1、1,领导学,2,课程简介,参考书 哈格斯，吉纳特 & 柯菲 著，朱舟 译，领导学（第四版），北京，清华大学出版社，2004 约翰科特 总经理华夏出版社，1997 约翰加巴罗 等 新经理人的领导力 （第二版），中国人民大学出版社，2003,3,什么是当领导？,？ 去说服别人一起花时间去完成一项活动，这项活动如果你不推动，人们是不会去进行的。,4,当领导做官,在这个世界上，如果你促使某些事情发生，而如果没有你的推动这些事不会出现，你就是在从事领导活动 与此相伴的有阻碍、压力和愉悦 还有 建立愿景； 激励他人； 设置日程和时间表； 分配资源 ,5,第1章 领导是每个人分内的事,6,安第斯山空难的故事
2、-1,1972年，一驾载有45人的飞机在安第斯山失事坠落，28位幸存者落入齐腰深的雪层上； 残余的机身给幸存者提供了暂时的庇护，他们缩在一起等待援助队的到来 有人努力修复残骸，懂医学知识的人负责照顾伤者，他们相信自己一定会获救 时间一天天过去，援助久等不到，食物渐渐匮乏，严寒和伤病夺走了一些幸存者的生命，有人精神错乱,7,安第斯山空难的故事-2,几周后，幸存者决定派人出去寻找救援 高山空气稀薄，积雪很深，最健康的人被派出去探险 探险的结果发现，他们身处安第斯山的中央，走出去寻求帮助是不可能的 大家陷入绝望 一场雪崩击中飞机残骸，幸存者中又死了几个人,8,安第斯山空难的故事-3,在更大的绝望中，
3、大家决定最后一次试图出去寻找帮助，三个最健康的人被选中 其他人为他们做了充足的准备：食物和休息 三个人在世界上最崎岖的道路上跋涉了十天，遇见了一位放牛的智利农民,9,安第斯山的故事,10,安第斯山空难：思索,人类历史上最感人的生存故事故事中求生面临的基本问题：个人目标与集体目标的平衡 处理成员间不同的需要和个性 面对逆境保持希望不灭,11,安第斯山空难：帕拉多,羞涩 笨拙 体育场和社交场的“候补队员”成为幸存者中最受爱戴和尊敬的人 因为他表现出的“勇气、乐观、公正和情感支持”,12,领导是什么？,对一个有组织的群体施加影响，以推动其实现目标的过程（Roach & Behling，1984） 领
4、导涉及领导者、追随者和情境三个因素，不同研究者有不同的研究取向 领导与管理存在区别,13,领导与管理,领导与管理存在差异,有效的领导者+好的管理者=健康的组织,有效的领导者发起对组织有利的变革,好的管理者擅长处理组织内的复杂事务,14,管理：正确地做事,减少不确定性 提供运转良好的组织环境 主要工作内容 计划和预算 协调与安排 控制和问题解决,管理者-保持组织有序而一致,15,领导：做正确的事,创造不确定性 引发变革 主要工作内容 决定组织方向 通过沟通矫正人们的方向 激励人们去行动 授权 满足需要,领导者-开发未来前景确定组织的前进方向,16,领导与追随,“领导是什么”与“追随是什么”之间不
5、存在清晰的界限 领导与追随互为表里 “领导的唯一定义是有追随者” 有效的追随者最可能成为有效的领导者,17,关于领导的一些错误观念,好领导源于常识； 领导是天生的，而不是后天的； 学习领导的唯一方法是社会磨练。,18,第2章 领导涉及领导者、追随者和情境三者的互动,19,领导分析的互动框架,领导者,情境,追随者,20,领导者,个人历史 人格 动机 智力 情商 获得领导地位的方式,21,追随者,预期 人格 成熟度 任职能力 激励水平 工作动机 人数,22,情境,工作任务 传统 文化背景 自然条件 竞争环境 与他人的工作关系,23,三者之间的复杂关系,在同一种情境下，领导者需要对不同的追随者做出不
6、同的反应； 在不同的情境下，领导者需要对同一类的追随者做出不同的反应； 追随者可能对不同的领导者有完全不同的反应； 在不同领导者的领导下，追随者彼此之间的反应可能完全不同； 不同领导者可能对同一些追随者或同一类情境有不同的感觉。,24,第3章 领导是教育和经验的产物,25,从经验中学习,行动-观察-反思 行动：你做了些什么？ 观察：发生了什么？ 结果 对他人的影响 反思：你现在如何看待它？你现在有什么感受？,26,知觉在经验学习中的作用,27,眼见不为实-1,28,眼见不为实-2,29,眼见不为实-3,30,知觉,感觉印象,组织与解释,意义,知 觉,31,知觉的选择性,32,知觉的组织性,33
7、,社会知觉,说明了我们是如何认识他人的 越了解自己，就越了解他人 自己的特点会影响对他人的了解 一部红楼梦，道学家看到淫，经学家看到易，才子看到缠绵，革命家看到排满。 自我接受的人更容易看到他人的优点 苏东坡与佛印,34,影响社会知觉的因素,知觉者的特点： 对目标的熟悉程度、态度、心境、自我意识、认知结构,知觉对象的特点： 物理状态、言语沟通、非语言线索、直觉,环境的特点： 相互作用的上下文、情景线索的强度,社会知觉,干扰： 选择性知觉、原型、第一印象、投射、自我实现预言,35,关于A,聪明、坚定、灵巧、勤奋、热情、实际,36,关于B,聪明、坚定、灵巧、勤奋、冷漠、实际,37,你喜欢A/B吗？
8、,聪明、坚定、灵巧、勤奋、热情、实际 聪明、坚定、灵巧、勤奋、冷漠、实际,38,你怎么看小张和小李？,小张聪明、刻苦、冲动、爱发表意见、顽固、容易嫉妒 小李容易嫉妒、顽固、爱发表意见、冲动、刻苦、聪明,39,印象管理,印象管理个体有意识地监控和操纵他人（对自己）的看法的过程 方式 头衔 外貌 自我介绍 奉承 关切 支持,40,影响反思和行动的心理过程,归因 自我实现预言,41,归因,将行为和业绩同特定的内在或外在因素联系到一起的过程 两种归因模式 内部归因 外部归因,42,两类归因偏差,基本归因错误 低估外界因素，高估内部或个人因素 自我服务偏见 自己的成功归因于内部因素，失败归因于外部因素,
9、43,自我实现预言：观念创造现实,“种族与性别”实验 被试：若干华裔女性 实验任务：做数学测验 在卷子上填写个人信息：一类要求填种族（不填性别）、另一类要求填性别（不填种族） 结果显示，意识到自己华裔身份的人，数学测验成绩好于意识到自己性别身份的人,44,通过经历进行领导开发,同事 直接上司、非直接上司、导师、执行辅导 工作任务 挑战性、时间限制、出差的需要、长时间工作工作中的压力和痛苦,45,领导风格判断,46,评估和度量领导力,47,管理者每天的工作,出席各种会议、批阅文件 领导和激励下属 与组织外部有关人员接触与联系 做人事和商业决定 谈判 处理人员冲突与危机 ,48,四类管理活动,49
10、,成功管理者与有效管理者,50,经理职位的要求：以总经理为例1,职责义务 远期：负责组织的战略规划、发展方向与工作重点（包括产业开发、原材料供应与保障等） 中期：有效配置资源原材料，达成战略目标 短期：某一产业的人员、财力和物资配置实现利润收益,51,经理职位的要求：以总经理为例2,人员关系方面 上级关系：负责向老板或董事会报告 平级关系：寻求组织内部和相关外部其他人的合作 下级关系：管理由各种人才组成的下级职员,52,挑战1 在不稳定中决策,远期战略规划充满极不稳定的因素 涉及面广 对各类因素之间关系的知识和信息有限 对各个因素未来作用的预测十分粗浅 技术、劳动力、产业、政治环境、组织变故,
11、53,挑战2 在各个部门间合理配置稀缺资源,避免“寅吃卯粮” 各个部门的工作与技术差异，使得资源配置成为复杂而棘手的工作,54,挑战3 辨析失控并迅速解决,总经理往往是组织内部失控活动的最终解决者 组织的庞大化与复杂化，使得“救火”问题难度加大 复杂的工作使得人们难以找到问题的答案,55,挑战4 获得老板的支持,从老板处得到必要的支持、合作和信息资料 处理与个性特别的老板的关系,56,挑战5 落实并执行决策,理顺与组织内外人员的关系 同事、其他部门、政府官员、各类团体等 为别人的行为付出代价 得不到自己需要的资源,57,挑战6 激励下属处罚不良行为,依靠个性、价值观、动机和风格多样的下属 激发
12、下属良好的组织行为 评估下属表现，做出人事决策 处理矛盾和冲突,58,领导力评估与测量,评估：找到合适的人担任某一领导岗位 测量：判断现有人员的领导效果,59,评估领导潜力的最佳做法,确立任职能力模型 技能、知识、能力、其他属性 多重障碍法 书面测试 简历、人格、精神能力、兴趣 面试 结构面试、非结构面试 评价中心 公文筐、角色扮演、无领导小组讨论、工作模拟,60,做总经理需要什么样的能力？,在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； 善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； 具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩； 良好的中英文写作、口语、阅读能力； 具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； 善于协调、沟通，责任心、事业心强； 亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； 为人干练、踏实； 良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。,61,测量领导的有效性,如何测量领导的有效性？ 领导者个人风格？ 领导者下属的行为？ 领导者下属的绩效？ 领导者下属的工作满意度？ 上级的评价？,62,测量领导的有效性,上级效力与绩效评价 下级满意度、组织气氛、士气、激励水平、领导效力 单元绩效指标,
