1、探索融智服务领跑商业银行转型发展 蹇克 陈旺 中国农业银行四川省分行 摘 要： 当前, 国内经济增长压力加剧, 商业银行面临客户需求多元化、同业竞争白热化、外部监管复杂化的经营环境, 创新转型成为业务发展的必然选择, 在此背景下, 本文从融资融智服务模式转变的角度出发, 探讨了商业银行现有融资服务的主要模式, 客观总结了商业银行业务发展过程中产品同质化严重、市场反应效率偏低、专业人才队伍欠缺等现实问题, 从“融资”向“融智”转型、推进事业部制改革、提升资源整合能力、打造专家团队等方面提出了下一步发展策略。关键词： 融资; 融智; 创新转型; 价值创造; 作者简介：蹇克 农银大学 2015 年投
2、融资及交易性金融业务培训班、2017 年金融市场本币业务专题培训班学员作者简介：陈旺 农银大学 2015 年投融资及交易性金融业务培训班、2017 年金融市场本币业务专题培训班学员收稿日期：2017-06-07Received： 2017-06-07一、融智服务产生的背景近年来, 中国经济步入深入调整“三期叠加”的新常态。在利率市场化进程加剧、互联网金融跨界冲击、社会直接融资比例加大及监管趋紧的大背景下, 商业银行业务发展面临极大挑战, 传统融资业务遭遇发展瓶颈。为提升金融服务价值、扭转不利局面, 商业银行的创新发展需将融资与融智相结合, 打造自身综合金融服务软实力。近十年来, 社会融资规模不
3、断攀升, 而商业银行的表内融资规模虽也呈现数值上的爆发式增长, 但其在社会总融资规模的占比却在逐年下降, 商业银行融资规模的霸主地位已经动摇。一方面客户可选择的融资渠道、资金来源呈现多样化趋势, 银行的表内融资一定程度上具有可替代性;另一方面, 商业银行简单粗放式的发展模式已不再被“精明”的客户所接纳, 客户更加重视服务的过程与内在价值, 而不仅是融资结果。因此, 推动融智服务、重视融资与融智的有机结合, 成为客户的综合金融服务商, 是商业银行打破发展瓶颈、巩固市场地位的必然选择。二、融智服务的主要表现形式一是产品导向型。现代商业银行的角色定位不仅仅局限于传统的存贷业务, 通过黄金十年的全面扩
4、张, 商业银行收入来源也不再局限于利差收入, 中间业务收入占比逐年上升, 收入结构的调整和非利差收入的增长备受重视, 产品、业务随着市场、客户的需求不断细分, 其中不乏已形成独立内在价值的服务或产品, 如对公客户的现金管理产品、投资银行的顾问服务及债务融资工具的承销服务等, 通过向客户输出银行人士的智力成果产品以达到提升资金的使用效率、实现并购重组等特殊客户需求。二是营销导向型。商业银行传统的营销模式, 尤其是在欠发达地区, 仍停留在关系营销的层次。此种方式或能快速地与客户建立联系, 但不具有可持续性, 基于这种单一、薄弱的商业关系基础, 客户管理层的更迭或将危及整体已建立的合作关系, 仅靠关
5、系营销所产生的竞争优势在面对竞争对手的低价倾销时也难以为继。融智服务作为客户营销的有力助攻, 可贯穿于营销始终, 以协助商业银行完成终极销售目的如提供贷款赚取利差, 融智在此起到有效的润滑剂和催化剂的作用。一方面, 提升客户体验, 创造良好的服务过程, 另一方面, 以融资为出发点, 通过直达客户痛点的智力输入, 抓住客户需求要害的融智营销可大幅提高客户的满意度和忠诚度, 提升商业银行的核心竞争力。三是客户导向型。融智服务在商业银行提供高层次全方位综合金融服务过程中会有淋漓尽致的体现。针对客户的多元化需求, 商业银行通过纵向与横向的多维度联动, 通过对客户需求的了解、分析后制作出有针对性的综合金
6、融服务方案, 即商业银行融智后的智慧结晶。此种融智服务模式下, 商业银行不再仅关注客户的单一需求, 而是利用自身的市场资金优势, 在洞察客户需求、通盘考虑后最终呈现出的一种服务模式, 将客户的所有需求视为一个整体, 多角度多层次地解决客户一揽子的金融问题。三、融智服务存在的问题(一) 产品类型单一, 同质化现象明显商业银行在产品创新的进程中, 一是与证券公司、信托公司等相比, 整体风格较为保守, 多以标准化产品为主, 如债券业务;二是各大商业银行之间, 管理体系较为接近, 产品复制门槛低、缺乏差异化竞争, 难以推出个性化融智产品、提升产品内在价值, 形成品牌效应;三是受监管政策、风险偏好、制度
7、流程等多方面因素限制, 如理财资金项下的资产管理业务, 逐步发展为类信贷业务, 特别是明股实债类业务, 投资方式、业务操作缺乏灵活性, 产品融智程度较低, 创新难以实质性突破。(二) 业务授权限制, 沟通效率欠佳融智服务助力客户营销的要点在先于客户一步引导需求, 故对营销人员、产品创新、业务审批均提出了较高的要求。为强化风险管控, 商业银行相较于券商、信托等金融同业, 创新业务的产品设计、创新及审批权限大部分集中总行层面, 一级分行及以下经营机构仅具备业务营销、办理职能, 客户个性化需求均需上报总行相关业务部门研究后反馈, 同业竞争激烈的标准化产品也需上报总行审批, 灵活性较差、业务授权不足,
8、 整体应对效率低下。(三) 保障措施缺乏, 人才队伍良莠不齐商业银行融智的核心在于“智”的融入, 而现实情况则是银行缺乏专业的服务团队。具体来说, 一是人员配置不足, 西南地区创新业务整体起步较晚, 以四川农行投行部为例, 部门成立之初, 仅 7 名员工负责全省范围内投行业务, 历时三年, 扩编至 11 人;二是人才培养有待加强, 商业银行一级分行及以上专职人员较多, 业务分工较细, 员工交流不足, 导致了综合型业务骨干较少, 尚未建立全面的人才培养机制, 人才缺口较大;三是激励机制缺位, 国内外先进同业对前台智囊团队的考核多采用事业部制管理, 即组建专职团队, 采用独立的业务拓展、资源配置、
9、绩效考核政策, 而传统业务的激励机制也在一定程度上制约了商业银行前台智囊人员的积极性。四、融智服务发展策略研究初探(一) 从“融资”到“融智”, 实现轻资产运营商业银行创新转型, 不仅需担当传统资金媒介的重要角色为客户融资, 更重要的是提供高端、高效、个性化的中介服务为客户融智。为了满足客户需求抑或外部监管政策的要求而进行的交易结构设计、服务方案撰写、各类资源整合等一系列“融智”服务是商业银行从业人员不断学习、研究、创造的智慧成果, 这个成果和智力支持的过程是有价值的, 应当在被认可后而支付对价, 而不再是传统融资服务的附属品或者赠品。商业银行要从以资金导向转变为以提供综合金融智力服务为导向,
10、 这不仅仅是发掘新的利润增长点的需要, 更是商业银行轻资产发展的必然要求。随着利率市场化的进程不断加速, 在商业银行存贷利差收入无法继续保持高增速时, “融智”服务能够在新常态下帮助商业银行调整收入结构以适应市场环境。与此同时, “融智”服务有利于加快从粗放式的追逐资产负债表扩张、通过高耗资本发展的经营模式转向高效率、低风险、低消耗的“轻资产”发展模式, 实现利润增长的可持续发展。(二) 事业部改制, 探索高效管理模式作为商业银行重要的利润来源之一, 服务模式的变化对专业化程度及业务集中度的要求更高, 人员素质、业务能力、专业化水平均需达到相应的程度。融智服务的“智”体现在, 一是精准营销,
11、通过专业的筛选和判断, 能够迅速找准目标客户, 实施重点营销;二是精细化管理, 从业人员可以高效地挖掘新增及存量客户的投行需求, 发现客户金融需求的痛点, 对症下药。为避免传统商业银行总分支管理模式带来的层次过多、粗放经营、分散营销等问题, 通过创新事业部或准事业部试点改革, 对外提升创新服务的内在价值, 对内打造“利润中心”。就创新业务而言, 事业部制改革不能一蹴而就, 可先采取“准事业部制”在创新业务上试点, 以创造利润为导向, 旨在提高业务效率。具体来说, 一是在组织形式上, 组建多个 2-3 人“准事业部”创新业务小组, 后期可根据业务规模及收益增减成员, 负责项目营销、项目审批、产品
12、设计、政策研究等全流程业务营销、办理。业务小组由部室总经理直管, 对行领导负责;二是在业务效率上, 业务小组采用直营直销, 对外直面客户, 对内直面考核, 减少业务层级, 提升营销及沟通效率;三是在工作方式上, 业务小组打破传统条线管理的部门分工, 不再简单按照业务种类分工, 实施创新业务的交叉综合营销, 围绕“利润中心”的定位, 对团队成员提出更高要求, 为客户定制综合金融服务方案;四是在绩效考核上, 采用“准事业部”制的业务小组不参与分支行的利润分配, 采取双向考核机制, 业务小组单独进行任务分配和绩效考核, 保持与分支机构“同一阵线”。(三) 注重队伍建设, 打造专家型人才转型发展作为一
13、项知识密集型工程, 融智服务其核心价值体现在专业度, 对人才队伍提出了更高要求, 专业化的从业人员也将进一步提升融智服务含金量。在“重质量不重数量”的原则下, 专家型人才培养应从知识储备、经验积累和能力提升三方面着手, 一是筛选背景合适的从业人员, 国内商业银行近年来的迅猛发展吸引了大批国内外专业背景各异的优秀人才, 符合业务背景要求的人员经过一定时间的训练和沉淀, 能产生事半功倍的效果;二是培养 T 型从业人员, 所谓 T 型人员是由“”和“丨”构成, 分别代表着业务的全面与专精, 储备从业人员经历一段时期的基本业务积累后, 再根据专业背景和业务所长有针对性地强化主攻领域, 发展为既全面又精
14、深的复合型人才;三是提升综合业务能力, 金融从业人员尤其是前台营销岗位须具备快速的学习、反应能力, 面对瞬息万变的市场、日渐趋严的监管和日益激烈的竞争时, 能及时反应、迅速分析、准确判断, 并以此制定有效的应对策略。除此之外, 卓越的沟通协调能力是业务顺利推进的“润滑剂”;谈判议价能力则是利润创造的有力保证, 均是专业团队不可或缺的专业技能。(四) 资源整合升级, 提升“融智”服务软实力国内商业银行经过黄金十年的高速发展后, 掌握了资金、客户、渠道等众多优质资源, 如加以科学运用、调配、整合, 将进一步扩大行业优势, 提升“融智”服务附加值。利用出色的资源整合能力, 对客户需求、市场动态和监管
15、要求作出合理安排, 必将成为品牌新亮点。一方面, 优化银行内部资源配置。一是人力资源的高效利用, 逐步采用直营直销模式, 避免多头营销和重复营销;二是部门资源的有机结合, 以业务发展为中心, 风控、法律、财会等部门提供专业支持, 动态组建“顾问团”。另一方面, 加深银行外部资源整合。一是客户资源的对接创新, 银行要充分发挥资源的中介作用, 实现跨区域全产业链的客户资源对接和交易撮合;二是同业资源的深化合作, 雄厚的银行资金实力可与丰富的同业资金来源形成优势互补, 同时在客户资源共享和各类业务推荐上, 银行要加强与证券、资管、信托、基金、保险等同业的协同合作, 强化商业银行在资本市场中的重要地位
16、, 深耕品牌建设, 助力业务发展。参考文献1曹国强.商业银行转型发展战略选择:“轻资本”“轻资产”“轻成本”J.银行家, 2016 (7) :32-33 2王洁.商业银行投行业务发展策略研究J.市场周刊 (理论研究) , 2016 (4) :64-65, 124. 3刘涛.国内外银行投行业务发展模式的比较J.银行家, 2014 (7) :78-82 4牛锡明.大型银行事业部制改革J.中国金融, 2016 (19) :34-36. 5蔡宁伟.中国商业银行事业部制改革的机遇、优势与挑战J.国际金融, 2015 (1) :18-24 6彭怡.商业银行事业部改革落地中的挑战和对策J.中国银行业, 2016 (7) :74-76 7郭树华, 曲海斌.我国商业银行投资银行业务发展:趋势、关联整合与创新基于产业关联理论的视角J.思想占线, 2016 (6) :130-137 8刘煜辉, 张榉成.主动资产管理时代开启打造价值领先的银行J.银行家, 2014 (9) :11-15 注释()2017 年第 5 期
