1、人才测评系统实战案例集测评服务案例精选2导 语现代人才测评工具与技术在中国的发展与应用时日尚浅，要探索的东西很多，诺姆四达作为中国现代人才测评的先行者，在此领域探索了多年，在测评工具技术开发与应用方面积累了一定的经验，这些经验作为公司来说是商业秘密，许多机构都对此秘而不宣。诺姆四达以引领中国人才测评发展为己任，深知在黑暗中摸索的痛苦与艰难，为了推动科学人才测评的发展，正确地发挥人才测评的功能，让更多的企业和个人从中受益，我们决定编辑出版人才测评 实战案例集 ，将诺姆四达实际运作的项目以案例的形式向读者公开。我相信本书所展示的案例能够给大家提供非常有价值的信息和可资借鉴的经验与启示。在案例介绍中
2、，我们尽可能充分的介绍项目的背景起源、设计及实施、结果应用及效果评价全过程。但有时为了对保护客户的资料和秘密，或为了防止测评技术的扩散对测评业发展的影响，在某些细节方面会有所保留，请读者理解。如果您是一名专业人士或对测评有特殊的兴趣，可与我们联系，获取一些较为详细的信息。同时，我们也希望人才测评专业人士能够把你们的实践经验和研究成果写成案例的形式，发给我们，由我们编制更新案例集后与大家一起分享。3一、外部招聘应用类测评服务案例1）为企业打造“五星”级的管理团队凯迪电力案例剖析【问题提出】武汉凯迪电力股份有限公司于 1993 年成立，1997 年在深圳交易所以 A 股（0939）上市。总注册资本
3、为 21，630 万元。2000 年前公司的主营业务为：水处理、化工、仪器仪表、热工、机电一体化、计算机应用等。当时，公司有 11 家控股子公司，员工总数 600 余人，集团公司人员 100 余人。2000 年，公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。主要方式为环保工程总承包，以输出技术和管理为主；具体业务分为火电厂的烟气脱硫，污水处理两大类。2001 年初，凯迪公司实施战略转移的第一季度就签定了总金额为 13 亿的工程项目。当时公司面临的困难两大困难，一是人员数量严重不足，当时公司实行改革后总公司只有 80 余人，二是现有人员的专业结构及经验不足，基本上没有从事过大型工程管理
4、经验的人。其解决的基本办法就是面向全国公开招聘。通过媒体发布招聘信息后，共有 3000 余人报名，经过材料审查、电话沟通方式筛选初步入围近 500 人，这 500 人中又由公司董事会和高管层及人力资源部组成多个面试小组赴全国各地进行面试，最后确定 343 名人员入围。由于所招聘的人员大部分都在比较重要的岗位，这些岗位人员的使用不仅成本高，而且有较高的风险性，因此，公司领导层决定聘请专业的测评机构对这些应聘的人员进行综合素质测评。【解决方案】诺姆四达承接这一项目后，通过双方的沟通发现，武汉凯迪面临的最大问题是无法将最后入围的 343 人有效区分，这也是很多企业在大规模公开招聘中面临的问题，而武汉
5、凯迪借助外部测评机构的目的包括：1. 通过科学方法有效将入围者区分优劣：传统方法已经无法解决这个问题；2. 最大程度降低用人风险，提高人才回报率：在测评中表现优秀的人要是适合企业的并且能够给企业带来实际利益的人才，而不是“考得好”或者“说得好”的人。4了解了上述目的，诺姆四达认为武汉凯迪的难题正是因为企业的传统招聘方式只能看学历、知识、经历，而无法真正识别人才的能力和素质这些与工作绩效高度相关的特征导致的。人才测评，正是通过运用科学的方法，定性或定量地测量出人的能力和素质，并将这些与企业的实际情况相匹配，以人的能力素质与企业和目标岗位的匹配度的高低来区分人才的优劣，这也正是解决武汉凯迪面临的问
6、题的关键。在双方对上述观点达成一致认同后，诺姆四达提出了如下解决方案：1. 根据武汉凯迪的实际情况（包括企业的宏观要求和具体岗位的要求等）拟定了针对性的评估模型。2. 根据确定的评估模型，设计了包含多种测评方法的系统的综合测评方案：3. 制定严密的测评实施流程，包括实施场地的选择和测评专家的配备都做到最大程度符合测评方案要求4. 根据每个测试对象和各个测试项目上的反应情况，测评专家把数据汇总进行了综合分析，并针对每个应聘者应聘岗位的要求做出推荐意见。推荐意见共分 5 个等级，五级为最高级，即特别优秀者，四级为优秀者，三级为合格者，二级为应慎重使用者，一级为完全被拒绝者。5以下是根据上述测评方案
7、得出的所有测评对象的测评结果在各个等级的分布情况（各等级所占的比例）：由上图可以看出，四、五级为优秀人才，即与武汉凯迪的实际要求匹配度较高的人才，这种人才所占的比率只有 10%左右，合格层次的为 45%，而二级和一级基本上属于不能录用的人员，这两部分共占 45%，可见也有相当大的比例。试想，如果凯迪公司不采用这种科学的测评方法对人员进行测评的话，则他们录取时基本上是在这 343 人中随机选取，其不合格率几乎达到 50%，接近随机的概率，这样选出来的人将来给企业带来的损失更是无法估量。由此可见，科学的人才测评方法与技术对提高企业的人才选拔的准确性和降低企业用人风险和成本的重要作用。【实际效果】通
8、过此种方法选拔的人才进入岗位后的工作表现究竟如何呢？人才测评技术到底给凯迪带来了什么效益呢？可以从以下几个方面来反映： 凯迪电力公司的董事长陈义龙先生给诺姆四达亲笔写的感谢信中是这样评价的：“通过这些内容的测验与专家的综合评价及描述，使我们看到每一位应聘者的完整的个人档案，这样，我们就能判断谁该录用，谁不该录用，谁放在什么样的岗位上更合适” 。“我们从 343 位应聘者中挑选了 100 名被录用人员主要是参考了四达测评中心的测评结果和专家的综合评价与推荐意见。当时我们确定了原则：专家们的四级以上（含四级）推荐者 100%录用，三级（不含三级）以下者一律不录用。就在这个原则的指导下，我们很快完成
9、了对 100 个岗位的人才选聘。 ”“这段时间的实践证明，我们公司 2001 年“ 五一”期的招聘工作是成功的。因为现在凯迪电力的绝大部分技术骨干、管理骨干、经营骨干都是这次招聘进入公司的，6是他们加盟并在公司里发挥着巨大的作用，才保证了凯迪电力今天的快速成长。 ”“人才测评不仅帮我们选聘了一批优秀人才，而且帮助我们公司的决策层和管理层对人才 二字的科学理解。我们认为人才测评技术对我们的帮助是巨大的，我们的收益也是巨大的，我相信人才测评技术将会为我国更多的企业提供有益的帮助。 ” 在 2002 年 11 月中旬，凯迪人力资源部的部长亲自带着一位重要的关键岗位应聘人员飞到上海诺姆四达公司进行测评
10、。这从一个侧面也说明了人才测评结果的准确性和有效性，说明了人才测评工作确实为客户企业的发展提供了有价值的帮助。 凯迪集团网站宣传文章摘录：正因为有着强有力的人力资源支持，目前凯迪集团公司已由 2001 年 80 人发展成了 800 多人的大企业，由原来的凯迪电力公司发展成由凯迪水务公司，凯迪蓝天公司，凯迪投资等多家公司组成的“凯迪系”。凯迪电力在中国烟气脱硫市场占据 70的市场份额。 凯迪集团人力资源部长在跟诺姆四达的多次沟通中都提到：目前诺姆四达的五颗星级评价，已经成为凯迪的内部人才评价语言，在测评中得到较高星级已经成为一种荣誉。这也说明了科学的测评方法和测评结果不仅为企业选人提供了可靠的依
11、据，也获得了被评价者的高度认可，真正体现了测评技术在推动企业人才评价科学化和推动人才成长中的最高价值。【附表】自 2001 年 5 月招聘之后至今，凯迪公司在人力资源管理中先后十余次运用了人才测评技术。下表也反映了人才测评技术在凯迪公司人力资源管理工作中的应用等级的逐步提高和应用领域的逐步扩大。表一 人才测评技术在凯迪公司人力资源管理中应用情况一览表日期 测评对象 测评应用领域 测评应用等级 测评规模2001 年 5 月 武汉市应聘者 外部招聘 战略性人才引入任用决策单次、多地区、大规模，343人2001 年 6 月 公司内部员工和管理层 员工素质诊断 人力资源规划素质摸底和素质档案建立 公司
12、内部所有员，100 余人日期 测评对象 测评应用领域 测评应用等级 测评规模2002 年 1 月 长春和武汉市应聘者 外部招聘 跨地区人才选拔决策单次、多地区、大规模，超过300 人2002 年 3 月 公司内部员工和管理层 员工满意度调查 人力资源管理咨询2002 年 8 月 武汉市应聘者 外部招聘 常规人才招聘任用决策 单次同一地区72002 年 10月 公司内部管理层 内部晋升选拔 内部管理人员晋升决策2002 年 11月 某关键岗位人员 高管外部招聘 高管人员任用决策2003 年 1 月 公司外部应聘者 外部招聘 常规人才招聘任用决策 单次、同一地区2003 年 4 月 新成立水务公司
13、应聘者 新公司组建外部 招聘 新组建公司人员任用决策2003 年 11月凯迪电力，凯迪水务，凯迪蓝天联合招聘 外部招聘集团大型公开招聘人员选拔决策集团所属多家公司2003 年下半年开始至今凡是经过公司面试的人员，一律到诺姆四达接受专业测评凯迪公司与诺姆四达签订长期合作协议集团全部常规招聘选拔，凡测评结果好的，免试用期，直接签定劳动合同集团范围内2006 年 11月集团全部人力资源测评业务外包签订长期整体供应商协议集团整体人力资源服务综合咨询 集团范围内【案例点评】（ 一 ） 武 汉 凯 迪 的 上 述 案 例 ， 揭 示 了 企 业 在 人 力 资 源 管 理 工 作 中逐 步 引 入 人 才
14、 测 评 技 术 的 一 个 典 型 过 程 ：第 一 步 ， 企 业 在 人 力 资 源 管 理 的 某 个 领 域 面 临 问 题 ， 产 生 测 评 需 求 ：武 汉 凯 迪 面 临 的 问 题 是 ： 企 业 在 进 行 战 略 转 型 过 程 中 面 临 重 要 人 才 匮 乏的 难 题 ， 于 是 选 择 通 过 大 规 模 公 开 招 聘 来 解 决 ， 导 致 出 现 大 量 候 选 人 ， 而 企业 传 统 的 招 聘 评 价 方 式 无 法 进 一 步 鉴 别 ， 因 此 选 择 拥 有 专 业 技 术 的 第 三 方 测评 机 构 进 行 招 聘 选 拔第 二 步 ， 在
15、 单 次 测 评 结 束 后 ， 对 于 测 评 结 果 认 同 度 较 高 ， 从 而 同 一 领 域多 次 引 入 测 评 或 者 尝 试 在 相 关 的 其 他 领 域 引 入 测 评 ：武 汉 凯 迪 正 是 通 过 一 次 大 规 模 的 招 聘 测 评 后 ， 发 现 了 基 于 对 人 的 能 力 素质 的 全 面 考 察 的 人 才 测 评 与 基 于 对 人 的 经 历 和 简 历 的 考 察 的 传 统 面 试 的 区 别 ，体 验 到 了 人 才 测 评 在 甄 别 人 才 方 面 的 较 高 的 准 确 性 和 区 分 性 ， 从 而 认 同 了 通过 能 力 素 质
16、这 一 人 才 的 根 本 特 征 的 科 学 测 量 来 选 拔 人 才 的 选 人 理 念 。 也 因 此能 够 在 内 部 人 员 晋 升 和 员 工 素 质 摸 底 等 人 力 资 源 管 理 的 其 他 领 域 以 素 质 测 评结 果 为 基 础 开 展 人 才 评 价 工 作 。8第 三 步 ， 经 过 多 次 不 同 领 域 的 人 才 测 评 后 ， 企 业 的 人 才 积 累 达 到 一 定 的量 ， 通 过 测 评 进 入 企 业 的 人 员 表 现 得 到 认 可 ， 通 过 能 力 素 质 来 评 价 人 的 观 念慢 慢 成 为 企 业 评 价 人 才 的 理 念
17、， 企 业 开 始 全 面 长 期 地 引 入 人 才 测 评 技 术 。武 汉 凯 迪 经 过 多 次 长 期 与 外 部 测 评 机 构 合 作 后 ， 体 会 到 了 把 好 人 才 入 口关 给 企 业 带 来 的 高 收 益 ， 因 此 将 测 评 作 为 人 才 评 价 的 一 种 机 制 固 定 下 来 ， 并以 测 评 结 果 为 基 础 ， 从 能 力 素 质 出 发 开 展 人 才 的 考 核 、 培 训 和 发 展 等 人 力 资源 工 作 ， 为 实 现 科 学 的 人 力 资 源 管 理 奠 定 了 一 个 坚 实 的 基 础 ， 也 使 企 业 的 人力 资 源 管
18、 理 工 作 走 上 了 科 学 化 的 良 性 循 环 的 轨 道 。（ 二 ） 武 汉 凯 迪 的 成 功 ， 还 在 于 其 人 力 资 源 管 理 观 念 的 转 变 ：1. 从传统的面试观向科学的人才测评观的转变；2. 从注重人的经历学历向注重人的能力素质的转变；3. 从单一追求最优秀的人向追求优秀的同时也是符合企业要求的人的转变；4. 从封闭的人力资源管理观向开放的人力资源管理观的转变。2）某大型机械工业集团案例【项目背景】国 机 集 团 成 立 于 1997 年 1 月 ， 是 经 国 务 院 批 准 ， 在 原 机 械 工 业 部 所 属部 分 企 事 业 单 位 的 基 础
19、上 组 建 的 、 集 科 工 贸 金 于 一 体 的 大 型 国 有 企 业 。 国 机集 团 归 属 国 务 院 国 有 资 产 监 督 管 理 委 员 会 直 接 管 理 ， 目 前 在 国 资 委 所 属 的169 家 中 央 企 业 中 综 合 绩 效 排 名 第 8 位 。 公 司 注 册 资 金 20.5 亿 元 ， 下 属48 家 全 资 及 控 股 子 公 司 。 国 机 集 团 的 业 务 领 域 涉 及 ： 国 内 外 大 型 工 程 总 承包 、 国 际 经 济 技 术 合 作 和 机 电 产 品 进 出 口 ； 高 新 技 术 和 重 大 装 备 的 开 发 研 制
20、，科 技 成 果 产 业 化 以 及 机 电 产 品 的 研 制 、 生 产 和 销 售 服 务 ； 国 内 外 建 设 工 程 的可 行 性 研 究 、 技 术 咨 询 、 勘 察 设 计 、 工 程 监 理 及 项 目 管 理 ； 汽 车 服 务 贸 易 等 。为 认 真 贯 彻 落 实 党 的 十 六 届 三 中 、 四 中 、 五 中 全 会 和 国 机 集 团 二 六 年 工 作 会 议 精 神 ， 进 一 步 深 化 企 业 人 事 制 度 改 革 ， 积 极 探 索 适 应 现 代 企业 制 度 要 求 的 、 充 分 体 现 党 管 干 部 原 则 与 市 场 化 选 聘 相
21、结 合 的 国 有 企 业 选 人用 人 机 制 ， 国 机 集 团 决 定 2006 年 继 续 组 织 部 分 所 属 企 业 面 向 社 会 公 开 招9聘 13 名 高 级 经 营 管 理 者 ， 旨 在 通 过 公 开 招 聘 ， 吸 引 国 内 外 一 流 人 才 到 国 机集 团 任 职 ， 为 实 施 国 机 集 团 发 展 战 略 提 供 强 有 力 的 组 织 保 证 和 人 才 支 持 。这 是 国 机 集 团 第 三 次 面 向 社 会 公 开 招 聘 高 管 人 员 ， 事 实 证 明 ， 采 用 传 统的 干 部 考 察 与 市 场 化 人 才 选 聘 相 结 合
22、的 形 式 取 得 了 良 好 的 效 果 ， 目 前 已 逐 步形 成 优 秀 人 才 脱 颖 而 出 的 良 好 局 面 ， 通 过 公 开 招 聘 上 岗 的 高 管 人 员 能 够 在 各自 的 岗 位 上 充 分 发 挥 自 己 的 能 力 和 水 平 ， 绝 大 多 数 受 到 了 领 导 及 同 事 的 认 可 。由 于 本 次 公 开 招 聘 高 管 人 员 的 项 目 是 集 团 公 司 首 次 引 入 外 部 专 业 测 评 机构 ， 且 影 响 面 较 大 （ 上 至 国 资 委 ， 下 至 48 家 成 员 企 业 ） ， 集 团 相 关 领 导对 该 项 工 作 非
23、常 重 视 ， 因 此 对 测 评 机 构 的 资 质 筛 选 也 相 当 严 格 。 在 对 包 括 诺姆 四 达 公 司 在 内 的 多 家 测 评 咨 询 机 构 进 行 全 面 深 入 考 察 的 基 础 上 ， 最 终 ， 诺姆 四 达 公 司 凭 借 雄 厚 的 技 术 实 力 和 丰 富 的 测 评 咨 询 项 目 经 验 （ 尤 其 是 为 国 有大 中 型 企 业 相 关 服 务 的 经 验 ） 从 众 多 测 评 机 构 中 脱 颖 而 出 ， 成 为 国 机 集 团 的合 作 伙 伴 。与 前 两 次 相 比 ， 今 年 的 招 聘 工 作 又 进 行 了 改 革 创 新
24、 ， 国 机 集 团 根 据 诺 姆四 达 测 评 专 家 的 专 业 意 见 ， 首 先 将 往 年 的 结 构 化 面 试 的 测 评 材 料 和 评 价 标 准进 行 了 完 善 和 升 级 ， 融 入 现 代 测 评 理 念 ， 在 结 构 化 面 试 的 基 础 上 ， 增 加 了 英语 口 试 、 标 准 化 心 理 测 验 、 无 领 导 小 组 讨 论 等 测 评 方 法 ， 希 望 通 过 多 种 测 评方 法 的 组 合 应 用 ， 全 面 科 学 准 确 地 对 应 聘 者 给 出 评 价 ， 帮 助 国 机 集 团 选 好 人 ，选 高 人 。【解决方案】 项目目标及任
25、务1.对国机集团下属 CAMC 公司的总经理、副总经理职位和下属六家公司的财务总监职位进行相关的调研访谈，形成各职位的职责说明和评估模型；2.主持设计本次三个职位公开招聘的总体流程和各个阶段的实施流程，编写全套流程相关支持文档；3.根据确认的测评方案进行测评材料开发和组织实施测评；测评的主要形式为“专业笔试” 、 “标准化心理测验” 、 “演讲答辩” 、 “结构化面试”和“无领导小组讨论”等五种方法；104.测评结束后，为各职位入围的候选人撰写一份“测评结果报告” ，就相关的测评指标给出定量与定性相结合的评价意见；5.向公司的管理层反馈测评结果。表 1 本次项目面临的问题和解决方案面临的问题
26、解决方案第一次独立操作， 1. 专家给出详细的流程手册和安排，精确到人，到天，到每总体流程设计实施环节设计各环节实施方案设计支持文档相关预案各环节细节问题梳理调研访谈访谈对象设定访谈计划编写访谈提纲设计访谈实施访谈报告撰写提交招聘公告发布根据访谈内容撰写招聘公告设计发布渠道和发布流程笔试笔试实施流程设计各类考务相关支持文档编写笔试题目开发笔试实施评分面试面试实施流程设计各类考务相关支持文档编写面试题目开发面试实施评分报告数据统计报告撰写报告提交反馈项目总结会集团相关领导书面反馈意见收集11中汽和国机工作人员对于流程不熟悉，且职位较多，环节复杂个步骤，环节的衔接，人员的配合，充分考虑所有细节2.
27、 前期对总体流程充分讨论，所有工作时间安排留出余量3. 增加三方沟通次数4. 细致的人员培训5. 安排实战演练6. 申请集团相关部门从人、物、场地等方面给予充分支持以往的招聘公告对于职位职责界定不够清晰1. 在招聘公告发布前安排深入的访谈，充分了解职位设置目的和工作内容；2. 参考多方意见，合理设置副总经理分工3. 引入素质模型和职位说明书的理念，科学设计招聘公告内容以往招聘前的调研不够深入1. 扩大访谈对象范围2. 设计详细的针对性强的访谈提纲3. 专家实施访谈副总经理的职位设置数量和工作内容如何界定1. 在农机内部和集团层面充分调研，听取各方意见，综合提取副总经理职位设置的意见，结合专家对
28、于农机组织结构和未来发展的分析，科学设计副总经理数量和分工2. 根据访谈内容，细化为职位工作内容和职责3. 充分结合农机目前问题的解决和未来战略实现，体现前瞻性副总经理的考察体现职位差异1. 笔试和面试都分职位命题，提高针对性2. 增加测评方法，全方位考察六家公司财务总监，如何体现区别1. 前期调研充分征求专业人士意见，提炼共性的考察内容2. 分别请所属公司总经理担任考官，提针对于具体企业的问题以往笔试题过分偏重对于专业素质的考察1. 专家从职位职责和素质模型出发，设计科学的题目结构：专业素质考察综合管理素质考察对宏观政策和制度理解的考察2. 专家撰写详细的出题细则，财务总监题目请财务专家和集
29、团总会计师亲自命题，总经理和副总经理题目由测评专家命题，并分别给出详细评分标准以往方法的科学性不能满足1. 专家出具素质模型为基础的结构化面试题目和评价标准，注重对于管理素质的考察，提高结构化面试的效度2. 增加标准化心理测验，从个性和核心能力方面补充考察3. 副总增加 LGD 和英语面试，从核心能力和专业能力方面丰富考察手段，综合评价评委评分标准如何保证统一1. 设定严格细致的评分标准和评分档次，并安排评委培训，保证评委间的标准统一122. 每位评委发放终评表，帮助评委保持自身标准统一内外部人员，如何体现公平性1. 流程设计中增加各个环节的保密安排：题目、评委、考生2. 笔试试卷密封判分，面
30、试评委团纳入测评专家和行业专家3. 严格依据笔试成绩筛选面试人选 项目成果1.三类职位招聘公告和评估模型2.三类职位测评方案和测评材料3.三类职位全过程流程手册4.三类职位应聘者评价报告5.项目总结报告【客户反馈】在项目过程中，为了更全面地了解反馈信息，诺姆四达的测评专家与国机人力资源部的相关人员就流程设计、技术开发、测评实施和成果提交等各环节进行了多次交流，反馈结果表明：国机人力资源部、集团领导班子与诺姆四达对应聘者的能力素质评价结果一致性较高；对诺姆四达在本次主持设计的各个环节中体现出来的专业、严谨、细致和负责的工作态度和工作精神给出了高度评价。另外，国机人力资源部的全体成员集体参加了本次
31、新增加的无领导小组讨论测评的全过程，对该方法的信度和效度给出了较高评价。同时，国机人力资源部的项目组成员也从测评方法改进、测评工具完善、项目成果优化等方面提出了宝贵意见，为诺姆四达的测评技术向更高水平发展起到了推动作用，同时也提高了企业内部对现代人才测评的认识并积累了丰富的实践操作经验，为在企业内部进一步推广科学的人才测评奠定了坚实的基础。【项目总结】国机集团本次公开招聘项目是诺姆四达首次独立主持和设计的大型国有企业面向社会公开招聘活动，本次招聘的职位也是诺姆四达独立主持实施测评的历史13上层级最高的一次。根据本次项目实施和操作经验，有以下一些结论：1.国有大型集团公司高级经营管理者面向社会公
32、开招聘将是未来的发展趋势。国有大型集团公司直接受国资委监管，其经营活动和人才战略都要受到严格的监管，而目前国资委对于国有企业高管人员的招聘和管理都越来越多地引入现代人才测评理念和评价方法，从 2003 年的国资委全球公开招聘国企高级经营管理者开始，连续几年的公开招聘成果显著，中组部领导干部考试与测评中心对于连续三年的公开招聘到的经营管理者进行跟踪和回访的结果显示，50 人中只有 1人未通过试用期，其余均通过试用期被任用且反映较好。今后，国资委公开招聘的成功经验必将在其监管的大型国有企业中得到普遍推广。2.国有企业高级经营管理者公开招聘活动有自身的特点。（1）流程设计要求严格。由于干部管理机制和
33、人力资源工作的规范限制，国有企业的公开招聘通常采取内部主持或者与相关政府测评机构合作而内部人主导的形式进行，不可能像合资、外资和民营企业那样完全交给第三方去独立主持设计和实施，且国有企业对于招聘各个环节设计的规范严密和公平公正的要求非常严格，对于招聘工作的各个环节的主持和设计都提出了较高的要求。（2）评委组成多元化。同样由于上述原因，国企公开招聘的评委通常由企业内部的决策者、测评专家和行业专家共同组成，全方位对应聘者进行评价和把关。（3）测评技术材料要求高。由于国企公开招聘职位层级较高，测评材料的技术要求较高，又由于评委组成的多元化，不可能完全照搬专业测评专家使用的评价标准，对评价标准的实用性
34、要求较高。14二、内部晋升应用类测评服务案例1）欧尚超市集团(法国)案例【项目背景】近年来，有越来越多的跨国公司开始意识到本土化选拔的问题，他们开始将目光投向本土的测评咨询机构。我们已经为好些大型跨国企业的本土化人才的选拔项目提供过服务，如法国欧尚超市，美国的 3M 公司，美国亨斯迈聚氨脂公司，佳通轮胎，中美施贵宝，三得利，瑞士弗兰卡，海格电器等。其中以法国欧尚超市公司的案例最为典型。欧尚集团 1961 年创立于法国北部著名的工业城市里尔，是以经营大型超级市场为主的国际商业集团，在世界 500 强中排名 175 位。是全球十大零售商之一。经过 40 年的开拓发展，欧尚在世界各地的 14 个国家
35、拥有大型超市 300 个，超市 573 家，600 家便利店，员工数达 145000 人。欧尚在亚洲的发展始于九十年代中期。1997 年 4 月上海欧尚超市有限公司正式成立，这是一家以经营大型综合超市为主的中外合作企业。1998 年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。1999 年 7 月 18 日，在上海的中原小区开设了中国第一家，从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。在发展的过程当中欧尚面临的最大挑战是管理人员本地化的问题，一方面外派人员成本过高成为以低价取胜策略的一大压力。随着中国员工对先进管理制度和方法的掌握，外派经理的示范引导作用逐渐下降，而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不如本土的经理人
36、员。另一方面，随着欧尚在全球的迅速发展，从母国寻找外派经理到中国越来越多的店已经是越来越困难了。因此实行管理人员的本土化是欧尚别无选择的选择。为了使欧尚能够在中国快速而稳定的发展，欧尚高层在进入中国之初就有了管理人员本土化的战略考虑。他们采取的第一个举措就是大量地从现有员工中选拔有潜力的人员补充到新的管理岗位。在欧尚，除了先开的几个店大规模从外部招聘管理人员外，从 2002 年就开始在已有店中选拔新店的管理人员。采用此种方式的优点是对基础员工有很强的激励作用，每一个员工只要自己努力都有向上发展的机会，而欧尚在中国的迅速发展也为内部员工的快速提升提供了机会，在欧尚，每一个进来的员工都有自己明确的
37、发展目标，简单表述就是规划自己在多长15时间做到什么职位，目前晋升最快的员工是三年从一个普通的见习管理人员晋升到店长。第二个措施是建立第三方独立评价机制。有了好的制度还必须有好的机制和方法流程才能够达到预期的效果。欧尚管理层认为，仅有制度还不够，还必须从流程上做到公平、公正，在方法上讲求科学。为此，在欧尚的管理传统中，内部人员的晋升选拔他们都是聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评价，他们最后根据测评咨询公司的评价结论与自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传统从欧尚法国总部一直推广到欧尚在世界的其它地区，在中国也不例外，他们延聘了法国一家测评咨询公司在上海的代表处作为他们在中国的人才测评服务
38、商。法国这家测评咨询公司一直是欧尚的战略合作伙伴，帮助欧尚建立起了一套人员选拔的流程和工具方法，并一直为法国欧尚提供测评服务。这家公司的上海的代表处，引进了法国公司的全套测评工具方法，从 2001 年开始为欧尚（中国）提供服务，一年多下来至 2002 年底，总计做过三次测评。测评结果在公司被使用后，人力资源部门的管理人员以及各个分店的高层管理人员都感觉到这家测评公司提供的测评结果与实际的情况有较大的差异。通过分析，他们开始意识到，这种测评误差的来源可能文化差异造成的，因为这家测评公司没有对他们的测评工具和标准进行适合于中国的本土化改造。这时他们开始把视野投向中国本土的测评咨询公司。通过调研他们
39、了解到，诺姆四达是一家本土化的测评咨询公司，从 2003年 8 月起就聘请诺姆四达作为他们本土管理人员内部晋升选拔的服务提供商。【解决方案】欧尚的本土化管理人员选拔评估研究经历了三个阶段，即“需求分析及前期准备阶段”，“评估过程实施阶段”，“评估结果的反馈与应用阶段”。（详见下页图 1）16（图 1）截至 2004 年低为止，欧尚共有 62 人接受了测评，其中有 29 人（占 47%）已经根据测评的结果提拔到了新的高级岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都很满意。这说明，这种方法对于欧尚选拔本土化的人才是用效的。【结论】透过欧尚公司案例的分析，我们可以得出以下几个结论：1跨国
40、公司要想在东道国取得经营的成功，管理人才本土化是关键。欧尚公司从第一家店处经理以上全部为外派人员，到现在新开店基本不需要外派经理，全部由本土人才来进行经营管理。这个过程比其它跨国公司要快，在于它实行了比较好的本土化策略。2跨国公司选拔本土人才采取第三方评估的机制是非常必要的。欧尚公司在母公司所在国法国一直是采用的第三评估的机制，这种机制被复制到欧尚在世界各地的分支机构。这种机制为欧尚的成功起了重要作用。因为这种机制使得评估选拔的客观性和公正性得以体现。内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。173坚持本土化选拔是欧尚管理人员选拔成功的重要基础。欧尚的机制和观念引入中国后，他们最早开始选择
41、的测评服务商是一定法国的咨询公司，且这家咨询公司本身就是欧尚的长期合作伙伴，进入中国后，他们所采用的标准和方法基本上都还是沿用法国欧尚那一套。由于文化、观念、传统等各方面的差异，导致测评结果的准确性降低。而选拔我们以后，我们对他们的企业管理层做了大量的调研，制定了适合于欧尚的评估模型，并有针对性地开发了测评工具如文件筐和小组讨论等，而这些工具（如标准化测验）和方法都是我们基于中国文件背景而开发设计的。这一事例证明了选拔本土化的人才必须坚持本土化的选拔方法和技术及标准。4采用多样化评价方法与手段是欧尚本土化选拔成功的重要保证。由案例分析中我们可以了解到，欧尚的管理人员选拔采用标准化测验、小组讨论
42、、文件筐、面谈、投射测验等多种方法。因为每种方法都只能采集到被测者在某一方面的信息，而选拔决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息，而且这些方法的专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。5评估结果的反馈利用是欧尚对本土化选拔价值的最大利用。评估结果如果只用于选拔和作用决策，其作用只发挥到三分之一。欧尚另一个成功之处在于他们充分地利用了测评结果反馈这个机会，不仅让被测者有机会看到自己测评的结果，了解到自己的优势与不足，而且让所有员工都看到了公司对员工的一种开放的、信任的态度，这样一种姿态对员工发挥了正面激励作用。182）A 保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例【项目背
43、景】2005 年 1 月 5 日，A 保险有限公司在国家工商总局注册成立。 2005 年 1 月 11 日，A 保险有限公司在某银行股份有限公司大厦十层二号会议室召开了 A 保险董事会二 00 五年第一次会议，这是 A 保险继国家工商行政管理总局核准登记注册后的又一件大事，标志着 A 保险董事会运行机制正式启动，对公司各项业务发展和公司治理机制建设具有十分重要的意义。2005 年 1 月 17 日，A 保险有限公司启动人才招聘和培训计划，为 A 保险的长远发展打好根基。2005 年 1 月 17-24 日，A 保险成立以来第一次大规模的应届毕业生招聘工作在北京、上海、深圳进行，7 月 11-1
44、5 日，根据 2005 年度整体培训计划，A 保险举办了为期 5 天的新员工入司培训，培训共分 15 个专题进行。2006 年 5 月中旬，诺姆四达的测评顾问在深圳顺利完成了 A 保险有限公司深圳分公司与总公司涉及综合管理、业务管理、行政财务、人力资源管理等不同层级和岗位方向的近 50 名分流人员的内部竞聘测评项目。这是继内部高管人员评价项目之后，A 保险有限公司再次与诺姆四达的成功合作。【解决方案】在这一项目中，针对不同岗位，诺姆四达的测评专家设计了相应的测评方案和测评工具，在测评结果准确、有效的前提下，保证了项目运作的经济性。例如，部门经理岗位层级较高、涉及的能力素质较为复杂，则在该类岗位
45、的竞聘测评中，采用标准化心理测验、无领导小组讨论和 BEI 结合的方式，从多个角度对岗位申报人员的各项能力素质进行考察和相互验证，以全面评价岗位申报人员的综合能力素质；而对于一般岗位的竞聘测评，则在标准化心理测验的基础上，利用 BEI技术重点澄清或验证有疑问的方面。【项目结果】从该项目的测评结果来看，反映了两个方面的一致性：1、 “诺姆四达标准之星测评系统”的测评结果与评价中心技术测评结果的一19致性：诺姆四达标准之星测评系统对岗位申报人员的评价结果在小组讨论、面谈等测评环节中得到了充分印证，而岗位申报人员在评价中心中的典型行为也与其在标准化心理测验中所反映的意识、心理特质与一般潜能相符，这进
46、一步说明诺姆四达的测评体系具有较高的信度。2、诺姆四达的测评结果与 A 保险人力资源部及公司相关领导评价的一致性：诺姆四达的测评专家对岗位申报人员能力特点的评价，与其在实际工作中的行为表现比较相符，得到了相关领导的高度认可，诺姆四达测评体系的效度再一次在实践中得到了验证。测评实施结束以后，诺姆四达的专家在一周内提交了测评报告，对每位岗位申报人员的能力素质特点进行了评价，并针对所竞聘岗位提供了岗位申报人员的岗位适配度排序。该报告为 A 保险有限公司人力资源部及公司相关领导更深入、全面地了解每位岗位申报人员的能力特点和心理素质，为该公司的竞聘决策提供了较高的参考价值，得到了该公司相关领导的高度评价
47、。20三、后备人才管理应用类测评服务案例1）某大型国有银行案例【项目背景】该行成立于 1954 年 10 月 1 日，经过近 50 年的改革与发展，该行已经具备了参与国内外市场竞争的实力。到 2004 年 6 月末，资产总规模为 37228 亿元，负债总规模为 35223 亿元。资本充足率达到 8.17%，不良贷款率为 3.08%，达到了银监会要求的 35%的标准。2005 年 10 月，该行在香港挂牌上市，成为中国首家上市的国有商业银行。上市前夕，该行领导和人力资源相关部门已经意识到上市后，该行的经营管理各方面改革的实行和效益的提高，关键在于拥有一批高素质的银行经营管理人员，尤其要有一批高素
48、质的青年管理人员，并在此基础上建立一个高素质该行领导人员的后备队伍。在上述背景下，该行人力资源部首先决定与清华大学管理学院合作，对现有青年管理人员进行分期分批的培训，培训内容包括现代银行管理知识和领导力提升相关课程。但是，如何对现有的管理人员进行甄别，如何发掘有潜力的管理人员，如何对这些青年管理人员进行培养，都是摆在该行后备队伍建设工作面前的难题。经过慎重考虑和分析，该行人力资源部门决定引入第三方人才测评机构，在培训班中加入以现代人才测评技术为主的素质测评，将测评与培训相结合，实现培训和测评双重目的。通过调研，他们把目光投向了国内知名的、专业从事人才测评服务的公司诺姆四达测评咨询有限公司（原中
49、国四达测评咨询中心），于是从 2004 年 12 月开始，诺姆四达测评咨询有限公司先后 6 次为该行 5 期青年管理人员培训班和 1 期行长班的 269 名人员提供了测评服务。【解决方案】 项目目标及任务1. 对参加清华管理培训班的该行青年管理人员进行素质测评；2. 发掘有潜力的管理人员作为一级分行行长的后备人才；3. 将测评与培训相结合，把测评过程作为一个培训过程进行实施；4. 进行培训需求分析，为后续培养提供依据；5. 让该行的高层领导了解其中层管理人员的总体能力素质现状，为今后的21人力资源规划提供依据。 实施过程1. 前期沟通与访谈2. 拟定评估模型通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码，参考金融行业的 competency数据库和大量的文献资料，并结合相关的项目经验，项目工作组提出了初步的评估模型。在初步评估模型的基础上，项目工作组又通过访谈和问卷调查的方式向相关行领导、总行人力资源部门和部分一级分行行长征求了意见，并进行了适当的修订，最终形成了包含大核心能力素质的评估模型。 测评工具的选择1. 紧扣双方认可后确认的评估模型2. 一种能力通过至少两种工具或方法进行评估，并能相互验证或补充3. 所用的测评工具与方法能起到培训的作用 评价中心方法中所用的材料都是我们根
