1、 “实业+文化”典型企业案例研究 吴晓飞 王瑞 清华大学经济管理学院 太平人寿保险有限公司山东分公司 摘 要： 企业进行不相关多元化的现象受到越来越多的研究关注。本文选取保利、万达、恒大三个典型企业展开案例研究, 对不相关多元化中的“实业+文化”现象进行了较为细致的分析。结论认为, 采用“实业+文化”的不相关多元化战略, 一方面可以起到降低企业经营风险的作用, 另一方面文化业务所带来的外溢效应以及文化业务未来的成长空间也是企业采取这一不相关多元化战略的重要因素。关键词： 实业; 文化; 不相关多元化; 企业案例; 作者简介：吴晓飞 (1985-) , 男, 山东济南人, 清华大学经济管理学院博
2、士后, 博士, 从事产融结合、区域创新研究.收稿日期：2017-05-24基金：国家社科基金重点项目 (14AJL008) “Industry + Culture“:Case Study of Typical EnterprisesWU Xiao-fei WANG Rui Tsinghua University; Tai Ping Life Insurance Co.Ltd.ShanDong Branch; Abstract： A growing body of research has focused on the non-related diversification of enterpr
3、ises. This paper takes Poly, Wanda, Everglade as the typical cases, and makes a detailed analysis of the “ industry + culture“ of non-related diversification. The results show that adopting a non-related diversification strategy of “ industry + culture“ can reduce the enterprises business risk. In a
4、ddition, the spillover effects brought by the cultural business and its growth of the future are also important factors for enterprises to take non-related diversification of “ industry +culture“.Keyword： industry; culture; non-related diversification; enterprise cases; Received： 2017-05-24一、引言在企业发展
5、过程中, 采取多元化的经营战略是一种普遍现象。其中, 一些企业在多元化方面着重布局相邻或相近产业, 例如计算机生产商布局移动通信业务、医药厂商引入养老业务、在线交易平台拓展互联网金融业务等等。一般认为, 企业进行相邻或相近产业的多元化战略有助于发挥企业原有业务的优势, 降低多元化战略所带来的不确定性风险。但是, 在实际的经营实践中, 一些企业往往也会进入到与原有业务没有直接关系的产业领域, 采取不相关多元化的发展战略。这方面的例子也较为常见, 如近年来一些零售连锁企业、品牌服装企业进入房地产开发领域就是比较典型的事例。在不相关多元化方面, 本文重点关注“实业+文化”这一多元化现象。与零售企业等
6、跨领域进入房地产行业追逐短期收益不同, 原来从事房地产等实业经营的企业进入不相关的文化产业领域可能更加体现了企业的经营战略。因此选择“实业+文化”的视角其现实意义更为明显。当然, 本文所说的“实业”不仅仅是指房地产行业, 也涉及其他一些实体性行业领域;“文化”这一概念则主要包括艺术作品、广播影视等等, 另外考虑到经营属性的相似性, 本文将体育方面的多元化案例也纳入到研究范围。基于这一分类, 本文主要选取了保利集团 (实业+演艺+艺术品) 、万达集团 (实业+影视) 、恒大集团 (实业+体育) 作为案例展开分析研究。其中, 所选取的三家案例企业既包括国有企业又包括私营企业, 涉及的经营业务范围基
7、本覆盖将要研究的主要内容, 案例的代表性相对较好。本文剩余部分的结构安排如下:第二部分对已有的相关文献进行简要评述;第三部分对选取的典型企业案例进行分析比较, 提炼主要研究观点;最后第四部分对本文的主要结论进行总结。二、文献评述企业多元化问题长期以来一直受到国内外学者的广泛关注, 至少自二十世纪五六十年代开始, 相关研究便层出不穷。早期的研究成果如 Ansoff (1965) 、Markham (1973) 、Teece (1982) 等主要从不同角度关注企业进行多元化的动机, 以及企业多元化行为对市场结构的影响。近年来, 随着企业多元化的实践案例日益丰富, 相关研究开始呈现出多视角化。其中,
8、 较多的一类文献主要讨论企业多元化对经营绩效的影响, 例如 Thomsen (2000) 、Chakrabarti 等 (2007) 、姚铮和金列 (2009) 、赵凤等 (2012) 、何郁冰和丁佳敏 (2015) 等人所做的相关研究。但从目前来看, 有关企业多元化与经营绩效之间的关系尚未得到比较一致的结论 (张红等, 2015) , 需要进行更为深入的研究分析。在已有文献中, 另一些学者讨论了企业多元化的影响因素。Guilln (2000) 、张敏和黄继承 (2009) 、邓新明 (2011) 的研究表明, 企业具有的政治资源或政治联系可能会导致企业采取多元化行为。而 Wiersema 和
9、 Bowen (2008) 、杨鑫等 (2010) 认为, 企业所处行业的增长率、规模等特征将会对企业多元化战略产生较大影响。另外, 企业家的个体特征 (陈传明和孙俊华, 2008) 、环境的不确定性 (林钟高等, 2015) 、产业政策 (袁博和芮明杰, 2017) 等影响因素也受到了学者们的较多关注。尽管已有文献对企业多元化问题进行了一系列研究, 但对于其中的不相关多元化现象, 已有研究的关注度却较为不足。刘程 (2008) 的研究认为, 不成熟的市场环境是造成企业采取不相关多元化的重要因素。黄山等 (2008) 也证实, 我国企业采取不相关多元化战略在很大程度上是国家政策和市场因素博弈的
10、结果, 具有转型时期的必然性。企业实施不相关多元化, 需要克服许多内外部的经营障碍, 对企业绩效的影响目前尚无定论 (熊龙, 2015) 。最新的研究中, 袁博和芮明杰 (2017) 从产业政策的角度分析了企业的不相关多元化行为, 发现企业容易受到产业政策的影响而进入到与主营业务不相关的领域, 并且民营企业受到的影响比国有企业更大。从上述文献来看, 目前已有研究对企业不相关多元化的讨论还较为有限, 对不相关多元化的动因及绩效影响的分析还十分不足。本质而言, 主营业务为实业经营的企业进入文化产业领域是企业不相关多元化的一种具体形式, 但由于文化产业自身的产业属性, 使得这种“实业+文化”的现象也
11、有许多值得研究的内容。例如, 一些实业企业进入文化产业领域后, 其文化业务长期处于微盈利甚至负盈利状态, 但却并没有对文化业务进行剥离。可见, “实业+文化”这一不相关多元化形式具有一定的独特性。本文从案例的角度对相关问题展开分析, 一方面可以弥补已有文献的不足之处, 提供相应的例证支持, 另一方面也可以对企业的经营实践提供有益的参考。三、典型企业案例(一) 保利集团 (实业+演艺+艺术品) 保利集团组建于 1992 年, 是国务院国资委管理的大型中央企业, 目前主营业务包括房地产开发、国际贸易、文化艺术经营等。2009 年至 2014 年, 保利集团总资产由 1412 亿元增加至 5509
12、亿元, 营业收入总额由 345 亿元增加至 1605 亿元, 净利润由 50 亿元增加至 158 亿元。保利集团的文化经营业务始于 2000 年2 月, 以保利文化艺术有限公司成立为标志。2000 年 5 月, 保利集团抢救购回圆明园十二生肖兽首中的牛首、猴首和虎首铜像, 受到社会的广泛关注和赞誉。2005 年 7 月, 保利拍卖公司成立。2014 年 3 月, 保利文化集团在香港联交所成功上市 (03636.HK) 。截至 2014 年底, 保利文化集团营业收入为 22.4 亿元, 净利润为 4.1 亿元, 占保利集团总体比例分别为 1.4%和 2.6%。2016 年底, 保利文化集团演艺业
13、务收入和艺术品业务收入合计占到全部文化业务收入的 76.1%。表 1 保利集团文化业务 下载原表 (二) 万达集团 (实业+影视) 万达集团创立于 1988 年, 在 2016 年的财富世界 500 强企业中位列第 385名。目前, 万达集团主营业务包括地产、商业、文化、金融等板块。2016 年万达集团资产达到 7962 亿元, 营业收入 2550 亿元, 其中文化业务的营业收入为641 亿元。万达集团的文化业务最早始于 2009 年, 根据万达官网提供的资料, 万达集团将文化旅游等产业作为新的发展空间和利润增长点。2011 年, 万达集团投资 5 亿元正式成立万达影视制作公司, 形成了电影产
14、业的完整链条。2012年, 成立万达文化产业集团, 注册资金 50 亿元, 资产 310 亿元, 主要投资的文化领域涉及电影院线、影视制作、舞台演艺、艺术品、文化旅游区等。2013 年, 万达集团旗下的美国 AMC 院线公司 (AMC.NYSE) 在纽交所成功上市;2015 年万达院线 (002739.SZ) 登陆深交所, 成为 A 股市场“院线第一股”。根据 2016年万达集团的经营数据, 影视产业占到了万达集团文化业务的 61.1%。表 2 万达集团文化业务 下载原表 (三) 恒大集团 (实业+体育) 恒大集团创立于 1996 年, 在 2016 年的财富世界 500 强企业中位列第 49
15、6位。目前, 恒大集团的主营业务包括地产、金融、健康、旅游等板块, 2016 年恒大集团总资产为 1.35 万亿元, 营业收入 2114 亿元, 核心业务利润为 208 亿元。2010 年 3 月, 恒大集团以 1 亿元买断原广州足球俱乐部全部股权, 进入体育产业, 球队名称变更为广州恒大足球队。2013 年, 广州恒大足球队成功卫冕亚冠赛冠军, 成为首个问鼎该赛事冠军的中国足球俱乐部。2014 年 6 月, 阿里巴巴作为恒大足球俱乐部战略投资者注资 12 亿元, 入股恒大俱乐部 50%的股权。2015 年, 广州恒大足球队名称变更为广州恒大淘宝队。2015 年 11 月, 恒大淘宝 (834
16、338.OC) 正式登陆新三板市场, 成为“亚洲足球第一股”。根据恒大淘宝 2016 年的经营数据, 目前恒大集团、阿里巴巴集团的持股比例分别为 56.7%和 37.8%。恒大淘宝 2016 年营业收入为 5.6 亿元, 净利润为-8.1 亿元。表 3 恒大集团体育业务 下载原表 (四) 案例比较分析通过对保利集团、万达集团、恒大集团以及表 1 至表 3 的比较可以发现, 三家公司在文化业务方面有许多共同之处, 存在一些值得分析的方面。从文化业务开始的时间来看, 保利集团文化业务始于 2000 年, 万达集团、恒大集团的相关业务则分别始于 2009 年和 2010 年。在时间节点上, 分别正值
17、 1997 年亚洲金融风暴和 2008 年世界金融危机后不久。可以分析, 三家公司在进入文化业务领域方面有其外部宏观环境因素的影响, 以房地产为主的实业经营资本密集度较高, 受到金融危机的冲击也更大, 客观上具有多元化经营以及优化业务结构的必要性。文化业务则具有轻质资产的特性, 尽管文化业务属于实业经营的不相关领域, 但其进入门槛和资本投入均较低, 并且文化产业属于政策鼓励型产业, 可以获得众多政策上的优惠和补贴。因此, 近年来一些实业型企业集团纷纷进入不相关的文化产业领域有其宏观经济和政策环境背景。在三家案例企业中, 万达集团明确提出投资布局文化产业的目的在于寻找公司新的发展空间, 优化业务
18、结构。另外, 文化产业与实业、金融等的相关性较低甚至可能存在负相关性 (Higgs 和 Worthington, 2004) , 通过采取不相关多元化战略投资布局文化业务, 可以“对冲”企业在实业经营方面的周期性波动, 降低经营风险。从三家案例企业的经营数据可以看出, 其文化业务无论是绝对值还是占比均相对较低, 其中万达集团的文化业务营业收入最高为 641 亿元, 营收占比为 25.1%。保利集团、恒大集团的文化 (体育) 业务营业收入及占比分别只有 22.4 亿元、1.4%和 5.6 亿元、0.3%。若从经营利润来看, 保利集团 2014 年底的文化业务净利润为 4.1 亿元, 占到保利集团
19、全部净利润的 2.6%, 其中演艺业务及艺术品交易的净利润约为 3 亿元。恒大集团 2016 年的体育业务 (恒大淘宝) 从净利润来看则亏损 8.1 亿元, 仅比 2015 年实现了减亏。三家案例企业中, 万达集团的文化业务发展较快, 2016 年其文化业务收入同比增长了 25%, 其中影视业务同比增长 31%。从以上分析可以看出, 一些采取“实业+文化”多元化发展战略的企业, 其文化业务事实上长期处于微盈利甚至负盈利状态, 但却并没有对文化业务进行剥离。分析而言, 其背后的原因除了前面提到的降低企业经营风险的考虑外, 可能还包括两个主要方面。一方面, 文化业务具有外溢效应, 或者说广告效应,
20、 有助于带动实业等其他业务板块增长。这一点对于三家案例企业都有所体现, 特别是恒大集团表现更为明显。2010 年恒大集团买断广州足球俱乐部全部股权时, 业界甚至不知道恒大是个什么类型的企业, 即便在广州, 恒大的知名度也不及万科、碧桂园。但到2013 年, 恒大集团借助足球体育赛事从一家广州地产公司一跃成为“中国恒大”。2014 年, 阿里巴巴集团入股恒大足球俱乐部, 将名称变更为恒大淘宝, 其中主要原因还是看中了由此为企业带来的外溢效应。根据相关数据, 尽管恒大集团 2016 年在体育业务方面仍然大幅亏损, 但其地产业务全年销售面积已达到4400 余万平方米, 远远超越了万科和碧桂园。根据恒
21、大淘宝的经营数据, 2016年其无形资产价值约为 10.2 亿元。除恒大集团以外, 保利集团的文化业务也极大地提升了企业的知名度和社会认可度。特别是 2000 年保利集团抢救购回圆明园牛首、猴首和虎首铜像, 以及保利集团在各地举办的艺术品巡展, 都在无形中提升了企业形象, 带动了其他各项业务的开展。另一方面, 采取“实业+文化”的不相关多元化战略, 也是基于文化业务未来的成长空间。早在 2011 年前后, 中央政策文件就提出要使文化产业成为国民经济支柱性产业, 国家“十三五”规划对此又做出了进一步强调。根据国家统计局的数据, 2016 年中国文化及相关产业的比重占到 GDP 的 10.8%,
22、与美国、日本相比至少落后 10 个百分点以上。未来文化产业的成长空间十分广阔。在三家案例企业中, 万达集团将 2017 年的文化业务经营目标定为 699 亿元, 比 2016 年增长 9%, 其中影视业务收入 589 亿元, 比 2016 年增长 50.2%。另外, 到 2020年万达集团影视业务预计将占到全球 20%的市场份额。近期万达集团提出要向轻资产转型, 一个重要原因就是看好未来文化产业的发展空间。在案例企业中, 保利集团也在积极拓展文化业务。2017 年 3 月, 保利集团以 6.8 亿元收购星星文化 100%股权, 以进一步扩大公司演艺业务。根据经营规划, 未来保利集团将在文化金融
23、、文化旅游、文化教育等方面积极开拓新的增长点。四、结论企业在经营过程中的“实业+文化”现象本质而言反映的是一种不相关多元化行为。通过对一些案例企业考察分析可以发现, 实业型企业集团进入不相关的文化业务领域, 其文化业务常常处于微盈利甚至负盈利状态, 但企业却没有对相应的文化业务进行剥离。其背后涉及的原因较多, 一方面由于文化业务与实业经营之间的相关性较低, 布局文化业务有助于降低实业经营面临的周期性风险。文化产业作为一项政策支持性产业, 也有助于企业获得一系列政策优惠和补贴。另一方面, 文化业务所带来的外溢效应或者说广告效应也有助于促进实业等板块的增长, 案例企业中恒大集团、保利集团均是比较明
24、显的代表。此外, 文化产业自身的成长空间也是实业型企业跨领域布局文化业务的重要因素。在这方面, 万达集团的经营案例提供了很好的说明。在研究过程中本文同时发现, 一些企业跨领域进入文化产业, 其文化业务经营不理想的主要原因在于没有形成有效的盈利模式。目前, 除了影视行业发展相对较为成熟外, 其他如艺术品交易、游乐场经营、体育赛事等文化类行业的利润来源过于单一, 且提供的产品和服务同质化问题较为严重, 难以满足消费者对于高品质文化产品的需求。目前中国人均 GDP 已到达 8000 美元左右, 根据国际经验, 未来文化产业将会迎来跨越式发展阶段, 投资增长潜力十分巨大。因此未来企业在布局文化业务的过
25、程中, 还应不断探索新的商业模式, 挖掘潜在的利润来源, 结合文化金融等途径积极开拓文化产业市场。参考文献1Ansoff H.I.Corporate Strategy:An Analytic Approach to Business Policy for Growth and ExpansionM.New York:Mc Grew-Hill, 1965. 2Chakrabarti A., Singh K., Mahmood I.Diversification and Performance:Evidence From East Asian FirmsJ.Strategic Management
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32、题研究J.财经理论研究, 2016, (5) :97-103. 注释(1) (1) 进入房地产行业的零售连锁企业包括国美、苏宁等等;进入房地产行业的品牌服装企业则包括雅戈尔、红豆等等. (2) (2) 本文重点分析案例企业的主要文化业务, 对案例企业的其他文化业务类型不再做过多介绍. (3) (3) 有关保利集团的经营数据主要来源于保利集团官方网站. (4) (4) 有关万达集团的经营数据主要来源于万达集团官方网站. (5) (5) 有关恒大集团的经营数据主要来源于恒大集团官方网站. (6) (6) 许家印的足球政治经济学:http:/ (7) (7) 见中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定. (8) (8) 2017 年万达集团拟剥离部分旅游项目, 因此造成其文化业务总体经营目标增长率较低. (9) (9) 万达集团 2016 年工作报告:http:/
