1、降价谈判技巧,采购管理,及,1、 供应链管理,Supply Chain Management,产生于二十世纪90年代初期，是继日本丰田的JIT模式之后、由美国创造的一种全新的管理模式。,供应商 的 供应商,供应商,公司,顾客,顾客 的 顾客,信息流,物流,资金流,供应链对于顾客要求做出反应，按顾客提出的数量和时间要求提供适当的商品和服务。现金流从最终消费者流到最初供应商处。,SCM 供应链价值体系,随着材料在各操作工序中流动，其价值逐步增加；但是，当储存和搬运等非生产成本增加时，其价值减少。同样，在各组织中，消耗越少价值增加越多。,矿石,炼钢 厂,冲压 车间,轧钢 厂,总装,局部 装配,顾客,
2、美元,企业管理模式的变迁,横向 一体化,纵向 一体化,小而全、大而全的管理模式，只考虑本企业内部资源的最优利用。,整合企业外部资源快速响应市场，本企业专注于核心能力：产品方向和市场。,2、新时期的采购战略,企业发展模型,经营战略,企业经营战略是指企业在分析外部环境和内在条件的基础上，为谋求生存和发展而做出的带长远性、全局性的规划。其特点有： 竞争性、长远性、全局性 战略需要回答的基本问题是： 我是谁 我要去哪里 怎样去,公司层战略,事业层战略,职能层战略,经营领域 事业组合 事业地位（资源分配）,产品市场细分 事业竞争方式 竞争力构建,事业层战略支撑 部门职能支撑,战略的层次,SWOT,分析,
3、优势 (Strengths),劣势 (Weaknesses),机会 (Opportunities),威胁 （Threats),组织的 资源,环境中 的机会,组织 机会,波特的五种竞争力量模型,产业内竞争程度 & 产业吸引力,潜在竞争者 进入障碍,替代品数量 和替代程度,供应商的 议价力量,购买者的 议价力量,三种基本竞争战略模型 在某行业赢得竞争优势的通用方法,标歧立异,总成本领先,目标集聚,可被顾客 觉察的独特性,低成本地位,战略优势,战 略 目 标,全产业 范围,仅特定 细分 市场,服务于企业战略的采购功能,战略层面采购调查 长期计划 预测能力 政策制定单一采购贸易往来道德规范投标后谈判等
4、等,策略/管理层面购买方式 谈判 预算 协调发展 员工发展 合同签订 成本削减技术等等,操作层面确保交货期 档案和系统维护 票据清算 需求处理 询价/报价 价格制定 盈利等等,采购的战略作用, 降低开支 功能性管理手段 松散且相对独立 单一的供求关系 被动的职能性采购 注重结果, 增加价值 整体化多功能团队 内、外部一体化 合作与发展关系 主动的战略性采购 注重过程,传统,趋势,IBM的采购远景,不仅仅以IBM内部为基准，同时也与外部相比，从而成为最好的采购类组织，为我们的顾客提供世界级的供应商基地。,优秀的采购类组织追求的“零目标”零缺陷零交付时间零管理失误零处理成本,采购目标,提高利润/效
5、率,降低采购成本,最小支出,定单合并,改进谈判,大规模购买,长期合同,信息共享,互惠方式,降低成本,供应商数,改进系统,员工效率,TQM,JIT,ERP,供应市场需考虑 供应市场规模 竞争水平（现有卖主） 法律因素 技术因素 社会因素 采购实力 行业关系因素 一般经济环境 买主竞争水平 通货膨胀率 相对流通程度 潜在供货源数量,对特定供应商需考虑 关系的质量 信任度 绩效记录 生产技术 生产设备 灵活度 质量水平 财务状况 定价方法 信用状况 距离 库存设备 搬运设备 物流设施 采购者占其销售比率,基本决策,自制 还是购买,采购上游 阶段,现有 供应货源,国内 或国外,一个 或多个, 库存设备
6、 搬运设备 物流设备, 支付政策 现金流动因素, 价格信息 成本信息,供应市场 信息准确性 与时效性,管理信息 准确性 和速度, 零部件设计 零部件排列 零部件适应性,原材料水平 （如半成品）, 生产技术 生产设备 计划稳定性 产业间联系 供需数量和频率 质量要求 技术水平,内部因素,物流需考虑的因素,制定采购战略的框架,收集数据,分析,备选战略,选择,行动,经济趋势,立法趋势,技术趋势,社会趋势,供应规模,竞争者活动,现有供应 商的活动,潜在供应 商的活动,主要规格,产量,价格指导,二 手 资 料,实 地 调 察,产 品,目前 供应市场 评估总需求预测根据市场 进行 产品评估,选择1,选择2
7、,选择3,可选 战略,计划,5W2H who when where why what how how much适当地 控制数据 （如成本）,制定战略计划的模型,3、全球化带来的新视角,制造可以成为核心能力 采购也可以成为核心能力,战略性采购,成功组织把采购看做一种具有重大战略意义的活动，大多数大型组织都在利用专业的采购和供应团队所提供的服务。战略性采购决策是在董事会上作出，而不是由部门经理决定。,主动采购,战略性采购活动更多地关注通过协商建立长期关系、开发供货商、降低总成本等活动，而不应该将重点放在定货、补货等日常程序上。在IBM、NISSAN、HP等公司，采购人员大部分活动集中在如何同供应商
8、建立和发展恰当的关系上，其重点已经超出了简单的需求反应，而发展成为一种前瞻性的主动采购。,反应性采购, 采购是成本中心 采购接收产品规格 采购拒绝不合格材料 采购向财务或生产部门汇报 买方对市场情况作出反应 解决问题是供应商的责任 价格是关键变量 强调目前 系统独立于供应商 规格由用户或设计者决定 谈判是成功/失败型 大量的供应商=安全 大量的库存=安全 信息就是力量,主动性采购, 采购可以增加价值 采购（和供应商）提出规格 采购避免不合格供货 采购是主要的管理功能 采购有助于形成市场 解决问题是共同的责任 总成本和价值是关键变量 强调战略性 系统可与供应商的系统集成 买方和供应商共同提出规格
9、 谈判是双赢的（或者更好） 大量的供应商=失去机会 大量的库存=浪费 分享信息是非常有价值的,4、采购目标,采购目标,采购目标的定义是：从有资格的厂家采购质量上乘、时间恰当、数量准确、价格合理的材料。, 提供稳定的材料和服务确保供应的连续性使采购成本价值最大化管理库存以降低成本部门合作，保持有效运作促进员工和组织发展, 选择市场中最好的供应商促进新产品的有效开发保护公司的成本结构保持正确的质量/价值平衡监测供应市场的趋势有效谈判，与供应商合作发展,更具体的采购目标,采购定位,80/20法则：80%的采购费用集中在20%的供应商,企业不需要与所有的供应商都发展伙伴关系，重点是与企业花钱最多的供应
10、商建立密切的合作和发展关系。,瓶 颈 如：专利零件专业咨询,关 键 如：汽车关键部件航空发动机,常 规 如：一般文具工业紧固件,杠 杆 如：印刷纸张普通化学品,危 险,利润潜力,采购定位工具,危险：搜索产品和服务供应商的困难度，即供应中断的损失程度。 利润潜力：产品和服务潜在的利润贡献度，可通过降低成本和费用实现。,采购总成本,不合格成本,库存,采购管理费,附加费,合同采购价格,采购对利润的贡献,采购环节节省的是硬钱，即节省1元采购成本，利润就直接增加1元。一般企业，采购成本占产品成本的50%70%，而纯利润一般在510%，采购环节每节约1%，企业利润将增加510% 。,利润源泉,例：某家电主
11、要部件制造商提高利润分析,放大效应： 材料费下降5%幅度纯利润上升25%幅度 相当于增加了25%的销售。,麦肯锡 4Ps,Production 产品,Price 价格,Place 地域,Promotion 促销,罗伯特 洛特波恩 4Cs,C 需求,Cost 成本,C 方便,Conmminication 沟通,采购管理之市场营销学初步,主要采购变量, 质量数量时间供应源价格,QCDSF,5、企业采购组织模型,集团或中央采购部,公司A,采购部,公司A,采购部,公司A,采购部,公司A,采购部,集中采购具实力优势： 规模购买、谈判实力 规范规则、避免内耗 库存控制、减少浪费 统一管理、降低支出,分散采
12、购具灵活性优势： 满足性、快速交货、直接控制,集团模型,采购部,采购开发,供应商开发,物料控制,订单发送,供应商管理,公司模型,CD推进,进度跟进,价格维护,供应商考核,仓库管理,物流陪送,系统维护,二、供应商选择与管理,1、供应商开发和认可程序 2、供应商选择与评价的考评因素 3、供应商关系 4、供应商延迟交货分析 5、采购质量控制体系的构建,1、供应商开发和认可程序,供应源决策,大多数重要的采购决策都与选择正确的供应源有关。,供应商 选择,供应商 开发,供应商 管理,采购需求,常规 采购？,有年度 合同？,原供应商 满意吗？,是重新选 择时机？,订 购,绩效评估,列出可能的 供应源名单,收
13、集报价 及其它信息,选择供应商 并达成一致,No,No,Yes,Yes,Yes,No,Yes,No,供应商选择,供应商开发,供应商信息,初步接洽 资格审查,询价/报价,送样,现场审查,常规订购,绩效评估,No,No,Yes,Yes,Yes,Yes,供应商开发,小批量 试用,中批量 试用,大批量 试用,年度合同,价格审定 一般合同,改 善,改善及确认,No,Yes,Yes,Yes,独家采购和多家采购,独家采购,多家采购,规模经济，成本优势,供应商竞争，价格优势,安排简单，关系稳健,预备货源，方便应急,供应商在主动性、 设计创新方面有积极性,对自满和冷淡供应商 有刺激作用,独家供应 导致垄断,扶持
14、第二家 促进竞争,价格,安全,长久 发展,市场 结构,项目,公司内部制造和外部采购,内部制造,外部采购,经营/采购战略 （产业延伸？） 市场竞争程度低 要固定投资 有量的保证 有/无技术优势 管理成本高 （或有管理优势？）,市场成熟度 规模经济 专业化生产 技术成熟 管理成本低 供应风险 （优先度/总购置成本） 技术保密性,启示：,1、采购是选择和被选择的关系，有必要对供应商进行动态管理，以保证持续的竞争力和活力。 2、供应商管理要优胜劣汰。 3、选择开发新的供应商务必严谨，经过完全符合程序和要求的考核进行选定。,2、 供应商选择与评价的考评因素,选择新供应商,决策单元：使用者物料使用部门采购
15、者采购人员决策者采购批准人员看门人采购维护人员影响者相关人员，如技术,新供应商的考评要点,地理位置,本地采购具有一定的优越性：迅速交货运输成本低应急速度快便于沟通但是，本地采购不能违背选择供应商的基本原则，即不能为较差的产品和较低劣的服务付出较高的代价。,供应商 特定投资,供应商评定方法, 以前业绩企业信誉走访评估第三方认证样品鉴定,供应商资格审查,营业资格 资信证明 概况（上年营业额、主营业务、人员规模、行业地位、客户清单等） 主要生产设备、主要工艺 生产能力 价格水平 发展潜力 采用定位（后备/培养/主要）,供应商的评价要点, 质量状况市场不良、批量不良、关键质量特性重大 不良整改情况交货
16、状况延迟交货、停产事故、取消服务状况对应速度、问题解决程度,例：某合资企业的供应商月度评价表,3、供应商关系,4、供应商延迟交货分析,Delivery,交货期：抓住时机，即时满足顾客需要,足够短的生产周期；按时交货，瞬时响应市场。,价格影响采购决策的最重要因素 时间成本选择供应商的主要因素,时间成本,客户在等待交付或寻求提到品时必须承担的附加成本。,例：麦当劳60秒服务,交货周期,需求 产生,采购 申请,发 订单,接收 订单,编制 计划,开始 生产,结束 生产,质量 检验,运输,接收 货物,质量 检验,物料 到达,生产 消耗,实际交货周期,使用部门理解的交货周期,采购的交货周期,供应商交货周期
17、,供应商生产周期,内部可控环节,启示：,1、满足正常交货周期只是正常履行合同，对提升企业竞争力帮助不大； 2、紧急交货周期才是企业真正实力，紧急交货周期决定企业的竞争力优势和机会损失。 3、工业工程（IE）是采购相关技术之一。,时间交付业绩,利用记录作为与供应商谈判的基础可以大大提高交付绩效。经验表明，一旦供应商认识到订上的日期是准确的，而且只要无法交货就必须对此作出解释，而按时交付对未来的交易起着举足轻重的作用，那么按时交付在94%的情况下都可以实现。,时间交付业绩,50%,40%,20%,60%,11%,26%,41%,催交,将催交作为一项经过计划的、主动的任务，尽力确保延迟交付不会造成太
18、多或太严重的问题。判断催交优先级别的三个维度如下图。,供应商： 交付记录 信用 交易频度 我们的重要性 合作记录,关键程度 延迟交付后果 物料优先级别,替代品 有无替代品 有无其他供应商 有无其它存货 认识其他用户否, 全方位对应，减少催交,网络分析,网络分析技术是用来组织及表达特定信息（如项目活动及其逻辑关系、活动工期和成本、活动资源需求量等）的方法，经常用于协助某些特定类型项目的计划编制和过程控制。关键路径分析 是最常用的网络分析技术之一，常用于确定项目的最短工期。,5、采购质量控制体系的构建,质量：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品,以产品和服务为媒体完全实现对顾客之承诺。,Q ua
19、lity,采购质量控制体系的构成,进货检验,现场审查,体系审查,批次不良率,CTQ不良率,市场不良率,现场管理,NG对策实施,QC改善活动,体系改善,QCC活动,QC交流活动,供应商质量管理,供应商 级别评定,采购质量控制体系的部门分工,采购,质管,制造,其它相关,批次不良的控制,批次抽检缺陷比率设定：1980年代 5%2000年代 0.2%0.02%0.01%0.005%,零缺陷,批次不良的处理,返工后采用 买方返工或卖方返工 拒收整批货物 换货或退款 全检后择优使用 买方全检或卖方全检 特别采用/降级采用 特别申请和批准、补偿措施,进货质量检验,越来越多的企业注重进货的质量稳定性。通过直方
20、图和XR控制图对供应商的质量能力和质量趋势进行把握，可以有针对性地要求供应商进行质量改善活动。,进货质量检验,质量稳定性,直方图：Cp值揭示质量分布的稳定性,XR控制图：把握供应商质量变化趋势,超出控制界限 要小心，必要时须处理,1、ISO9001第三方认证； 2、工艺流程、图纸、规格及检验标准、检验工艺； 3、关键工序、关键人员的管理； 4、材料、设计或工艺变更的通报和批准； 5、供应商的关键外协厂管理； 6、现场良品与不良品区分，修理品的管理； 7、批量区分； 8、检验成绩书； 9、物料保管； 10、标准书修订管理。,供应商质量管理体系的控制要点,供应商级别评定 例：柯达“质量第一”供应商
21、计划, 与规格高度一致, 自主质量控制 进货免检 完善的质量体系 达到质量目标, SPC过程控制 持续改进 设计开发中主动性 通过体系审核,第1级 证书,第2级 银牌,第3级 金牌,0,20,40,60,80,100,故障费用,评估费用,预防费用,质量成本变化曲线,时间变化：无管理质量检验质量保证,启示：,1、采购质量管理是质量管理的重要部分。 2、指导供应商提高质量保证能力，质量预防成本可避免更大的质量事故成本。 3、采购质量控制事关多个职能部门，团队式工作将使采购质量控制更富有成效。,三、采购技术与采购成本控制,1、采购流程的合理化设计 2、供应商的报价要素 3、供应商成本分析 4、如何控
22、制供应商成本 5、价格分析工具 6、采购招竞标的基本原则、流程与实施技巧 7、降低库存量与最佳采购时间 8、 如何解决小量请购,1、采购流程的合理化设计,正常 采购,非正常 采购,大部分人关注正常采购流程而忽视了非正常采购流程，事实上，决定采购业绩的关键之一是非正常采购流程能力，正象紧急生产周期对交货影响重要度显示的一样。,销售,订单,MPS 主生产 计划,需求 管理,重复 制造,MRP 物料 需求 计划,采购库存 管理,生产控制,生产 订单,MRP,物料库存,采购数量,比率分配,采购订单,确认接受,发送订单,交货跟进,正常采购流程,关注点： 1、按正常采购周期发送订单。 2、同一物料有2家以
23、上供应商时，要考虑分配比率与供应商生产效率的关系，尽量避免将同一型号物料拆开采购。 3、要考虑非正常消耗量。,采购数量,采购订单,确认接受,发送订单,交货跟进,非正常采购流程,可能的情形： 1、紧急订单； 2、帐实差异造成物料不足； 3、异常质量事故； 4、某供应商交货延迟。关注点： 1、快速的信息交流； 2、关注供应商的紧急交货周期； 3、不能放过问题分析与改善，务必防止问题再发。,紧急交货 确认,紧急采购申请,供应商 紧急备货,问题分析 与改善,2、供应商的报价要素,Price / Cost,价格分析成本分析,任何一项采购决策都受到很多因素的影响，如质量、物流、反映速度等，而不仅仅取决于价
24、格。在成本分析、价格条款评估的基础上，最后我们应该将主要经理放在减少供应链成本的步骤和战略购置成本方面。,产品 成本,产品成本 设计合理性 质量 采购数量/生产熟练程度,竞争条件：垄断 一个供应商 双头垄断两个供应商 垄断竞争多个供应商，不同产品 完全竞争多个供应商，多个产品 买方垄断一个买方，多个供应商,消费者 认同的价值 品牌,市场因素,价格决策因素,价格,数量,需求曲线,供给曲线,均衡 价格,价格机制（供求曲线）,买方成本,多个 供应商,产品 或服务,供应商 极少获得 帮助,无供应商 应变性,无一体化 数据库， 劣质计划,买方 成本,价格,+,+,+,+,=,少量 供应商,共同开 发产品
25、,帮助供应 商保持 应变性,一体化 数据库,买方 成本,+,+,+,=,100%,￥3040%,100%,6070%,紧密型供求关系可削除不必要的成本,研 发 期,导 入 期,成 长 期,饱 和 期,衰 退 期,时间,销售值 和销售量,PLC不同阶段的价格政策,供给有限 高价采购,增加采购 渗透定价,价格 压榨,盈亏平衡点,一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须产生的成本，是固定的。所以，企业为了维持生存，必须保证： 界限利润-（固定费用+利息）0即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡点。,固定费用+利息,比例费,销售额,总成本,盈亏平衡点,
26、数量,供应商的报价要素, 制造成本材料、人工、折旧、包装、运输采购数量规模效益竞争策略价格屠夫/优质高价垄断地位市场供应量客户地位一般客户/优质客户/品牌效应付款条件现金/支票/期票竞争透明度价格透明度,例如：向外资企业报价策略一：高价进入取代进口渠道，仍有价格优势（有时甚至为国内销售价格的n倍）策略二：低价进入，旨在丰富客户清单，提高企业市场形象，以便更大规模地进入高端客户,3、供应商成本分析,每个供应商的优势不同，进而每个供应商的竞争策略也不同：主业产品/副业产品低价取胜/优质高价高端客户/低端客户行业进入/行业退出,供应商成本能力分析,通常，分析供应商的成本能力可以考虑以下要点：材料费进
27、口/国产/低等材料人工费人员构成折旧费进口/国产/自制包装费方式/材料运输费本地/外地/运输方式质量能力高成本质量保证/高质量低成本保证生产规模规模效应,4、如何控制供应商成本,6年降60%,5年降50%,1匹单冷空调价格推移,1匹压缩机价格推移,帮助供应商提高成本能力是降低采购价格的根本。,价值分析,VA,1947年，General Eletric购买负责人Lawrence D.miles开发价值分析技术，以消除不必要的开支。价值分析意味着一个产品的所有功能都应该与成本相联系，人们必须在真正需要的和不必要的功能之间作出明确的区分。,价值工程,VE,价值分析后来发展成为突破性降低成本的技术经济
28、分析方法价值工程（VE）。VE是基于顾客需求和技术发展、通过与竞争对手的比较分解和科学决策、跨部门全过程参与、突破性地提高企业价值能力的技术经济分析方法。1990年代，麦道飞机公司将价值工程应用到公司的经营管理之中，其结果是：尽管麦道公司向客户提高了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构设计上却减少了30%的零件。,V E 价值工程,对象：,为达成特定目的所用的投资,以应该正常发挥的功能为基础，实现更优秀的、有价值的产品或服务的解决方法。集中公司内外专业部门的知识、技术和智慧，切实实施计划，有组织、有步骤地开展活动。,价值工程的基本原则,使用者优先 原则,以功能为中心 原则,通过创造达到 变更原
29、则,组织系统化 活动原则,提高价值 原则,价值工程原理,V=,F 功能,C 成本,价值工程的应用,市场,市场,VE轴（成本完成度）,0 Look VE,1st.Look VE,2nd.Look VE,商品轴（设计完成度）,工厂轴 （制造完成度）,追求完成度和VE,试生产,设计试制,商品企划,量产,期待 效果,Cost Down 成本降低的可能性,研究开发 阶段,市场调查 阶段,商品策划 阶段,设计试制 阶段,批量生产 阶段,净成本降低额,伴随实施VE改善的投资,大,0 Look VE,1st Look VE,2nd Look VE,站在客户的角度，供应供应商的竞争策略并不都是有益的，所以，帮助
30、供应商突破瓶颈才能帮助供应商提高成本能力：,支持供应商, 材料费高材料国产化人工费高人员本地化折旧费高设备国产化包装费高变更方式，变更材料运输费高缩短L/T，变更运输方式质量能力低加强质量指导生产规模小扶持,5、价格分析工具,第1次报价,第2次报价,第3次报价,额外购置成本评估生产能力可能的延迟交货成本可能的质量事故成本支持费用关税交货周期加工工装费用（采购方提供）,授予合同,IBM购置成本分析,价格增长记录竞争价格投标分析产品成本分解：劳动力% 原材料%一般管理费用%利润%盈亏平衡分析,学习曲线劳动力成本高时价值分析（VE）标准化供应商关系采购比率付款条件价格交涉,价格分析工具,波士顿咨询公
31、司调查报告：当被积累的生产数量增加一倍时，生产成本将下降2030%。A.J.Gasser采购与利润,学习曲线,随着产品生产数量的增加，劳动者的生产时间会逐步减少，但减少的速率逐步降低。学习曲线指的是因为产品单位生产时间减少而带来劳动力成本的减少。,例：学习曲线,100,80,60,40,30,20,10,10,20,30,40,50,100,200,300,数量,劳动 时间,总累积产品数量每翻一倍，制造产品的平均劳动时间就减少80%。,折扣,即时 折扣,数量 折扣,地位 折扣,特殊 折扣,现金 时间限制 订单支票,数量打折 订单价格 累加折扣,代销折扣 优先客户,季节性 促销性 质量处理,折扣
32、,采购价格确定,定价采购适用于采购量大 供应来源分散的 一般性物料,比价采购将数家供应商 对比报价 确定供应商,市场性采购适用于采购量大 供应来源单一且 价格受需求影响大 的物料，如钢材,询价采购适用于特定的 单一供应源物料 如通过其独家代理 采购,招标采购通过公开招标及 竞标确定采购价格 和采购来源， 有明标和暗标两种,启示：,1、根据供应商特点建立伙伴关系。 2、发挥自身优势和规模效应取得供应商的优先地位。 3、支持供应商。 4、通过VE与供应商共同推进CD活动。,6、采购招标,采购招标,采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。招标原则：公
33、平竞争，择优选用,采购招标流程,信息发布,标书领取,招标筹划,资格审定,投标,议标,竞标,定标,合同签定,招标通告,合同履行,采购招标的实施要点,采购招标适用于完全竞争和买方垄断的产品，是一种促进竞争、取得低价的方法，有明标和暗标两种。价格最低并不是定标的唯一标准，招标的目的是取得最低的购置成本，所以应要求各竞标单位将供应优势、价格及其构成、既往质量业绩、付款条件、服务等综合内容反映在标书中。,采购招标的实施要点,采购招标有时也有负面效果，如造成供应商之间的过度竞争、供应商超实力竞争等，这种情形从长远来看对招标单位是不利的。一般工业产品的采购由于涉及较多的商业秘密，所以对明标和暗标的选择要非常
34、慎重，即使是采用明标，竞标内容的公开也是非常有选择的。,7、降低库存量与最佳采购时间,订单,需求预测,主 生产 计划,BOM,材料在库,内部定单 （生产计划）,生产能力,外部定单 （采购订单）,非正常消耗,库存的目的： 随时满足需要，减少等待 批量采购/生产，降低成本 应对计划错误 应对销售波动 库存的代价 资金积压 呆料和废料损失 管理费用,库 存,库存最适化,库存的弊端,资金积压 利息损失,预测失误 经济损失,￥,管理不当 资源浪费,能力不匹 资源浪费,库存规模控制,一定要对实际库存进行盘点和分析，将库存规模控制在必要的程度。合理使用库存金额，将“力”使在“刀刃”上。,必要库存,库存以满足
35、顾客为目的,库存规模的规划要点：,产业 形态,物料 价值,管理 水平,工序 能力,行业特性 产品特性,物料特性 物料供求,管理精度 应变能力,线能平衡 供应能力,实际 库存 全貌,为克服产能和供应问题 而预留的缓冲安全库存,管理不当造成的 不当库存,浪费库存 呆料,废料,必要的 最低安全库存,理论安全库存,传统安全库存,订购量,足够应付需求的最大库存量,平均实际库存量,订购点,ABC分析法,重点管理种类不多、但占用金额比率大的A类物料。,降低库存的有效对策,丰田汽车的供应商都在丰田工厂45公里范围内，不但减少了丰田的库存，而且减少了供应商的库存。库存转嫁亦是一种传统方法。,TOYOTA,最终
36、工序,组装,Pull,加工,供应商,拉式供应链的驱动力产生于最终用户，集成度高、信息交换迅速、缓冲库存量低、市场响应速度快。拉式生产可以暴露短缺、瓶颈等诸多矛盾，重在推动矛盾解决，追求极限效率。,丰田的拉式生产（看板系统）,线平衡改善,利用工业工程（IE）技术，改善内部工序间生产能力和质量水平之不平衡状况，消除瓶颈，减少在制品库存。,降低库存的有效对策,链平衡改善,关注供应商的生产能力和质量水平，使之与本企业需求相匹配。多家购买、重点扶持，与供应商建立战略合作关系。,降低库存的有效对策,象关注内部改善一样 关注供应商能力提升,降低库存的有效对策,改变采购方式,对市场价格变动大的原材料，可以采用
37、常规采购与期货的有机结合，以保障供应、降低缺货损失。,盘点,物料实物盘点 管理责任盘点,盘点的目的： （1）会计财务需求：确认资产状况； （2）帐实调整，维持管理有效性； （3）落实物料管理责任； （4）推进仓库和现场物流管理改善； （5）完善物流管理制度和业务流程。,盘点,盘点 准备,自主 盘点,监督 盘点,差异 分析,改善 报告,盘点的步骤,停产 准备,仓库 现场,财务 抽查,责任 部门,上司 认可,8、如何解决小量请购,小量请购带来大量的文书工作和管理费用，降低采购效率。,非紧急小量采购 固定渠道 定时采购 定量采购 适当库存,紧急小量采购 高价采购（空运/专送/） 替代案 同业调剂,内
38、部处理,外部资源,概括订单,如何解决小量请购,“系统签约”,集中签定合同 使用类似领料单在当地定货 供应仓库供应商把货物直接存放在用户处 及时领用，月度结算 即时采购，空白支票,概括订单不但可以减少文书工作量，还可以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成本。对供应商来说，也可以减少文书工作量，稳定销售，密切与客户的联系。,1、谈判的步骤,谈 判,与他人进行商议并达成妥协或一致，通过交换解决相互的需要。讨价还价的谈判是一种寻找一致的过程，除了谈判之外，达成一致的方式还有：劝说 鼓励对方接受，我方不作让步让步 完全接受对方方案强迫 坚持对方满足我方要求问题解决 消除分歧，免除谈判,买方,卖方,出价,出
39、价,底线,底线,平衡点,平衡点,谈判模型-1,出价 妥协 平衡 退出,价 值,卖方范围,买方范围,谈判模型-1,价值固定，目标相互冲突,价值共享,如：一次性买卖,平衡,价 值,卖方努力,买方努力,谈判模型-1,价值可变，目标共享,价值创造,如：VE推动下的CD活动,双赢,谈判模型-2,赢赢,计划 P,关系 R,保持 M,同意 A,谈判模型-2,谈判计划PSWOT分析，目标，底线，时限 发展长期关系R培养喜欢，培养尊敬，建立信任 谈判协议A显示让步、善于取舍，谋求共赢 谈判维护M协议实施，保持关系,谈判的原则, 商人没有做亏本生意的不要剥夺卖方的合理利润价格合理，谋求双赢，否则损失的一方会从其它
40、方面弥补其损失,谈判的基本阶段,谈判前阶段,会议阶段,谈判后阶段,筹备,商谈,协议,通过谈判双方的有效沟通，了解各自的需求及双方分歧所在。通过谈判，双方不断调整各自的需要和利益，在寻找解决方案的过程中达成一致，实现双赢。,商务谈判历史,传统采购中的谈判 使用技术和技巧 巧妙地撒谎 艺术性地迷惑对方,新型采购关系中的谈判 立足SWOT 共同创造价值 合作共赢 共谋发展,谈判策略,谈判准备：事前作SWOT和PRAM分析，发挥谈判优势掌握必要的经验和技巧谈判目标：获取各自的商业利益，达到共赢谈判策略：把人与事分开，对事强硬，对人温和开诚布公，不用诡计，不故作姿态既要达到目的，也要不失风度保持公正、正
41、直，又要避免被占便宜哈佛谈判法,谈判前阶段,谈判准备 三个必备问题： 1）我们想要什么 更低价格 紧密关系 更大折扣 快速交货 高高质量 2）上述目的的优先度如：DPQ 3）开价和底线,信息搜集 事实及基于事实的假设 1）当前协议 2）规格 3）交货 4）上午条件 5）合同及保险 6）谈判人员 7）SWOT分析 8）5W2H,会议阶段筹备,筹备阶段的内容：气氛营造验证假设检验对方立场、协作愿望或对立倾向明确问题及对方的关注程度尽力查明对方引入的新信息注意点：按时 迟到就要道歉简短的开场白强调积极方面 先肯定再否定不要仓促决定,会议阶段商谈,成功的谈判者在冲突事件上花大量的时间，但同时花费在意见
42、一致方面的时间是一般谈判者的3倍。安排或临时建议一个议程快速与对方建立一种和睦关系适时总结、强调达成的一致,争论,争论能促进谈判，但如果处理不当也会阻碍问题解决甚至陷入僵局。,不对争论不休的问题进行谈判，即避免争论，提出解决意见或暂时搁置。避免攻击或职责对方具破坏性的争论。定期总结，避免再出现混乱。讨价还价 需要让步时提出具体条件，或提出具体条件寻求对方让步。如：如果贵方把价格降低3%，我方愿意增加10%的采购量。,商谈计策及应对技巧,会议阶段协议,共 识,谈判达成一致，总结共识，再次确认。对遗留细节明确会后处理方式和渠道。明确会议纪要的记录人员及完成时间。,谈判后阶段,会议纪要,协议草稿,正
43、式合同,执行合同,只有协议得到有效执行，谈判才是成功的。,谈判评估 执行评估,2、议价前的准备,（1）掌握目前的价格行情：目前合作价格、一般价格、其他供应商的价格、对方给其他客户的价格。 （2）明确己方的价格目标和价格底线； （3）推测对方的价格目标和价格底线； （4）推测对方可能提出的条件和理由； （5）把握己方的合作优势。,3、掌握卖方真实的销售心理,理解对方的身体语言,（1）分析对方的优势和劣势； （2）推测对方与己方合作的主要目的和策略； （3）分析己方在对方客户中的优先顺序； （4）把握己方的合作优势； （5）推测对方可能的谈判计策。, 利润至上（做生意）心理合作至上（与巨人握手）心
44、理顺其自然（无所谓）心理救命（乞丐）心理贵族（姜太公钓鱼）心理,常见的销售心理,4、活用买方优劣势进行谈判, 大批量采购行业地位，品牌效应地域优势付款条件潜在优势（发展前景）,常见的买方优势,例：1）以另一家的低价影响对方出低价2）以协助出口为条件3）以管理和技术支持为辅助4）以预付款获得低价,5、活用上级权限进行议价,以下情形应该显示决策权一般条件达成谈判目标的既定条件上级明确授权的事项重要的事项不必急于作出决策但可以表示意向超出谈判底线的条件意外的条件计划外的谈判内容有时活用自身的权力限制也是一种有效的技巧重要的条件接近达到时接近底线但未达到，通过其它条件弥补更有利的条件即将达到时,将 上
45、 级 作 为 虚 拟 概 念,6、恰当的采购谈判技巧,常见的谈判误区策略上：“近视”病（典型的“成功/失败”/“你死我活”型） 过程中：1）无准备；2）过快作出承诺；3）不恰当的身体语言；4）披露竞争条款；5）内部公开争议。,人员技能,团队组合,成本分析,目标定价法,IT工具,产品技术,商品信息,书面合同,供应管理,供应商管理,供应链管理,总购置成本,谈判的综合性技巧,优势互补，综观全局 大处着眼，细处着手,7、有效谈判应注意的事项,联 系 待人诚恳 诚实可信 信息完整 透明可靠 表达清晰 直接明了,激 励 SMART 激励机制 公平竞争 适度期望 能力提升 重视机会,发 现 对手信息 行业信
46、息 挖掘潜能 优势补劣,沟 通 用心聆听 不打断对方 换位思考 双向沟通 重复确认 适当总结,8、单方占优势时的采购策略,强势策略借力发力 过关夺隘 化整为零 泰山压顶,平衡策略欲擒故纵差额均摊,弱势策略迂回战术 直捣黄龙 哀兵求胜 利益割让,五、采购管理效能评估,1、采购管理效能评估的方法 2、采购人员的绩效评估 3、杜绝无效的采购行为,1、采购管理绩效评估的方法,绩 效 评 估,采购绩效评估的目的是：1、业绩促进 加强采购人员对采购职能、重要性、地位的认识。2、标竿作用 将实际绩效和标准进行比较，有利于促进改进活动，提高采购活动绩效和采购人员绩效。3、人力资源规划 为招聘、培训、激励和升迁等人力资源规划提供依据。4、有效激励 提高士气。,采购职能的发展阶段及评估重点,采购的阶段,职能发展状态,采购绩效的指标,工作重点,采购部门很小，处理一些行政工作。采购主要由各职能部门完成，显得杂乱无章,很低,几乎没有指标， 保持在批准预算内,
