1、1,第十四章 领导理论和领导艺术,第一节 有关领导理论的研究 第二节 领导艺术与领导者的修养 第三节 高效团队的特征,2,第一节 有关领导理论的研究,3,有关领导的理论可以分为以下几类： 性格或特质理论 行为理论 权变理论 新型领导理论,4,一、性格或特质理论,许多学者把领导者的各种个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准，这种研究试图区分领导者和一般人的不同，并以此来解释他们成为领导者的原因，这就是所谓的性格理论或特质理论。 其主要是研究具备哪些个性特征的人，才能成为有效的领导者。,5,研究人员列举了成百种领导者所应具有的个性特征，这些特征大致可以分成以下几类： 1、身体特征：包括体力、
2、年龄、身高等。 2、背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。 3、智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。 4、个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。 5、与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。 6、社会特征：包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等。,6,吉赛利的个性研究,7,德鲁克：领导的有效性是来自一种后天的习惯，是一系列实践的综合 六项特质： 进取心 领导愿望 正直与诚实 自信 智慧 工作相关知识,8,鲍莫尔提出的领导者品质清单,(1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心 (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； (3)善于授权，把适当的
3、职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性；,(5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化； (6)责任心强，对自己要求严格； (7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新； (8)勇于负责，敢担风险； (9)谦虚谨慎，尊重别人； (10)自持严格，受到别人尊重。,9,不成功领导者的品质,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄； 冷漠、孤僻、骄傲自大； 背信弃义，野心过大，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；,心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； 目光短浅，缺乏战略头脑； 犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分
4、依赖一个顾问； 懦弱无能，不敢行动； 犹豫不决，无法决断。,10,在有效的领导者应当具备哪些特质这一点上，领导特质论信奉者们的认识各不相同，但它们之间却存在着一个基本的共识，这就是都认为： 领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。,11,领导特质理论对领导行为和现象的解释不完善： 对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。 认为领导者是先天的，这有片面性。现代的领导行为学家普遍认为，领导行为的有效性是一种后天的习惯，是一系列实践的综合，而实践总是可以学会的； 忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的
5、影响。,12,二、领导者的行为方式理论,以后，人们从研究领导者的内在特征转移到了外在行为上。这就是领导者的行为方式理论。 这种理论认为，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法。,13,1权威式领导 2民主式领导 3放任式领导,（一）怀特和李皮特的三种领导方式理论,14,（二）领导连续流,15,把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导与“以员工为中心”的领导。 前者的特点是：任务分配结构化，依照详尽的规定行事； 而后者的特点是：重视人员行为，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。,（三）利克特的“工作中
6、心”与“员工中心”理论,16,利克特假设了四种管理方法来阐明他的领导原则:,17,利克特认为，那些采用方法四的管理人员，一般都是很有成就的领导者。以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践中坚持相互支持的程度。,18,（四）阿吉里斯的不成熟成熟连续流,美国管理学家阿吉里斯主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背组织目标的方式行事。 成熟或不成熟的特征如表142所示。,19,
7、20,（五）俄亥俄州立大学的二维构面理论,美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用“关怀（Consideration）”和“定规（initiating structure）”这两个构面（dimensions）来加以描述。,21,“关怀”是指领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。 “定规”是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式是否都制订有规章或工作程序。这也可有高度的定规和低度的定规之分。,22,23,研究结论：,高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型
8、风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。,24,（六）布莱克和穆顿的管理方格图,美国管理学家布莱克（Robert RBlake）和穆顿（Jane Mouton）于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示对工作和对人的关心程度。 每个方格就表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。,25,低 关心工作、关心生产 高,布莱克和穆顿的管理方格图,26,前述的这些领导风格中，究竟哪一种是最好的呢？不同的研
9、究者有不同的主张。 从历史上来看，早期的领导者倾向于采用任务中心式领导风格，后来批判者提出了与之对立的人员中心式领导风格，管理方格论又提出了任务和人员结合式的领导风格，孰是孰非一时难成定论。 表面上看，任务和人员结合式似是最为可取的，但要在复杂的现实中真正实现关心任务和关心人员的高度结合又谈何容易。而且，领导者在态度方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这样的倾向。,27,特质理论和行为理论的比较,特质理论 提供选拔正确人员的基础 主观 渐被淘汰 忽视情境因素,行为理论 为训练人们成为领导者提供依据 在确定领导行为与成功的绩效之间的一致性关系上获得了一定的成功. 忽视情境因素,28,三、领导
10、的权变（或情境）理论,此后的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。 与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的。而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。在某种情境下相当有效的领导方式，在另一种情境下可能会失去效能。 不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。由此而出现了领导的权变理论。这方面有两个比较著名的理论： “路径-目标理论” “菲德勒的权变领导理论”,29,（一）路径目标理论,由罗伯特豪斯（Robert House）提出的路径目标理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，
11、并提供必要的指导和支持以确保个人的目标与群体或组织的总体目标相一致。 这一理论主张，有效的领导者要通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属实现目标的旅程更为容易。,30,路径目标理论有两个基本原理： 一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。 二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。,31,认为领导者的主要职责就是为下属设置目标，并为其提供实现目标的有效路径。 该理论提出了四种领导方式： 支持型 参与型 指令型 成就型 领导者在选择领导方式时应考虑：
12、 下属的特性 工作的环境,32,豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。 如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。 在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据下属特性和环境的变量而定。,33,34, 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。 如果下属的工作已经很明确，领导者就不
13、应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。,35,36,（二）菲德勒的权变领导理论,对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本因素是职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力是与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各个方面取得的支持的程度。 任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。 领导者与下级的关系是指下级乐于追随的程度。、均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态。,37,根据这三种因素，领导者所处的环境从最有利到最不利共分为8种类型（见
14、表143）。三个条件均齐备的是最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。 领导方式应与环境类型相适应才能获得好的效果。 菲德勒对1200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利的两种情况下，采取以“任务为中心”的指令型领导方式效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式效果较好。,38,39,菲德勒模型,40,（三）领导生命周期理论,领导生命周期理论（situational leadership theory, SLT）是由科曼首先提出，后由保罗赫西和肯尼斯布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。 认为必须结合下属的成熟程度
15、选择适宜的领导方式。提出了：四种领导风格四种成熟程度四种有效领导方式的选择方法,41,四种领导方式,命令型（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。 说服型（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。 参与型（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。 授权型（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务,42,四种成熟程度,不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信. 初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能. 比较成熟(
16、M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望. 成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.,43,有效领导方式的选择方法,当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领导方式. 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领导方式. 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领导方式. 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领导方式.,44,领导生命周期理论模型,45,四、新型领导理论,“改革精神”或“超凡魅力”的领导 第五级经理人 以价值观为基础的领导,46,案例：两种领导,在现实中常存在这两种情况：一种领导能力很强、业务精通，也很敬业，但群众总是不认可；而另一种领导能力一般，但群众反映却不错，任务
17、也总是完成得不错。请分析这种现象的原因，如果你是其中的一类，你认为应该如何改进？（2007年秀洲区副局级干部招聘的面试题）,47,第二节 领导艺术与领导者的修养,48,一、领导艺术,用人的艺术 协调的艺术； 授权的艺术； 激励的艺术； 领导方式与风格； 用权的艺术,49,领导艺术, 调查研究的艺术。 科学决策的艺术。 统筹全局的艺术。 科学用人的艺术。 团结部属的艺术。 组织实施的艺术。 正副职相处艺术。 协调关系的艺术。 语言表达的艺术。 正确激励的艺术。,50,案例：,1、田忌与齐王赛马的故事 2、石嚜与金刚石都是由碳原子组成的分子，但由于碳原子结合不同，二者的性质就截然不同。 3、一个由
18、狮子指挥绵羊“军队”，必将战胜由绵羊指挥的狮子军队！ 结论：这就是一种艺术、技术和技巧而形成的魅力！,51,毛泽东总结的12条工作方法： （1）党委书记要善于当“班长”； （2）要把问题摆到桌面上来； （3）互通情报； （4）不懂得和不了解的东西要问下级，不要轻易表示赞成或反对； （5）学会“弹钢琴”； （6）要“抓紧”； （7）胸中有“数”； （8）安民告示； （9）精兵简政； （10）注意团结那些和自己意见不同的同志一道工作； （11）力戒骄傲； （12）划清两种界限,52,（一）领导用人艺术,53,鳌拜这个乱臣贼子！,老索尼装聋作哑，,遏必隆临阵脱逃，,苏克沙哈成事不足败事有余！,54,
19、以利益激励人,55,以利益安抚人,56,你不大婚就不能亲政！,你是爱江山还是爱美人？,以利益引导人,57,天子，即天意之子。天意不在上而在下，在千百万老百姓的心坎上！,58,用人六大艺术,以“利”用人的艺术 以“能”用人的艺术以“需”用人的艺术 以“德”用人的艺术制度用人的艺术 组合用人的艺术,59,1、如何识别人才,四种人理论：第一种是：多知识多追求多抱负的人。第二种是：多知识少抱负少追求的人。第三种是：少知识多抱负少追求的人。第四种是：少知识少追求少抱负的人。传言：有学历、没能力；有知识、没文化,60,人也可以分为以下四种类型,没人经营他死人；别人经营他活着的人；自我经营职业人；经营别人老
20、板。,61,有学者把人分成四种：,既聪明又勤快 聪明而不勤快勤快而不聪明不聪明不勤快,62,人才的真义,人才评价标准：一是能力，二是态度。,63,领导喜欢的人才,四类人才：人裁没有能力，态度又差。裁掉算了！人材态度不错，就是干不了事。将就用吧人才能力挺强,就是态度太差。真是难用呀人财态度好，又有能力。真是公司的财源呀！领导喜欢的人才是能给企业带来财富的人。 真正的人才是自己想办法给企业创造财富的人。,64,领导识才要点,人才与庸才的最大区别在于有主见、有创造，能从事创造性工作。择其山高，不讳谷深；无“合理错误”者不用； 指导型人才（掌握命运、喜欢变革，有失温柔；害怕变得“婆婆妈妈”） 社交型人
21、才（热情洋溢、能言善变，心猿意马；不被人喜欢）； 亲善型人才（温文尔雅、为人随和，神经过敏；担忧变革） 知觉型人才（一丝不苟、诚信可靠，过于挑剔；担忧冲动）,65,领导对这样的“人才” 慎用！,勇敢，做事不计后果； 点子多，不听话； 踏实，没有创意； 有本事，过于谦虚； 听话却没有原则； 能力强但不懂合作； 机灵但不踏实； 有雄心，也有野心。,66,德才貌齐全极 品 德 才 兼 备精 品 德 高 才 疏正 品 德 才 平 庸副 品 有 才 无 德危险品 无 才 缺 德废 品,2、真正的人才应该：德才兼备,67,3、正确理解人性,三个和尚为什么没水喝？1、利益关系不清，、没有共同的目标，、没有激
22、励机制。 七个囚犯分粥的故事告诉我们什么？1、人都是自私的、需要制定机制3、领导思维就在于优化制度,68,西方人性假设的发展,69,4、以“能”用人的艺术,案例：西天取经班子的结构分析 开创型人物：孙悟空 辅助型人物：猪八戒 协调型人物：沙和尚 后备型人物：白龙马 挂帅型人物：唐 僧,70,正组合正效应与负组合正效应案例：1、水涨船高与水落石出2、鲶鱼效应与松下公司,5、组合用人的艺术,71,三种人才最佳组合,北京创格科技集团总经理胡颖博士认为，思想开放、能提出新思路的开拓型人才；能把宏观思路变成具体方案的实务型人才；踏踏实实的操作实施方案的廉政型人才 古人云：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，
23、皆为利往。”古往今来，人们对于利的追求并无二致。,72,6、用人原则,每个企业家用人的方法都是不同的，但共同的原则，就是重视人的原则。 “我所取得的最大成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。” 关心、培养和激励人才是韦尔奇一项值得骄傲的成就,73,“聪明无用，学历无用”用人原则,聪明的人物才智杰出，但长期保持谦逊反省态度的少之又少，自大情绪往往令下属产生不安和失望，破坏员工工作信心，降低整体效率； “我不要天才人物为我做事，天才是不会为职业尽责的，我要用的是有责任感且诚恳的人，这才是企业界最需要的人才。” 西武集团堤义明 “学历只是
24、一个人受教育的时间证明，并不是有实质才干的证明”；“今天的教育并不能为企业训练有用的人才。”,74,海尔的用人原则,“作为企业领导，不是去发现人才，而其职责是建立一个可以出人才的机制，对一个大型企业来说，这种机制的建立，要比老板具有敏锐的鉴别人才的眼光更为重要。”,75,程序化原则,因事立法人事决策 因事设岗组织机构设置 因岗择人选贤赋能,76,数量化、质量化原则,管理者的下属人数以算术级数增加时，其相互影响的总数量，将以指数比例增加。N为向领导才是直接汇报工作的下属人数（跨度），戴维斯行政跨度39人，业务跨度最基层可多达30人；厄威克建议，最高管理层理想跨度为4人，其他管理层812人为宜。德
25、与才的最佳组合化是用人质量原则的实质！,77,中国传统社会的用人之术,刘邦曾说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张子房，即张良）；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。”,78,中国传统社会的用人之术,如何选人、用人呢？ 1、论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕。“君子以细行律身，不以细行取人。”在求贤和用人时，应当把目光集中在人才的优点上，而不是缺点上。 2、毋以日月为功，实试贤能为上。就是说在选拔人才时，不应以其资历作为资本，而应以其在实践中显示出来的能
26、力作为标准。,79,诸葛亮为什么要对刘备鞠躬尽瘁？,因为尊重、理想、信任、授权。 刘备三顾茅庐，诸葛亮感到被赏识和重视。 刘备志向远大，诸葛亮觉得可以实现抱负。 刘备相信他能经天纬地，诸葛亮“士为知己者死”。 刘备放手让他运筹帷幄，诸葛亮“英雄有用武之地”。 刘备能够处理老兄弟与空降兵的关系 刘备正确对待亲信的传言,80,（二）领导授权艺术,81,授权,授权的真正涵义是不去做别人能做的事(授权别人去做)，而去做那些必须由自己做的事(不必授权) 彼得德鲁克,82,授权的过程,分派任务； 授予权力； 明确责任； 确立监控权。,83,阻碍授权的主观因素,84,有效授权的原则,明确授权的目的和权限范围
27、 职、权、责、利相当 正确选择受权者 加强监督控制，建立反馈机制,85,授权的原则,1、因事择人，视能授权； 2、明确权责，适度授权； 3、授权留责，监督控制。,86,一个成功的领导者，并不需要事事亲为，而是通过适当的授权，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现自己的目标。 授权的定义 授权是指领导者将自己一定的职权授予下属去行使，使下属在其所承担的职责范围内有权处理问题，作出决定，为领导者承担相应的责任。 通过授权进行领导称之为“委托式领导”。授权是员工参与管理的最高形式，是员工实现自我领导的有效途径。,87,授权的原因,间接性原因。由于领导行为与领导目标的间接性，领导只有授权下属，才能调动
28、下属的积极性，有效地完成组织目标。 专业性原因。由于组织活动的多样性和专业化的特点，领导不可能事事精通，因此只有授权予具有管理能力的专才，才能完成组织目标。 复合性原因。由于现代领导是下属与领导者融为一体的参与型活动，领导者、执行者区分不明显，因此必须通过授权，才能更好地完成组织目标。,88,授权赋能,员工都具有很好的天赋、极高的才能、丰富的智慧和创造力，但大都没有得到利用。如果能把员工调动起来，努力完成共同的使命，就能把他们凝成一团。员工个人的目标、使命与企业组织相一致时，就会在员工中形成巨大的凝聚力。这星星之火会燃起员工的潜在能量，促使他们做该做的事，坚持企业上下一致认可的原则去实现共同的
29、价值观念。这就是授权赋能。,89,授权的类型,刚性授权：对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。被授权人必须严格遵守，不许有任何逾越。刚性授权适用于重大事项。 柔性授权：只须出一个大纲或轮廓，让被授权人有较大的自由做随机应变的处理。柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情，而且被授权人又精明强干。 惰性授权：领导者将自己不愿也不必处理的繁杂事或领导者本人也不知如何处理的事务，交由下属处理。 模糊授权：与柔性授权相似，只是权力限度和权力容量比较模糊。,90,授权应注意的问题,谨防“反授权”：就是下级把自己所承担的责权反授给上级，即矛盾上交。 防止“弃权”：就是领导者所拥有的决策
30、权、奖惩权、监督权，在任何时候都不能放弃。 防止“越权”：就是大权旁落，下属行使上司职权。1、先斩后奏。做了事才向领导汇报；2、片面汇报，设好圈子让上级钻，出问题责任往上推；3、斩而不奏，封锁消息，自己说了算；4、多头或越级请示。,91,（三）领导用权艺术,92,领导权力,领导权力的三种运用方式： 暴力和武力；交易；共同利益。,惩罚威胁 利益引导 组织制定 知识技能 人格魅力,93,现在西方流行一种交易理论，认为领导是一种特殊交易，领导者只有以心换心、相互作用，才能做好领导。 美国著名领导学专家柯维说过一句很有名的话，他说:如果有哪件事做坏了，那是我干的;如果有哪件事做的一半好，那是我们干的;
31、如果哪件事做得真好，那是你干的。”这恐怕是新形势下领导的真谛。,94,95,96,领导活动的最高境界,按老子观点，领导活动可分为四个阶段：恨之侮之敬之远之亲之誉之不知有之（领导艺术新境界，靠领导制度、组织文化、领导情境和共同事业影响被领导者，达到领导意图，实现组织目标！）,97,领导者的绩效,领导绩效f（领导者，被领导者，领导目标，领导班子，环境） 领导科学揭示：领导绩效=决策的科学性部属的认同度。,98,要谨慎用权,要严格遵守法定的权限，不对上越权和向下侵权，切忌违反权力规定； 不要轻易动用法定权力； 不要炫耀权力，但在必要时却敢于坚决果断地用权； 领导的影响力即影响权，必要时妥善使用也有积
32、极意义。,99,用权要讲究实效,用权不等于生硬地下命令、发指示强制执行 领导过程中，也要善于运用权力对下属进行诱导和控制； 使用奖惩也是一种用权，但必须同时做耐心细致的说服教育,100,二、领导者的修养,领导者应具备的修养主要包括以下几方面： 1.懂得领导者应具备的知识 2.移情（或“进入角色”） 3.客观性 4.自知之明,101,三、德鲁克提出的五个习惯,善用时间 重视成果 用人之长 集中少数关键领域 有效决策,102,四、柯维的高效能人士的7个习惯,1.发挥能动 2.确立目标 3.掌握重点 4.利人利己 5.设身处地 6.集思广益 7.均衡发展,103,图14-6 柯维的7种习惯,104,
33、第三节 高效团队的特征,105,团队是由两个或者两个以上的个体组成，相互影响且相互依赖，共同实现一个特定目标的正式群体。（Steven P. Robbins,1993) 团队是由一小部分具有互补性技术的人组成的群体，该群体拥有共同的目标，并有一系列运行的阶段性目标和使群体内成员相互负有责任的方法。（Jon R. Katzenbach,1993),什么是团队？,106,工作群体与工作团队,工作群体 工作团队信息共享 目标 集体绩效中性（有时消极） 协同配合 积极个体化 责任 个体的或共同的随机的或不同的 技能 相互补充 Robbins (1994) 则认为, 所有的工作团队都是群体, 但只有正式
34、群体才能成为工作团队。,107,团队活动带来的好处：,协同过程设计或问题解决 客观分析困难和机会 促进跨职能的沟通理解 质量和劳动生产率的提高 更大的创新 运营成本的减少 增加对组织使命的承诺 对变化更灵活的反应 人员离职流动率及缺勤率的降低等,108,高效团队的特征,（一）清晰的目标 （二）相关的技能 （三）相互信任 （四）一致的承诺 （五）良好的沟通 （六）谈判技能 （七）恰当的领导 （八）内部支持和外部支持,109,图14-6 高效团队的特征,110,团队的组建及运营,111,团队形成与发展的阶段,团队成长是一个渐进的过程。作为团队领导，应当根据团队成长所处的特定阶段，有的放矢地进行卓有
35、成效的领导。,112,第一阶段：组织,当一支团队首次聚集在一起的时候，团队成员需要就可能接受的集体行为进行探讨和限定。从个人身份到团队成员身份的转变是一个过渡阶段。这也是考验领导的时候他或她会给他们多大的自由。,113,通过定期召开会议和参与阐明任务来规定组织结构。 鼓励大家参与，而不是进行控制。 促进大家了解彼此的专业领域和更好的工作方法。 分享相关信息。 鼓励成员向你以及彼此之间提出问题。 就基本规则达成共识。 利用团队建设运动。,有益的团队领导行为,114,第二阶段：批评,对团队来说，批评也许是最困难的一件事。他们开始认识到任务有所不同，而且比想象的更困难； 一些成员可能会变得脾气暴躁，
36、为了一点小失误而指责其他成员，其他成员也会因此变得更加一意孤行或过分热心； 有些人也许会对以往的经验墨守陈规，拒绝与其他团队成员进行合作。,115,鼓励共同解决难题，请成员指出一种看法为什么有用以及如何加以改进的理由。 鼓励发表不同的意见。 就集体决策过程进行讨论，适当分享决策责任。 鼓励成员对一个问题明显有感受时说出他们的想法。 尽可能地为团队成员提供工作所需要的资源（在做不到时，要说明原因）。,有益的团队领导行为,116,第三阶段：规范,团队在这一阶段会认识到他们能够完成任务并达到预期目的。 团队成员发现他们可以接受其他成员，冲突在减少，认为基本规则是重要的且是切实可行的。,117,公开谈论你自己的问题和关心的问题。 请团队成员对议事日程的内容进行管理。 在团队中提出并获取积极的、建设性的以及消极的反馈意见。 在作出意见一致的决定前，确定有挑战性的问题（如预算分配）。 尽量授权成员自己解决问题，必要时给予帮助。,有益的团队领导行为,118,第四阶段：实施,这一阶段里，团队可以安心地执行任务了。他们发现了团队的优缺点，也发现了每个人所能胜任的角色。出现以下行为是非常正常的：1， 建设性的自我转变；2，更紧密地团结地团队周围；3，具备公开解决团队问题的能力；4，彼此互相依赖，分享技能和经验。,119,团队影响因素、过程及其结果的概念性框架,END,120,
