1、企业危机应对中的媒体策略危机公关实则是指当企业遇上信任度下降、企业遭受官司等形象危机，或某项工作产生了失误给消费者造成伤害或给企业造成损失时，企业通过一系列积极主动的行为来获得当事人、社会公众、政府监管部门、新闻舆论力量的谅解，最大限度地减少损失并挽回影响，甚至借机提升企业和品牌形象的系统工作。企业应首先获取媒体的理解和支持，使媒体公正而客观地评价企业的危机事件，向公众正确地传递企业处理危机事件的态度和措施，以获取更多公众的理解和支持，顺利渡过难关。然而，这并非召开几场新闻发布会、提供几篇新闻稿、接受几次新闻采访那么简单。危机管理专家迈尔斯和藿莎曾指出“组织陷入名誉扫地的处境，在多家媒体竞相抢
2、报负面新闻中一撅不振中，大多数是因为它们不了解媒介，而非在媒介面前无所作为”。身处其中的企业只有以科学的媒介观为指导，加强对媒介运作机制和发展变化的考察，才能在战略的高度把握媒介，利用媒介为企业服务，特别是为企业化解危机服务。没有任何一个企业期望出现危机事件，然而在现实中，危机之于企业却如同病毒之于细胞一样不可避免。毫无疑问，危机管理的最有效、最低成本的方式是将危机消灭在萌芽状态，但这也不过是一个理想的状态而已，企业的危机一旦发生，媒体就必然会介入。当企业面临各种危机、内外交困时，企业无法避免地成为媒体竞相报道的目标，而媒体对企业的影响可谓是一把双刃剑，既可以帮助企业度过危机，为企业制造商机，
3、也可以瓦解企业声誉，使企业一蹶不振。因而，媒体是企业危机公关必须努力争取的重要“公众”之一。鉴于此，企业在解决企业危机事件过程中必须讲求媒介策略，应该重点遵循以下原则：（一）建立危机管理小组，迅速与媒体沟通（二）主动与媒体沟通（三）真诚与媒体沟通（四）争取主管媒介的政府门的支持（五）借助媒体修复品牌内容转载自：人民网 作者：刘乃仲 厉恒面对危机，我们需要怎样的公关这是个危机四伏的时代，说不哪天一着不慎就步了三鹿的后尘了。 面对危机，很多人谈危色变，过去的十几年太顺了，企业和政府似乎都没做好准备迎接危机的到来，但还真的就来了。一把钥匙开一把锁，危机也需要分类管理，管好了，就可能化为危机，管不好，
4、就可能是火上浇油。根据与自身关系的疏密程度，可以分为以下六类：一、自身危机。如企业因产品质量问题、内部管理问题等导致的危机。人无完人金无足赤，何况企业，产品有问题是正常的，管理有矛盾也是正常的，但一旦超出了可控的范围，构成了不好的内外部影响，就会对企业的生存形成致命的危险，危机就这样诞生了。面对此类危机，企业的通常做法是化解危机，引导舆论，保持良好的形象。还有一点往往被大家忽略了，就是古人说的不二错。在化解危机之余，如何将危机所造成的舆论压力转变为推动内部改革的动力，进而避免重复的错误出现，这才是危机对企业的最大贡献。有些时候改革难免会触动一些既得利益集团的利益，这个时候就需要危机来造势，形成
5、一种大势所趋的舆论，再改革就是恰逢天时了。二、主动制造危机。绝大多数的危机都是被动产生的，是不愿意被当事人所希望发生的，但还有一类危机是可以主动制造出来被企业所利用的。如北京一家环保涂料公司就声明要用小动物做实验，证明环保材料无害，结果引起了一场舆论危机，最后该公司老总不得不取消了该计划，改用自己亲自喝涂料，以证明无害。这场危机就是没事找事的逆向思维，结果是借助危机成就了品牌。三、竞品发生危机。根据彼消我涨的原理，竞争对手出现危机的时候，就是我方乘机落井下石的时候，这个时候千万不要客气。三鹿事件导致的国内乳业品牌危机，就给了洋奶粉拓展高端市场的可乘之机。号称缔造了中国豪车增长神话的雷克萨斯，由
6、于受到大排量消费税政策和国产化的影响，上半年销量下滑了近 30。形成鲜明对比的是，德系“ 三驾马车” 奥迪、奔驰、宝马却保持着良好的增长势头，上半年奥迪在华增长 10，奔驰增长 50，宝马增长了25。这里面不无落井下石趁人之危的功劳。四、行业发生危机。当一个行业被质疑的时候，就应了中国的一句老话：倾巢之下岂有完卵。这个时候企业要做的绝对不是袖手旁观，一定要主动做出表率，展现出一个负责任的行业领袖的风范，这样才能一箭双雕：既化解危机，又树立形象。2004 年禽流感疫情出现不久，肯德基就在主流媒体上播放广告，承诺鸡肉安全可靠，两周之后麦当劳也开始了这样的广告公关。遗憾的是，我们却看不到本土企业的广
7、告。五、国家危机。当国家发生自然灾害、恐怖袭击等不可控的外部危机时，企业要第一时间做出反应，第一个总是容易被记住的，如汶川地震中的王老吉。之后捐款超过一个亿的也不在少数，但能被记住的，恐怕也就王老吉了，谁让人家是榜样来着。六、温水危机。有些危机是慢慢发生的，平常很难看到，就像一个人亚健康一样，你只觉得生意越来越难做，好像还能挺得过去，就没有深入的分析和应变，结果等爆发的时候，就一发不可收拾。发生在山西的儿童铅中毒事件中，村民在数年中上百次的上访，都没能引起重视，估计当地的领导还以为能罩得住，这种对于自己权力和能力的自信就是那盆煮死自己的温水，最终的结果大家都知道了。总结的不一定全面，但有一点不
8、变，就是任何危机能够被成功的公关，前提就是自身是过硬的。别学蒙牛，先咋咋呼呼，又哭哭啼啼，结果贻笑大方也让我们痛心不已。内容转载自：网络公关人危机管理的核心是行为管理在公共关系理论界和实务界，危机管理，往往被许多人视之为是一种传播管理，或主要是传播方面的管理。比如，前些年出版的直面危机一书，编著者在其前言中就明白无误地宣称：“只有你我知道的秘密不是危机，它只是潜在的危机。只有当所有的人都知道了，你的员工，你的消费者，你的公众和媒体都知道了，并且夸大了危险，形成恐慌，才成为危机。因此，危机管理的核心是传播，是由少数人知道到多数人知道的过程。” 而一本在国内很有影响的公共关系教材也如此介绍：“许多
9、专家认为，危机管理在相当程度上就是危机传播管理。”事实上，许多人士不仅在理论上如此来理解危机管理的内涵，在实践中似乎也是这么做的。他们把主要精力放在了危机传播管理上。尤其当他们所服务的社会组织有危机发生时，不少人士首先想到的不是如何尽可能地封锁消息，不让社会公众知道真相，就是怎样以别的事件来转移社会公众的注意力，以减轻当事的社会组织的应负责任和舆论压力。即便是一些比较规范的做法，如及时召开新闻发布会，公布真实信息，刊登致歉公告等等，基本上也还是囿于传播范畴。其他方面，往往就较少顾及了。坦率地说，这样的理论和实践，存在着一定的偏误，很值得人们反思。不妨以三鹿“毒奶” 事件为例。这一危机事件爆发后
10、，有些人士批评三鹿集团方面不懂公共关系，不懂危机管理。仔细想想，这样的批评其实并不很准确。关键的问题，还是三鹿集团(以及为他们提供公共关系服务的专业机构)秉承的究竟是一种什么样的危机管理理念。如果同意“危机管理的核心是传播”的理论，同意“只有你我知道的秘密” 只要不泄露出去就不是危机的观点，并以此来观照和审视，则三鹿集团高层和有关人员就是不折不扣地这样做的。其结果，就是把早已发现的问题一压再压，不采取任何有效的整改行动，直到最后东窗事发，致使整个企业和品牌形象轰然倒塌。网上流传甚广并经有关报刊披露的北京某广告公司给三鹿集团的危机处理建议方案，尽管有人质疑其真实性，甚至认为广告公司根本不懂危机管
11、理，但细细推敲之余，不难发现，这一方案存在的真实程度是相当高的，而诸多国内外广告机构同时在开展公共关系方面的业务也早已不是什么秘密。事实上，撇开这一方案在文字表述上的一些细节问题不论，单就其所提出的三点建议来说，人们亦不难看出某些公共关系界人士的习惯思路和操作套路。比如，建议一：“尽一切可能安抚本次事件的所有消费者，满足他们的一切条件，力保本事件的当事人在 2 年内不再提及此事件。”这不就是想把企业所犯的过失牢牢地控制在“只有你我知道的秘密” 这一范围之内吗 ?这一思路，与某些公共关系专家学者的想法何其相似乃尔，你能说它不够专业吗?建议二也是如此： “强烈建议在此事还未大肆曝光的特殊时期，尽快
12、与百度签订 300 万的框架协议，小网站的恶意报道均可被删除。如遇到国家权威机构通报或发生重大影响的负面新闻时，三鹿集团在上层协调政府部门公关，XXXX(即某广告公司)公关媒体，共同配合将负面影响大事化小，小事化了。”这一为掩盖企业自身失误、应对舆论危机而想方设法与媒体建立良好合作关系，抢夺新闻话语权的思路，想必不少公共关系业人士也不会陌生吧?更何况，按这份建议方案披露，蒙牛、伊利、汇源等企业早就与百度达成了这样的协议，享受了新闻保护政策，似乎这类做法已成了某些企业危机管理的惯用方法。至于建议三，则显得更有一点谋略了，即已经预想到在牛奶中掺杂三聚氰胺恐非三鹿一家所为，所以，建议三鹿集团方面安排
13、人员搜集行业中其他企业同类事件的资料。这样，一旦被媒介曝光，“三鹿集团将可利用这些资料作为反击武器，将矛盾转化为行业标准问题，转移媒体与消费者的视线，获得行业协会的出面支持和救市，最大化减少负面事件对三鹿集团的不良影响。”这一把问题泛化以求金蝉脱壳的策略，其实也并无多少创意，人们在某些公共关系文章中不难看到类似的谋略，并早已在南京冠生园“陈馅月饼”事件、光明 “回炉奶”事件中领教过了。这份危机处理建议方案，最终是否为三鹿集团高层所采纳，似乎也是一桩疑案。但明眼人很容易看出，在三鹿集团应对整个“毒奶”事件的过程背后，确实晃动着这一方案中某些建议的影子。所以，不必一味去指责三鹿集团以及北京某广告公
14、司不懂危机管理。我们的公共关系实务人士不妨自问：如果自己去做这类事件的危机管理，能否跳出上述三点建议的基本思路，而不是仅仅从传播管理的角度着眼?我们的公共关系专家学者亦可以反思：自己的理论观点是否有所偏误，从而客观上为三鹿集团这样的做法提供了某些理论依据?如此，当可把问题的讨论引向深入。正如有效的公共关系一书所指出的：“古话说，行动比语言更响亮。 然而不幸的是，很多管理层的人，甚至一些公共关系部门的人，迷信这样的神话，单凭传播就能够解决大部分公共关系难题。可是通常，公共关系难题源于所为之事，而非所言之事。除非所言之事 本身变成了事件。 ”事实上，尽管就特定的社会组织来说，危机的酿成和爆发有多种
15、原因，但其中很大一部分是与这一社会组织的行为失误乃至不当有关的。“非典” 疫情酿成的政府信誉危机如此，三鹿集团“毒奶 ”事件引发的企业危机亦如此。试想，如果三鹿集团在发现问题之初就果断采取相应措施，及时整改，加强管理，并立即召回有问题的婴儿奶粉，即使引起一些市场波动，带来一些经济损失，但仍能体现出企业应有的社会责任感，不会对企业的经营造成太大的冲击，又何至于酿成如此大的危机，落到今天这样一种千夫所指、声名狼藉的结局呢?这也说明，危机管理，决不仅仅只是传播管理，甚至主要不是传播管理，而首先应该是社会组织的一种行为管理。实践已经证明：传播管理，并不能解决特定的社会组织行为失误乃至不当的问题，所以也
16、不能帮助组织实施有效的危机管理。甚至不妨说，在某一社会组织本身失误或不当行为没有得以纠正的情况下，一味地倚重传播管理，其传播效果越好，就越可能是在帮助这一社会组织掩饰自身的问题，乃至于在某种程度上欺骗社会公众。在三鹿“毒奶”事件中，那家想从传播角度来为企业出谋划策的广告公司，不是已经沦为某种“帮凶”的角色了吗?尽管事情败露后主要责任由企业方面承担，但危机管理和公共关系行业的声誉似乎也一起赔了上去。君不见，已有资深人士作出了这样的评论：“如果说三年前三鹿到底以何种手段摆平各路诸侯至今成谜，那么此次传闻，则让一个我们平时所知不多的新型产业正式浮出了水面。这就是所谓的危机公关产业，说白了就是丑闻消音
17、器。这种产业的存在，本身就是社会良知的杀手。”语虽尖刻，且以偏概全，但这一批评的出现，确实可视为对研究和从事危机管理的人士的一种警醒!强调危机管理首先是社会组织的一种行为管理，也就是强调危机管理必须从危机的“源头”抓起，从组织自身行为 (包括领导人行为、员工行为、管理行为、生产行为、营销行为等等)的规整抓起，尽可能减少乃至杜绝组织自身行为的失误和不当，一有“萌芽” 露头，立即从社会公众利益和组织长远发展利益出发，果断处置，毫不犹豫。而当危机一旦发生时，首先亦是采取积极而有效的行动，以体现组织的社会责任，而不是其他。这就需要社会组织的公共关系管理人士和提供咨询服务的专业公共关系机构，对组织环境、
18、组织管理流程、组织人员现状等方方面面都先有一个深入的把握和研究，并参与到社会组织的决策层面中。如此，才能拟订出比较严格意义上的危机管理计划，并保证其规范实施。如果只是蜻蜓点水，浅尝辄止，一知半解，盲目接受组织单向传播的信息，一味听从某些高层领导的旨意，则是肯定做不到这一点的。须知，行为管理，远比传播管理更为艰难。对从事危机管理的人士来说，无疑是一个更为严峻的考验。当然，我们强调危机管理首先是一种行为管理，并没有否认传播管理的意义和作用，但必须明确：行为第一，传播第二。在绝大多数情况下，传播管理应该和行为管理有机协调，并作为行为管理的一种支持和呼应而存在，切不能本末倒置。尤其要注意的是，在危机事
19、件的应对中，传播不能干扰行为，不要因为传播过度或传播方式不当而横生枝节，火上加油，从而引发新的事端。切记，诚如前文所引的有效的公共关系论断所指出的，在某些情况下，“所言之事”(传播)本身也会酿成某一事件，甚至没有危机也会引来危机。“512”汶川大地震发生后，万科公司因董事长王石言论不当而遭遇的舆论危机，就是明显一例。所以，传播管理本身确实也有一个战略规划和有效实施的问题。这方面，许多论著已多有讨论，此处不赘。也许，只有在一种情况下，危机事件应对的重点才是传播管理。那就是，当事的社会组织本身并没有什么过失，却因遭受流言的无端攻击而陷入舆论危机之中，组织形象和声誉遭受了相当程度的损害，如不紧急应对
20、，将危及组织的根本利益。这种紧急应对，自然主要是传播方面的，包括及时召开新闻发布会，刊登澄清事实的公告或声明，约请政府部门、行业协会及第三方人士出面讲话等等。事先做好这方面的传播管理预案，以免事发后进退失据，亦是危机管理的题中之义。但同样应该注意的是，这一传播管理，其基础依然是组织的行为管理。道理很清楚：只有组织的现实行为确实无暇可击，其应对各种流言的传播才能真正奏效。质言之，即便在这种比较特殊的情况下，仅仅凭借传播管理也是不能单独化解危机、解决问题的。上述这番理论，其实并不深奥，一想就容易明白。但为什么长期以来一些学者却津津乐道于危机管理就是传播管理，不少实务人士亦把主要精力放在危机事件的传
21、播管理上呢?这也许是一个更加发人深省的问题。窃以为，从理论研究来说，这涉及到对公共关系本质的理解问题。如果认为公共关系的主要职能就是传播，甚至认为一个社会组织的形象不等于其实际形象，其优劣不在于它做什么和怎么做，而在于它说什么，怎么诱导公众对其产生好的印象和评价，而不是帮助组织去适应环境、调整行为，则把危机管理看成是传播管理就是必然的结果。其中，当然也不排除个别学者脱离实际、人云亦云的因素。而从实务操作来说，关键也在于我们的不少公共关系从业人员大多还停留在纯粹执行的阶段，还没有提升到战略咨询的层面，还没有能力去做组织的行为管理，更不能有效地影响社会组织的最高决策层，只能被动地执行组织决策层的指令和意见，甚至无法去判断这些指令和意见正确与否。在这种情况下，传播就是他们最能发挥自身特长和能力的一个工作领域。当然，这也有众多社会组织高层领导观念的转变问题。但从根本上说，近年发生的一系列危机事件已敲响了警钟，如何快速提升公共关系理论研究和实务操作的水准，并在此基础上，真正把握危机管理的精髓，实施有效的危机管理，已是摆在诸多有识之士面前的一个严峻而紧迫的课题。内容转载自：中国公关网 作者：叶茂康
