1、项目范围管理,了解项目范围管理的6个过程组掌握项目范围管理的常用工具与方法,课程目标,项目范围管理过程组,主要内容,4,5,规划范围管理,规划范围管理：是创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。 范围管理计划有助于降低项目范围蔓延的风险。 思考题：请解释范围蔓延与镀金。,1、项目管理计划2、项目章程3、事业环境因素4、组织过程资产,输入,1、专家判断 2、会议,工具与技术,6,规划范围管理,输出,工具与技术,项目管理计划-依据项目管理计划中已批准的子计划来创建范围管理计划，它们会对用于规划和管理项目范围的方法
2、产生影响,项目章程-项目章程提供了高层级的项目描述和产品特征。产品特征出自项目工作说明书。,输入,规划范围管理,事业环境因素,组织过程资产,输出,工具与技术,专家判断-专家判断是指由具备相关知识和经验的各方所提供的意见。,会议-项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。,输入,规划范围管理,孙子兵法一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。,输出,工具与技术,范围管理计划-是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确
3、认项目范围。 制定详细项目范围说明书； 根据详细项目范围说明书创建WBS； 维护和批准WBS； 正式验收已完成的项目可交付成果； 处理对详细项目范围说明书的变更,输入,规划范围管理,需求管理计划-是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理需求。需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础的。,中国铁建沙特麦加轻轨项目预计巨亏41.53亿元由于承包的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目（下称沙特麦加轻轨项目），出现实际工程数量比预计工程量大幅增加等原因，预计将发生人民币41.53亿元的巨额亏损。沙特麦加轻轨项目由中国铁建负责设计、采购、施工、系统（包括车辆）安装调试以及从2010年11月13日
4、起的三年运营和维护。项目原定于2010年11月13日开通运营。中国铁建表示，项目进入大规模施工阶段后，由于实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加，再加上业主对该项目的2010年运能需求较合同规定大幅提升、业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后、业主为增加新的功能大量指令性变更使部分已完工工程重新调整等因素影响，导致项目工作量和成本投入大幅增加，计划工期出现阶段性延误。合同预计总收入120.70亿元，合同预计总成本160.69亿元,案例分析1,艰难的项目小李是国内某知名通信企业的项目经理，负责西南某省的一个地市代维项目管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目维护方应完成的工作，据此小李自己制
5、订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其维护中心领导负责，维护中心经理兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的维护部直接向小李提出变更要求，有时甚至是甲方的分管副总直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求并不属于维护工作范围。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，项目举步维艰，他感到很沮丧。产生的原因/怎么办？,案例分析2,主要内容,12,13,收集需求,收集需求：是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的
6、过程。本过程的主要作用是，为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。 让干系人积极参与需要发掘和分解工作（分解成需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。,1、范围管理计划2、需求管理计划3、干系人管理计划4、项目章程5、干系人登记册,输入,1、访谈2、焦点小组3、引导式研讨会4、群体创新技术5、群体决策技术6、问卷调查7、观察8、原型法9、标杆对照10、系统交互图11、文件分析,工具与技术,14,收集需求,输出,工具与技术,范围管理计划-范围管理计划使项目团队知道应该如何确定所需收集的需求的类型,需求管理计划-需求管理计划规定了用于整个收集需求过程的工作
7、流程，以便定义和记录干系人的需要。,输入,收集需求,干系人管理计划,项目章程,干系人登记册,输出,工具与技术,访谈,焦点小组-召集预定的干系人和主题专家,输入,收集需求,引导式研讨会-主要干系人集体讨论,群体创新技术,群体决策技术,问卷调查,观察,原型法,标杆对照,系统交互图,文件分析,17,收集需求,群体创新技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔菲技术（匿名性、多次反馈、小组的统计回答）,18,收集需求,群体决策技术,一致同意大多数原则相对多数原则独裁,特点,优点：提供了更全面更完整的信息带来了决策过程的异质性，观点的多种性，有多种方案提高了决策的可接受性缺点：浪费时间责任不明从众行为被少数人
8、所控制,输出,工具与技术,需求文件-是描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求业务需求干系人需求解决方案需求项目需求过渡需求与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素,输入,收集需求,需求跟踪矩阵-是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。,20,收集需求,需求跟踪矩阵,课堂练习题,21,1.当A组织为B组织工作时，最初的产品描述通常由谁提供？ A.A组织 B.B组织 C.项目经理 D.项目利害关系者2.一个项目经理离开了公司，你的经理要求您完成正在进行的项目时，并交给你一份项目管理规程和范围文档，作为项目经理，你的首要任务是制定出下列哪项？ A.工作分解结构 B.活动清
9、单 C.进度表 D.资源需求3.收集需求的工具与技术中，通常采取“一对一”的形式的是（）。 A.访谈 B.问卷调查 C.德尔菲技术 D.引导式研讨会,主要内容,22,23,定义范围,定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。 准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要。应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制项目范围说明书。,1、范围管理计划2、项目章程3、需求文件4、组织过程资产,输入,1、专家判断2、产品分析3、备选方案生成4、引导式研讨会,工具与
10、技术,24,定义范围,输出,工具与技术,范围管理计划-是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督和控制项目范围的各种活动。,项目章程-包含对项目和产品特征的高层级描述。它还包括项目审批要求。,输入,定义范围,需求文件,组织过程资产,输出,工具与技术,专家判断,产品分析-对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具。,输入,定义范围,备选方案生成-备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法,引导式研讨会,输出,工具与技术,项目范围说明书-是描述各种单一需求将如何满足与项目,输入,定义范围,项目文件更新,孙子兵
11、法胜兵先胜而后求战。,定义范围,需求、成果与目标,定义范围,项目章程与范围说明书,永远的毁灭公爵为何开发12年而搁浅2009年据国外媒体Gamasutra报道，多名业内人士称，开发永远的毁灭公爵系列游戏的3D Realms将于周末彻底倒闭，并解散员工队伍。另外永远的毁灭公爵的发行商Take-Two公司今日也正式确认，不再赞助3D Realms开发此游戏。 3D Realms成立于1987年，旗下的第一人称射击游戏毁灭公爵曾风靡一时。之后公司欲推出续作永远的毁灭公爵，一直未果，拖延时间长达12 年。在1997年毁灭公爵3D获得成功之后决定开发的续作永远的毁灭公爵（Duke Nukem Forev
12、er），当初设定的目标是世界上最伟大的游戏。但由于设定标准过高，之后一度难产，由于时光飞逝，开发团队先后更换过两次游戏开发引擎。其实任何人都明白这款游戏已经成为了一个笑话。,案例分析3,昂贵的壁柜张先生怎么也没有想到，一组不起眼的壁柜花了他1万多元。当时装修工正在干活，张先生突然让他停下来，并对他说：“我想在卧室里加一组壁柜，这样比原来计划在卧室里放衣柜要宽敞和整齐。”“没问题，”装修工说，“这个很容易。”“那你们还能按时完工吗？” 张先生问道，“我们要搬到新家过春节，可别耽误了。”“没问题。”装修工显得很有把握。“那很好，”张先生很高兴，“但是你们装修壁柜的质量怎么样？加了壁柜不会影响天花板
13、、地板，还有整个工程的质量吧？”装修工同样很有自信的说：“放心吧，质量绝对不会有问题。”“很好，对了，需要花多少钱？”张先生问道。“花不了多少钱。”装修工随口答道。这事就这么定下来了。等壁柜完工后，装修工交给张先生一张1万多元的账单。不是说花不了多少钱吗？张先生百思不得其解。,案例分析4,课堂练习题,32,1.项目范围说明书中通常包括以下哪些内容？（） A.产品范围、项目可交付成果、项目进度里程碑、项目除外责任 B.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目组织结构图、项目除外责任 C.产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、项目除外责任、项目制约因素 D.产品范围、产品验收标准、项目可交付
14、成果、项目假设条件、项目审批要求2.以下关于产品范围和项目范围的说法，哪个是正确的？（） A.项目范围服务于产品范围 B.项目范围的变化必然引起产品范围的变化 C.产品范围的变化必然引起项目范围的变化 D.产品范围服务于项目范围3.你正在管理一个新产品研发项目，要研制出一种永不卡住的拉练。“永不卡住”是属于（）。 A.项目需求 B.商业需求 C.交付需求 D.产品需求,课堂练习题,33,4. 你为新项目组建的小组包括三名全职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识并曾一起工作过。为了保证项目启动成功，你的第一步将是 （ ） A.与每位成员单独会谈任务分配 B.制定责任分配矩阵并向每位成员分
15、配任务 C.向成员分派项目计划和工作分解包 D.召集项目启动会议5.你已经被任命为一项新项目的项目经理，必须准备项目范围说明书。为帮助制定项目的框架，你决定制定工作分解结构以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解结构模板可利用，为了准备工作分解结构，你首先必须 （ ） A.估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命 B.确定项目的主要可交付成果 C.确定项目的每个可交付成果的组成成分 D.明确主要任务,主要内容,34,35,创建WBS,创建WBS：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，对所要交付的内容提供一个结构化的视
16、图。 WBS最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作。,1、范围管理计划2、项目范围说明书3、需求文件4、事业环境因素5、组织过程资产,输入,1、分解2、专家判断,工具与技术,36,创建WBS,输出,工具与技术,范围管理计划-定义了应该如何根据详细项目范围说明书创建WBS，以及应该如何维护和批准WBS,项目范围说明书,输入,创建WBS,需求文件-需要产出什么项目结果，需要做什么来交付项目及其最终产品,事业环境因素,组织过程资产,输出,工具与技术,分解识别和分析可交付成果及相关工作确定WBS的结构和编排方法自上而下逐层细化分解为WBS组件制定和分配标识编码 核实可交付成果分解的程度是否恰当,
17、输入,创建WBS,专家判断-需要依据各种信息，把项目可交付成果分解为更小的组成部分。专家判断常用于分析这些信息，以便创建有效的WBS。,创建WBS,培训课件开发,创建WBS,维护项目交接,输出,工具与技术,范围基准-范围基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。WBS-是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS词典-是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。,输入,创建WBS,项目文件更新,课堂练习题,42,1.工作分解结构的基础是（）。
18、A.产品需求 B.项目需求 C.干系人的全部需要和期望 D.产品需求和项目需求2.工作分解结构底层的要素是（）。 A.控制账户 B.规划包 C.规划要素 D.工作包3. WBS字典包含的内容( )A、工作包定义，包括其净现值B、工作包ID、名称、工作说明、资源需求、蒙特卡洛分析C、工作包ID、名称、工作说明、风险登记册、实现价值计算、日程、完工日期、成本D、工作包ID、名称、工作说明、责任单位、日程里程碑、质量需求、账目编码、资源需求、成本估算,主要内容,43,44,确认范围,确认范围：是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果
19、，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。 确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。,1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、核实的可交付成果5、工作绩效数据,输入,1、检查2、群体决策技术,工具与技术,45,确认范围,输出,工具与技术,项目管理计划-包含范围管理计划和范围基准。范围管理计划定义了项目已完成可交付成果的正式验收程序范围基准包含批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典,需求文件,输入,确认范围,需求跟踪矩阵-连接了需求与需求源，用于在整个项目生命周期中对需求进行跟踪,核实的可交付成果,工作绩效
20、数据,输出,工具与技术,检查-是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。,输入,确认范围,群体决策技术,输出,工具与技术,验收的可交付成果-符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准,输入,确认范围,项目文件更新,变更请求-对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录在案；可能需要针对这些可交付成果提出变更请求以进行缺陷补救,工作绩效信息,确认范围,项目范围&WBS核检表,课堂练习题,50,1.确认范围的主要内容是什么？（） A.确保项目可交付成果按时完成 B.通过确保客户对可交付成果的接受，保证项目不偏离轨道 C.确
21、保可交付成果符合技术规范 D.给人们提供一个发表不同意见的机会2.项目范围说明书（）。 A.用来记录项目的主要可交付成果及所需开展的项目工作 B.在创建WBS之后 C.用来明确怎样对已完可交付成果进行正式核实与接受 D.用来指导对项目范围变更请求的审批3.Amit负责管理软件项目。项目初期，客户认同项目范围说明书的内容，可是在验证可交付成果之后，客户要求增加一些产品功能。Amit与客户一起寻找项目规划时遗漏了哪些功能并考虑以后如何规划得更好。对于该项目的目前状况，下列哪个描述最佳？A、镀金B、范围蔓延C、他项方案分析D、适度差异,主要内容,51,52,控制范围,控制范围：是监督项目和产品的范围
22、状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护。,1、项目管理计划2、需求文件3、需求跟踪矩阵4、工作绩效数据5、组织过程资产,输入,1、偏差分析,工具与技术,53,控制范围,输出,工具与技术,项目管理计划,需求文件-需求应该明确（可测量且可测试）、可跟踪、完整、一致且得到主要干系人的认可。,输入,控制范围,需求跟踪矩阵-需求跟踪矩阵有助于发现任何变更或对范围基准的任何偏离给项目目标所造成的影响。,工作绩效数据,组织过程资产,输出,工具与技术,偏差分析-是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度。确定偏离范
23、围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。（常用的偏差分析法为挣值法）,输入,控制范围,输出,工具与技术,工作绩效信息-是有关项目范围实施情况（对照范围基准）的、相互关联且与各种背景相结合的信息,输入,控制范围,项目文件更新,变更请求-对范围绩效的分析，可能导致对范围基准或项目管理计划其他组成部分提出变更请求,项目管理计划更新,组织过程资产更新,孙子兵法善战者，先为不可胜，以待敌可胜。,57,案例解析5,艰难的管理信息系统开发 公司A是拥有较好政府背景的股份制企业，机制比较灵活，该公司运作的项目是政府机关的一个MIS系统。现在整个开发全部完成，系统已经试运行2个月左右，运行情况比较
24、顺利，但是，目前有几个比较大的问题如下： 1. 客户同该公司关系特别密切(毕竟客户是机关)，不能完全按照合同进展。2. 政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面拖延实施进度，造成项目延期。(他们很小的项目决定都需要开会讨论)3. 不可预测的项目变更风险。(机关领导一句话，项目经理就要处理变更需求)4. 客户没有项目周期(软件项目)等方面的认识，对合同规定的验收不予回应，需要该公司老总才能协调。(项目经理没有这方面的权利)项目经理在项目组中本来负责软件开发设计，开发后期被部门经理任命为项目主管，对于客户主观需求变更，项目主管目前沟通得比较好。但对于客户政策性的变更，项目主管感到很无奈，没办法，只有进行变更处理。,58,本章总结,1、项目范围管理的过程和活动要素2、项目范围管理中常用的工具和方法,谢 谢！,
