹿) 却硬说自己是“品牌 IP” (马) , 这个指鹿为马背后的操盘者是资本市场。三只松鼠一出生就带有资本市场强烈的印记, 从成立至今, 短短几年三只松鼠已进行四轮融资, 并与投资者签订“对赌协议”, 只有通过 IPO, 投资者才能实现真正地退出。这样的背景下, 三只松鼠需要的是故事, 而非品牌。再联想到此前种种指鹿为马的行为便再正常不过了。资本的逻辑是增长, 持续地增长, 再持续地增长。不断地通过延伸领域, 扩大规模, 做强利润, 做高估值、市值, 再通过退出而变现。在资本市场有一个俚语叫“讲故事”, 只要你能讲出一个可自圆其说、符合未来趋势又激动人心的故事, 击中投资
11、人的欲望之心, 你就可以获得更高的估值, 前面的投资就拥有更大可能的获利退出空间, 著名的 PPT公司乐视就是其中杰出的代表。在资本的操盘下, 一个“互联网坚果领导品牌”的故事已经无法唤起市场的热点和关注, 它需要更宏大的叙事背景才能吸引更大的估值, 一个超级 IP故事的框架无疑能符合资本的胃口, 一个以迪士尼为对标对象的市场绝对比一个以洽洽为对标对象的市场具备更大的想象空间。在资本的操盘和裹挟下, 三只松鼠的“品牌 IP”转型就变得合情合理起来。品牌的逻辑是竞争, 对品类的控制、对品类的升级。强化对品类的控制, 通过领导地位强化品牌和品类链接, 通过简化认知引导形成对竞争对手的选择优势。“第
12、一”和“领导地位”是最大的竞争优势。从 1.0互联网坚果品牌, 到 2.0新农业生态圈, 三只松鼠强化了“互联网坚果第一品牌”这一竞争优势, 提升了品类的壁垒, 强化了对互联网坚果品类的控制。在这个品类中, 通过对百草味、新农哥等同类对手进行压制和控制, 是三只松鼠第一层次的竞争。在确认对于互联网坚果品类的绝对品类控制之后, 再发起对于洽洽等传统炒货品牌的攻击, 实施时尚坚果策略, 抢占中国坚果第二品牌的品类控制, 是三只松鼠第二层次的竞争, 而这一层次的竞争才刚刚开始。只有在确认对于坚果品类控制之后, 三只松鼠再依托资源优势, 通过第二品牌进行业务拓展, 即可拥有新的品类想象力和资本吸引力。这才是品牌的逻辑。资本的逻辑和品牌的逻辑本质并不冲突, 很多成功的投资人 (例如今日资本的徐新) 都能将资本的逻辑和品牌的逻辑高效协调统领, 创造出高估值和大品牌, 既赚了名声又赚了钱, 既有面子又有里子。人为地将资本的逻辑和品牌的逻辑隔离, 试图通过资本主观 (马) 代替市场客观 (鹿) , 最终必将被市场遗忘。没有品牌的竞争优势为基础的资本估值, 最终会演变成漂亮的肥皂泡, 消散在茫茫的天空中。从 2.0的产业链模式到 3.0的“品牌 IP”模式, 三只松鼠改变的不只是业务范围, 本质上它改变了其品类属性和竞争范畴。
