1、1阿里巴巴价值观考核体系一、客户第一客户第一，客户是衣食父母1、尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象2、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3、与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4、站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意5、具有超前服务意识，防患于未然二、团队合作共享共担，平凡人做非凡事1、积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作2、决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持3、积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难4、善
2、于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则5、有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围三、拥抱变化迎接变化，勇于创新21、适应公司的日常变化，不抱怨2、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合3、对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事4、在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路5、创造变化，并带来绩效突破性的提高四、诚信诚实正直，言行坦荡1、诚实正直，表里如一2、通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳3、不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改
3、之，无则加勉 ”4、勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正5、对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止五、激情乐观向上，永不放弃1、喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化2、热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失3、以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩4、始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队5、不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求3六、敬业专业执着，精益求精1、今天的事不推到明天，上班时间只作与工作有关的事情2、遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误3、持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向4
4、、能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事5、遵循但不拘泥于流程，化繁为简，以较小的投入获得较大的工作成果阿里巴巴员工考核办法规定一、 员工考核原则二、 one over one plus HR相对公平性延续性和完整性（在经理离开时留记录）奖励及处分的依据保密原则二、奖励形式加薪 股票期权 奖金 培训机会 新的工作机会三、价值观准则指导所有阿里巴巴人的工作行为阿里巴巴职业精神四、价值观评分规则4如果不能达到 1 分的标准，允许以 0 分表示只有达到较低分数的标准之后，才能得到更高的分数，必须对价值观表现从低到高逐项判断小数点后可以出现 0.5 分如果被评估员工某项分数为 0 分、0.5
5、分或者达到 4 分（含）以上，经理必须注明事由五、价值观行为准则评分标准“独孤九剑”Customer First顾客第一1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4 分：站在客户的立场思考问题，最终达到客户满意5 分：具有超前服务意识，防患于未然Teamwork团队1 分：积极溶入团队并乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作2 分：主动给予同事必要的帮助；碰到困难时，善于利用团队的力量解决问题3 分：决策前积极发表个人意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从行
6、动上完全予以支持4 分：能够客观认识同事的优缺点，并在工作中充分体现“对事不对人”的原则55 分：能够以积极正面的心态去影响团队，并改善团队表现和氛围Teach & Learn教与学1 分：掌握与本职工作有关的业务知识和技能2 分：能够虚心请教，不断充实业务知识，提高业务技能3 分：在团队中积极主动与同事分享业务知识，交流工作经验4 分：担任公司范围内的内部讲师，并获得学员一致好评5 分：代表公司担任业界授课讲师，并获得学员一致好评Quality品质1 分：没有因工作失职而造成的重复错误2 分：始终保持认真负责的工作态度3 分：帮助客户解决疑难问题并获得客户的积极认可4 分：用较小的投入获得较
7、大的工作成果5 分：不断突破过去的最好表现Simplicity化繁为简1 分：诚实正直2 分：遵循必要的工作流程3 分：表达与工作有关的观点时，直言有讳4 分：做事情充分体现以结果为导向5 分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简Passion激情1 分：喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化2 分：热爱阿里巴巴，不计较个人得失63 分：面对日常工作持之以恒，并不断尝试提升业绩4 分：碰到困难和挫折的时候不退缩5 分：在困难和挫折中，不断寻求突破，并获得成功Open公开1 分：能进行必要的工作交流2 分：通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议3 分：在交流中能认真
8、倾听别人的观点，即使是不同观点，也能抱着“有则改之、无则加勉”的态度虚心听取4 分：能积极吸取别人好的观点，并能够发表不同意见5 分：不但积极吸收，同时积极与同事分享正确而且正面的观点Innovation创新1 分：适应工作环境的变化，并付诸行动2 分：不断改善个人工作方式方法，使个人绩效得以持续提升3 分：乐于接受变化，并以积极正面的态度参与其中4 分：能提出与本职工作密切相关的建议，从而提升团队绩效5 分：创造变化，并带来公司业绩突破性地提高Focus中心1 分：上班时间只做与工作有关的事情2 分：能按时按质完成本职工作3 分：能根据轻重缓急来正确安排工作优先级4 分：面对变化，能够坚持公
9、司目标75 分：懂得必要的取舍，并获得成功阿里巴巴是怎样盘点人才的1.阿里为什么要盘点？第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是 2012 年、2013 年那次变化，25 个组织部的人在瞬间被挪位，而且 25 个是跨所有集团的，是有组织部的、有 M4 这一层，我们不往下走，组织部占了大
10、多数。我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把 25 个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里” ，没有任何讨论。阿里为什么做盘点？1、从人才角度：看人才本身是否增殖。2、从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。2.阿里人才盘点的价值是什么？我觉得，人才盘点有几个价值。8第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘
11、点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点的，第二个做人才盘点，我们是规定
12、HR 不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会觉得讲人要由 HR 来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的 HR，所以他要对他的人了解。因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分，所以在组织的这个部分有文化的部分。所以，组织盘点，有几个我们要看的东西：1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。2）组织是不是跟未来有连接的。3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。阿里怎么玩盘点？一句话，“粗中有细“。1、
13、粗：比如 2013 年大盘点，一天内，25 个总裁挪位置。2、细：上市后，盘点从组织、战略、文化，人才多维度渗透。3.阿里怎么做人才盘点的？对于我们来讲，如果作为人才盘点：9第一个，首先要观察的不是最后的明星，而是每个总裁对于他的部分，他是不是关注人的人。当我第一次 2009 年做人才盘点的时候，因为马老师是每年一定要花时间做这个人才盘点，他全程参加，你会发现他在讲一个人的时候是有感情的，是拟人化的，就是把那个人当人看的。也有很多管理者就讲，那个人今年 34 岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳，这不是讲人，这是描述一个东西。所以在这个过程中会发现很多领导者在组织和完善上到底做得够不够。第二个，因为很
14、多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还在这里。还有坚持做很多年以后，你会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？其实会发现问题，也会从这个基础上来保障。第三个，就是从集团的层面，我提到 25 个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境。很多淘宝的人调到了蚂蚁金服，也把蚂蚁金服的人调到了淘宝，很大的轮换。这个过程，我们真的非常慎重，非常认真讨论每个人，不是就像播报员一样播报，每个人都要发表观点，对于他未来到底怎么看？要用非常慎重的讨论。我们会看到，淘宝也应该是一个数据驱动的，我们的运营要升级，我们过去很感性，需
15、要一些理性的东西加入，然后开始应用商铺、消费者，因为要选人，那么选谁，然后再从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪些有担当的，哪些是热爱公司坚守的，愿意突破的？又会回到心力、脑力、体力，什么自信、乐观这些都要看，然后选一个合适的人。当然很多人不会意识到我有这样的机会，马老师身上很让我触动一点。第一、他永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，所以有的时候真的需要勇气，CEO 真的需要发现，CEO 真的是一个好的伯乐。因为阿里永远有一个不变就是变化。第二个，是马老师和彭蕾来跟你讲的，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也没有用，在阿里那么多年。第三个，基于对公司的相信，觉
16、得所有的变化都是为了培养我，所以就没有什么好纠结的。阿里怎么做人才盘点？有什么经验：101、视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。2、问题导向：谨慎去判断是人的能力问题，还是业务发展的问题。3、自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。4.阿里怎么选拔新人？阿里关于怎么选拔新人有很多种方式：第一种就是多观察，因为会开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，其实除了听业务，还有观察人。第二个就是晋升面试，HR 散在各个地方，回过头来会觉得人特别好，哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集。从结果来看，其实当时推出这个东西（人才
17、盘点）的时候，在整个集团其实有很多的质疑，比如说管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会有很多不该晋升的人被晋升了？但是你会发现，从数据来看，比原来更严格了。第一年的数据，其实比往年的晋升比例还低。第二，你会发现所有被选出来的面试官非常地认真。第三，你会看到沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适。因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到。阿里人才盘点结果被质疑，怎么办？1、用数据说话：有时候数据比人靠谱。2、做开发平台：流程有条件的公布。5.阿里通过德州扑克选人？谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫笑傲江
18、湖班，当时人很多，我们就制定了几个特质，因为我们的业务都有未知性，只有那种敢拼敢赌的，智慧的人才是我们未来想要的人。过于保守的人不是我们未来想要的人。11这帮人里面怎么样去更全面地看他们，除了我们过去有这样的评估之外，我们就想到了一个在正式确立名单方法，比如说我们有 30 个人的名单，最后我们只选 20 个人，那么 30 个怎么变成 20个人呢？我们就打德州扑克。其实 HR 的人就会混在里面，老陆也混在里面，我也混在里面，但是我没有上桌，我作为观察员到处晃。这个游戏设计的背后，其实是围绕着我们想看什么？第一，个性是什么，第二，我为了赢还能追加多少身家，其实也是一种勇气和胆量的判断。其实德州不是
19、只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性的部分也有理性的部分，为什么选德州没有选麻将呢？也是这个原因，而且它的输赢会很大，就是输赢可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。我们大概从 6 点多开始，一直到 12 点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来进行比对，你会发现 90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队，就是老陆、我、逍遥子看清整个团队的状况，然后选出 20 个人进了笑傲江湖班，我们开始对他进行 Mini-MBA 的培训。包括未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险，我们应该配什么样的人给他，配什么样的
20、机制给他，配什么样的 HR 给他，其实都有很好的探讨。后来，我们从那场比赛里面，有三个人是被关注到的，风格各不一样。第一个，属于非常年轻的一派，会发现冲劲很足，但是谋略不够，后来我们把他放到新业务，但不是一个特别传统的商业环境里面用他，就是跟新业务有关，你会发现他很适合。第二个，是一个守得很好的人，就是非常谨慎，永远守，所以这个人我们一直在用他，用到了一些攻坚战的地方，就是守为主，攻为辅的地方用他，而且我们会知道他是不到最后不会放弃的，我们会这么用他。第三个，他是有勇有谋的，他适合比较复杂的商业环境，而且他在竞争的过程中非常沉稳，所以我们用他在竞争非常激烈的一个场景。这三个人的个性上都有不足，
21、所以我们也给他们配了不同的人。关于这场笑傲江湖，我觉得对于人性的判断还是挺有价值的。12看阿里通过德州扑克选人，有什么收获？1、规则设计：要选什么样的人，对人才特质有个方向选择。2、及时复盘：全程录像，及时把人多维度分析，赛马中识马。3、结果应用：选好人，接着去培训，然后放在实战中训练。6.阿里人才盘点重点盘什么人？阿里，我们把员工当成四种动物，野狗、牛、小白兔、狗。每年人才盘点特别关注末尾的人，就是在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，也是我们很关注的重点老白兔。因为我们觉得当公司大了，就是机制又完整了以后，对伤害最大的不是野狗，当公司很小的时候伤害的永远是野狗，但是我们已经这么大的
22、体制了，有很完善的机制在保障他们的时候，老白兔的影响是很大的。我们怎么定义老白兔？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，其实会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。所以对于我们来讲，怎么发现组织里的老白兔也是很重要的工作。所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有老白兔，我们 HR 体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确
23、保整个组织不断地往前走。我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要有理。阿里为什么重点盘老白兔？因为老白兔：1、占坑不出活，新人看不到机会。132、偶尔说风凉话，影响组织战斗力。7.阿里盘点结果如何应用？对于公司在发展的过程中，要有一定的考核机制在那里，而且要有非常量化的要求。但是在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。所以在我看来并没有那么难，因为只要想的是组织要往前走，当我做决定的时候，我是领导者。但是在处理本人的时候，我是人在处理，而不是当工具在处理，我觉得这还是要想的。在很多外企里面，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好
24、。对于我来讲，我能理解，跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？其实我是这么看的，你因为觉得不敢跟他谈留着，双方都痛苦，你觉得他不痛苦吗？不断地新人来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，你觉得不痛苦吗？第二个，你为他好，你应该作出一个决定，我觉得领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的，不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作，我觉得也不是的。所以，我一直讲，作为领导者，你要给团队，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边
25、，所以对我来讲没有那么大的难度。有一个曾经也是我直接的下属，他是 TOP 的销售，TOP 的区域经理，后来变成淘宝这边带一块销售业务，但是，你会发现他的特质和这个业务要的特长不匹配，他们都知道 P4P 业务不是靠销售能力来的，而是产品技术驱动得来的。所以，当我看到以后，我就先花时间跟他的老板达成共识，不断缩小他的职责，每次缩小的时候都跟他谈，你的能力在哪里，我们给你时间。但是，如果你达不到，我们也不能等你，所以是先让他的能力缩小，而不能影响业务结果。后来会发现，当阿里巴巴第一次上市的时候，有了钱，他开始喜欢古玩、字画，每天喝茶，我就问他，你的人生到底想要什么？你在这里带的是一个销售团队，你的状
26、态会影响你同事，所以，14我很严肃地给他做过整改。谈话是我亲自参与的，我跟他谈，他会有变化，但是会发现他的变化是一个短暂的，最后我就把他调开了销售岗位。我说，这是最后一次机会，你在这里找你喜欢的、热爱的，我再最后给你一次机会，你可以选择，最后他选择到了后台，我们给他了一个岗位。但是，你会发现，因为他当时是资深总监，我说，这么多钱雇你，又这么高的层级，产出这么一点，如果你是我，你会怎么做？我说有两点，第一，要么这个人降级，要么他离开，他觉得对。我说，那么你选择哪一个？他第一次还觉得愿意变化。我说，好，我给你时间，但是三个月以后，他来找我，他觉得放弃。所以，我是觉得，请人走的方式有很多，这只是其中
27、的一种方式，但不是适合所有人的方式，因为还是基于你对于那个个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留，所以还是要有判断。当你的谈话是以人为本的谈话和以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。15深度揭秘阿里巴巴政委体系第一部分：阿里政委是怎么推行的？Q：阿里政委是什么意思？Q：阿里政委就是 HRBP 吗？ Q：阿里政委什么时间开始做的？ Q：阿里推行政委体系原因是什么？Q：阿里政委出现是必然还是偶然？ Q：政委与传统 HR 主要差别是什么？ Q：政委和 HRBP 的创新点是什么？ 第二部分：阿里政委是怎么设置的？ Q：阿里政委架构怎么搭建的？ Q：阿里政委与业务经理什么关系？ Q：阿里政委
28、是怎么定位吗？ Q：阿里政委对外怎么招聘？ Q：阿里政委工作目标是什么？ Q：阿里政委都是女生吗？ Q：阿里政委与其他公司 HR 最大区别 第三部分：阿里政委如何开展工作的？Q：做阿里政委需要什么能力？ 16Q：阿里政委特色工作有那些？ Q：阿里政委如何了解业务？ Q：阿里政委如何“闻味道”？ Q：阿里政委如何“照镜子”？ Q：阿里政委如何“搭场子”？Q：阿里政委如何跟员工访谈？ 第四部分：我们如何借鉴阿里政委体系？Q、政委体系适合什么样的企业？Q、政委归业务部门还是人力资源管？Q：政委体系应该怎么落地？ Q、政委核心能力模型是什么？Q、政委背景下的三支柱怎么设？Q：怎么判断政委体系落地成功？
29、【第一部分：阿里政委是怎么推行的？】Q、阿里政委就是 HRBP 吗？“阿里政委”属于阿里巴巴 HR 的一种，阿里 HR 有职能型(function) HR 和业务型 HR，前者负责 HR 领域的政策制定、工具研发，后者则为政委，政委具体解读：1、通俗版：政委，在阿里也叫 HRG(Generalist)，可译为 HR 多面手，什么都要管的意思.2、专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。Q、阿里政委就是 HRBP 吗？当然不能简单同等：171、相同点：它们都是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传
30、统六大模块上的人力资源管理创新，属于 HR 三支柱模型（SSCCOEHRBP）下的产物。2、不同点：HRBP(HR 业务合作伙伴 )从理论到实践均源自国外，而政委体系源自土生土长的阿里。Q、阿里政委什么时间开始做的？1、灵感：阿里巴巴政委体系起源与 2004-2005 年间，灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧历史的天空和亮剑。2、初心：阿里创始人马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。政委体系是一个绝妙的载体。Q、阿里推行政委体系原因是什么？对于阿里来说，有几个原因：1、业务发展需求：20
31、04 年非典后，阿里 B2B 业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。阿里就有必要配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助业务经理，帮业务经理管好队伍、建好队伍。2、战略发展需求：阿里希望走 102 年，政委的设立初衷，是保证企业长远发展，避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。Q、“政委”是不是出自军队？对的。1、出身显赫：军队中国人民解放军团以上部队和相当于团以上单位都设立政治委员，简称政委，政委的作
32、用就是保证党对军队的绝对领导，是负责党的工作和政治工作的领导干部，和同级军事指挥员同为部队首长。182、名人背书：党和国家领导人毛泽东、周恩来、周恩来、邓小平等都当过政委，1955 年授衔的十大元帅中，除朱德、贺龙外，其余 8 人也都担任或兼任过政委一职。Q、“政委”是怎么发展起来的？有几个可考的历史沿革：1、意大利：政治委员制度最早始于 18 世纪意大利共和国雇佣军，其当时的职能是作为政府的特别全权代表监督部队的行为。2、法国：在法国资产阶级大革命时期，“政治委员制度 ”成为法国雅各宾派专政时期同反革命作斗争的最重要手段之一。3、俄国：列宁在领导俄国革命中创造性地借鉴了这一制度，开创了无产阶
33、级军队中的政治委员制度。4、中国：我国红军创立之初，毛泽东、周恩来等借鉴苏联红军的做法，在人民军队中着手建立政治委员制度。Q、阿里政委体系出现是必然还是偶然？我们认为是必然，理由：1、中西合璧：国内许多企业组织形式远未像欧美日那样成熟，员工普遍缺乏职业感、事业感，西方的人力资源理论基于非常成熟的社会大分工制度，我们直接照搬西方 HR 管理理论，要么过犹不及，要么隔靴搔痒。比较理想的方式，就是以中式的政委制为主，辅以西式的 HR 管理，双管齐下，互为补充。2、政经结合：企业管理跟军队管理有相似之处，阿里政委体系的设立证明了党指挥枪的理念在互联网公司嫁接的可能性，没有成功的企业，只有时代的企业，在
34、企业每个发展阶段，运用不同的企业文化建设模式，辅助业绩发展，是企业管理者始终要考虑的。Q、政委与传统 HR 主要差别是什么？我们认为：1、侧重点：政委侧重管人心、管思想，HR 侧重管人身、管行为。2、主要抓手：政委干部建设、团队、氛围塑造等，HR 侧重制度建设、员工绩效、职业化。193、激励手法：政委重精神激励，HR 重物质激励。4、特色工作：政委闻味道、照镜子等，HR 则是调研、组织诊断等。Q、政委和 HRBP 的创新点是什么？主要三点：1、更贴近业务：传统 HR 部门是自成一体，而政委或 HRBP 模式是把传统 HR 部门拆了，把HRBP 派驻到业务线，让 HR 更贴近业务，便于深入了解业
35、务，提供有更有效的支撑。2、强调端对端：传统 HR 是职能分工，分头去支持业务的，从业务“提出需求”到 HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而政委和 HRBP 都是终端，强调“端对端”支撑，减少中间环节。3、回归到原点：通过 SSC 和 COE 分流支持，政委或 HRBP 能跳出原有繁琐的具体事务操作，集中精力去聚焦到业务战略，履行人力资源业务合作伙伴的初始定位。【第二部分：阿里政委是怎么设置的？】Q、阿里政委架构怎么搭建的？阿里政委线属总部垂直管理，不向业务线汇报：1、在区域：最基层为“小政委”，分布在城市区域，小城市之间会共享一个政委，小政委与一线业务经理搭档；上一层是“大政委“，与大区经
36、理搭档。2、在事业部：最小的政委设在了部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个大政委，覆盖总监的管辖范围。Q、阿里政委与业务经理什么关系？两个说法：1、作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。2、监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。Q、阿里政委是怎么定位吗？关键是两句话：201、上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题，具备 HR 专业能力，提出并实施解决方案。2、下得厨房：做有温度的 HR，陪伴和跟随
37、员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。Q、阿里政委会对外招聘吗？当然招，以下是阿里政委的岗位说明书精简版：一、工作描述1、能够组织诊断、了解需求2、能够确定策略、执行计划3、能够建立渠道、传承文化4、能够推动变革、解决问题二、任职条件1、工作五年以上2、精通 HR 各模块3、有管理经验优先Q、阿里政委工作目标是什么？四条核心目标：1、懂业务：不懂业务就无法与业务经理配合默契。2、提效能：不遗余力的提高团队人效产出。3、促人才：促进团队人才增值和成长。4、推文化：推动公司价值观和文化落地。Q、阿里政委都是女生吗？不是啊。记得有一个男生，他比女生还知道 23 个女孩子的例假，记得每个人家里
38、有几个小孩，全部记得清清楚楚。而且他经常给中午忙得要死的人带午饭，不是他有光环，他就是这样的人。每次跟别人聊天，别人还没有哭，他先哭了21Q、阿里政委与其他公司 HR 最大区别两个典型特征：1、灵活性：在阿里，很多决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委要随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。2、有悟性：在阿里做政委，你需要有悟性，他们就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味儿。在阿里，很多领域没有文字
39、或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。【第三部分：阿里政委是如何开展工作的？】Q、做阿里政委需要什么能力？阿里的政委通常有三个能力：1、判断力：或者叫“洞察力”。团队有什么问题，你能提前感知，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，如果出现这个结果，你有什么样的预防措施。2、运营力：运营力从几个维度来考虑，比如，阿里巴巴北方大区有一个口号叫“敢为天下先”，那么从 HR 的角度来看，HR 们能不能在区域当中，做了些具体的动作来体现来塑造这个“敢于天下先”的这么一个口号。3、专业力：一是 HR 模块专业能力，政委需要搞定所在区域的人力模块
40、基础工作，比如员工关系、招聘、培训，绩效等；二是 HR 项目执行能力。政委通常还要单独负责一些项目，项目通常有员工成长招聘、绩效、管理案例、圆桌、包括黑名单等。Q、阿里政委特色工作有那些？常见的有：1、闻味道：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。222、摸温度：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。3、照镜子：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及
41、时交流，定期 review。4、揪头发：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。Q、阿里政委如何了解业务？主要动作有：1、拎包陪访：阿里政委除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。2、持续沟通：政委会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源
42、专业的动作，去贴近管理层的沟通。Q、阿里政委如何“闻味道”？简单的说，感知组织冷暖和体察员工状态，基本方法：1、反复观察：什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复的去观察，做一个 HRBP（政委）要会观察，还有要有悟性，如果你不会观察人的话，你是一定做不好 HRBP（政委）的。2、综合诊断：闻味道深层次解读是综合诊断，这个员工与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方 high 一下。Q、阿里政委如何“照镜子”？简单的说，及时觉察组织
43、和员工的长短板，具体是：231、不同维度：需要政委主动去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，有一个说法“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。2、创造氛围：比如以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一支团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。Q、阿里政委如何“搭场子”？简单的说，让冲突得到妥善解决，具体是：1、用心建立渠道：可以理解为搭舞台，其实核心
44、还是搭建“沟通”渠道，“沟通”这个词说起来非常熟悉，但我们是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建员工之间，员工与主管之间，员工与经理之间，经理与主管之间，主管和主管之间，HR 和所有人之间，真实有效的“沟通”渠道。2、先鲜花后拳头：搭场子，有两个动作，一个是给鲜花，另一个就是给拳头，给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，你自己作为政委，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。所有这些，都需要你在前面做了很多“了解”的动作。如果前面的动作你没有做的话，对方不会接纳你的。Q、阿里政委如何跟员工访谈？1、随时随地：阿里政委会随时找员工访谈，平时有 50
45、-60%的时间在和员工访谈，传统的企业里，HR 都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才找员工谈，而阿里政委几乎每天都会和员工各种聊。2、无所不聊：跟电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何？全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。24【第四部分：如何借鉴阿里巴巴政委体系？】Q、政委体系适合什么样的公司？我们建议：1、行业类型：根据我们的访谈调研，阿里政委体系目前在阿里系、淘宝系企业落地较为顺利，集中为电商
46、、互联网、O2O 等快速成长行业。2、团队规模：一线员工基础较多，团队规模几千上万人落地效果明显，典型应用企业比如去哪儿、美团、饿了么等企业。暂无外企和国企样本。3、企业文化：以销售文化驱动为主，主营业务需要地推、电销，需要对员工进行价值观引导，推行政委体系较为匹配。Q、政委体系如何落地？有三个建议：1、明确定位：公司上下需要明确“政委”角色定位，“ 政委”应当公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者。2、确定职责：“政委”的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为，注意区分政委与业务经理的工作职责与分工。3、明确作用：“政委”的具体作用与价值是推动领导与员
47、工间的信任融合；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。Q、政委归业务部门还是人力资源管？目前可借鉴的模式：1、隶属型：“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对 “政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。2、派驻型：“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。3、混合型：在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属 ”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。25Q、政委核心能力都是那些？关键有四条：1、战略衔接能力：能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；
48、能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。2、人力资源专业能力：能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。3、业务洞察能力：具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐
49、心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。4、个人领导力：具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。Q、政委背景下的三支柱怎么定位？政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了三支柱：1、政委：帮助业务部门更好地维护员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问题和设计更加合理的人力资源工作流程。262、人力资源专家中心：由公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。3、人力资源共享中心：在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外包来实现。怎么判断政委是否管用吗？Q、怎么判断政委体系是否管用吗？有没有用，可以从几个角度去判断：1.看部门绩效是否得到改善。比如业务部门业绩稳定，团队稳定，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。2.看员工
