1、7/30/2018,- 德隆人力资源管理体系 -,7/30/2018,内容,1. 公司简介 2.人力资源管理概述 3. 固定报酬(年薪+福利) 4.业绩评价和激励,7/30/2018,1. 公司简介,7/30/2018,德隆国际战略投资有限公司,致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合。 1986年创立于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆国际战略投资有限公司在上海浦东新区注册，注册资本人民币5亿元。 2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投资和屯河股份首度全面跌停，德隆危机全面爆发。 20年时间，德隆集团由400元起家，发展成中国“金融神话”，再到世界500强金融幻梦破灭，最
2、终走向灭亡。,7/30/2018,德隆产业整合神话,德隆神话的华彩乐章，是所谓“产业整合”，其“黄金”时期是1998年至2000年。 投资相当庞杂，被业内戏称为“与国家计委相当”，德隆最主要的产业整合行动依托“老三股”展开，形成了以食品饮料加工、汽车配件、电动工具、水泥为四大支柱下辖子(分)公司逾百家的大型企业集团。 借着“实业巨子”的金字招牌，德隆实业一翼从各大银行借款达到170亿元。,7/30/2018,神话幻梦背后,德隆所谓产业整合，是以连续的并购来实现资产规模、销售规模的迅速膨胀，但企业的还债能力、盈利能力均极其薄弱，根本没有体现出“整合”的价值。 资产负债率居高不下，借款依存度过高。
3、真正用于生产经营部分的资金却很少。 所谓短贷长投，自有资金严重不足、以银行短期借款支持长期投资现象严重，资产结构严重失衡。 在并购驱动下的资产规模扩张虽然带来了销售收入的明显增加，但是盈利能力几乎没有改善，主营业务的偿债能力与其巨额借款相比相差悬殊,7/30/2018,2. 人力资源概述,7/30/2018,德隆人力资源管理体系的设计,德隆集团采取的是战略控股的方式，其人力资源管理将涵盖总部人员和下属战略经营单位的正、副总经理。 总部设置了战略控制部、投资管理部、财务部、人力资源部四个职能部门和相应的支持功能。 人力资源管理部主要负责制定和执行集团总体的人力资源管理政策。,7/30/2018,
4、组织机构和职能、岗位设置,人力资源部 (总经理1人),人事行政和政策 2人,培训发展组 1人,集团人力资源发展规划制定 高级管理人才招聘 高级管理人才库的建立 核心团队的业绩考核管理 核心团队的报酬激励管理 核心团队成员的发展潜力评估,总共5人,核心团队管理 总经理兼主管，其余1人,集团总部人事管理政策的制定 集团总部职能岗位的招聘 集团总部职能人员的业绩考核管理 集团总部薪酬福利管理 薪酬行情调研 人事行政事务管理,集团的人才培训计划的制定 培训活动的组织 培训调研 职业发展规划和指导,7/30/2018,总部的人力资源管理体系,人力资源管理,报酬体系 收入结构 固定报酬 业绩激励 全员持股
5、方案,招聘管理 SBU正、副总经理的招聘流程 总部员工的招聘流程,业绩评价 SBU正、副总经理的经营业绩评价 总部职能部门总经理的工作业绩评价 总部职能部门员工的工作业绩评价,员工培训 集团培训管理流程,7/30/2018,在完善固定报酬的同时引进激励计划,变动报酬,目标结构,现状,固定年薪,固定报酬 职务的重要性 岗位所需的能力和经验 市场薪酬行情,由集团领导层磋商决定,年薪 + 福利,业绩 激励,全员 持股 计划,变动报酬 经营业绩的完成程度 战略目标 对集团的贡献,7/30/2018,3. 固定报酬(年薪+福利),7/30/2018,不同职级的总部人员月薪适用于不同的工资段范围,工资 序
6、列,工资范围 (元/月),管理职级,1,2,3,4,总裁级,10,000,18,000,20,000,32,000,6,5,27,000,15,000,3,000,6,200,1,500,2,700,专业职级*,6,000,10,800,*：专业类职务指财务会计、审计、法律和计算机管理等岗位,高级 职务,中级 职务,初级 职务,7,8,25,000,13,000,10,000,18,000,副总裁级,部门 总经理级,高级 员工级 (II),普通 员工级,高级 员工级 (I),SBU总经理级,SBU副总经理级,7/30/2018,每个工资段分成若干工资等级，用于总部人员的定薪和晋级,1,2,3,
7、4,5,8,职位等级,职位,总裁,副总裁,总部职能 部门总经理,高级员工(II),高级员工(I),普通员工,1,2,3,4,5,6,7,8,9,20,000,21,500,23,000,24,500,26,000,27,500,29,000,30,500,32,000,13,000,14,500,16,000,17,500,19,000,20,500,22,000,23,500,25,000,10,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,18,000,6,000,6,600,7,200,7,800,8,400,9,000,9,6
8、00,10,200,10,800,3,000,3,400,3,800,4,200,4,600,5,000,5,400,5,800,6,200,1,500,1,650,1,800,1,950,2,100,2,250,2,400,2,550,2,700,月工资等级,XXX集团总部员工工资表,单位：元/月,7,6,SBU总经理,SBU副总经理,15,000,16,500,18,000,19,500,21,000,22,500,24,000,25,500,27,000,10,000,18,000,11,000,12,000,13,000,14,000,15,000,16,000,17,000,7/30
9、/2018,在每年的员工工资晋级评定后，公司需要对工资表中每档工资的金额进行检讨修订，以适应来年的需要,晋级标准为： 总体评分好：晋升二级 总体评分一般： 晋升一级 总体评分不理想：保持原工资级别,整个工资表中的金额作适当调整,工资表年度调整,调整依据 - 同行业薪酬增幅水平 - 通胀水平 - 公司盈利状况,由原来的月工资等级向前晋升一至二级,员工工资晋级,7/30/2018,由集团承担培训费用，参加全脱产培训的人员，其薪资待遇和服务期限的管理应该作出专门的规定,内 容,培训人员的薪资待遇,薪资的晋级调整,培训后的服务年限管理,建议措施,按照培训前评定的级别发放,以培训成绩作为晋级评定的标准：
10、 优： 晋升二级 良好： 晋升一级 良好以下： 保持原工资级别,集团公司在培训前与受训人签订培训合同，规定培训 期间和培训后双方的权利和义务 规定培训后的服务年限和违约的经济赔偿责任,7/30/2018,建立完善的员工福利体系,公司住房福利,其他,国家法定的福利,假期,德隆集团总部员工福利体系组成,养老金 医疗保险 住房公积金 失业保险金,方案一：建立员工购房计划 方案二：发放住房补贴,年假 法定公众假期 婚、丧假 产假、哺乳假 探亲假,员工附加商业保险 定期体检,7/30/2018,照顾到工作午餐和员工身体健康等方面,7/30/2018,在年度工资预算基础上，确定每档工资的调整幅度,依据,提
11、出,整理,分析,主要工作任务 确定下年度的集团总部工资预算 将预算下达给执委会,主要负责部门 集团董事会,主要工作任务 根据总预算和当年度集团盈利状况，确定总部员工工资的调整原则和大致幅度,主要负责部门 执委会 总部人力资源部,主要工作任务 拟定各工资等级的上调幅度，确保总量控制在工资预算之内,主要负责部门 总部人力资源部,主要工作任务 汇总当年度薪酬市场行情 收集同行业公司的工资调整幅度信息,主要负责部门 总部人力资源部,7/30/2018,主要工作任务 执委会对上报方案进行审议 提出修改意见,主要负责部门 执委会 总部人力资源部,主要工作任务 人力资源部对方案进行修改,主要负责部门 总部人
12、力资源部,主要工作任务 批准方案 下达方案 明确实施生效期限,主要负责部门 薪酬委员会,主要工作任务 以更新的工资表执行工资政策,主要负责部门 总部人力资源部,主要工作任务 (略),主要负责部门,在年度工资预算基础上，配合执委会确定每档工资的调整幅度,7/30/2018,4. 业绩评价和激励,7/30/2018,建立完善的经营业绩评价和报酬激励体系遵循以下5个原则,奖励公正,以经营业绩为导向,与收入挂钩的标准透明,简便，可操作,衡量指标合理,业绩管理和报酬激励体系,7/30/2018,业绩评价和报酬激励体系是规范员工行为，实现集团目标的有力手段,吸引和保持一支高素质的经营管理队伍 创造一个激励
13、员工实现目标的工作环境 提倡以业绩为导向的集团理念 提高自主管理的水平,业绩 评价,报酬 激励,集团目标,7/30/2018,业绩评价和报酬激励体系的运作起始于目标制定，最终以报酬奖励的兑现实现对员工贡献的肯定,制定年度 经营目标,确定经营 业绩的考 核原则,设计经营 业绩考核 指标,核算指标 达成和年 度红利的 分配公式,年度红 利的兑 现方式,从目标设定开始,业绩衡量的指标明确，标准公开,以目标相应的要求为标准，而不是人与人之间的横向比较,由直属上级主持目标业绩考核,用面谈、对话、沟通的方式达成考核结果 业绩考核结果及时反馈给被考核人,7/30/2018,德隆集团的报酬激励体系主要针对两个
14、管理层次,集团薪酬 激励体系,集团高级管理人员 总部职能部门总经理 二级公司正、副总经理,总部员工高级员工 一般员工,7/30/2018,通过系统地组织，切实进行 业绩管理的具体操作,工业类SBU总经理,考核对象,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养 年度的SBU盈利水平 股东资产的增值保值,考核重点,履行本部门职能管理和服务功能的成效 能否向集团决策提供令人满意的咨询分析建议和方案策划,本职工作的完成是否达到规定的要求,SBU的每股税后利润完成水平 SBU的净资产盈利水平 应收帐款(或坏帐损失)控制,具体考 核内容,履行部门职责的工作质量
15、履行部门职责的工作效率 本部门人员管理的成效 部门费用控制,工作任务的完成质量 工作的任务的完成效率 工作能力 工作态度,考核形式 和方法,任期内的战略目标分解到各经营年度 进行各经营年度的目标管理考核 定量指标和定性指标相结合 定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准 定性指标以文字定义描述,年度目标管理考核 定性指标为主，定量指标为辅 定性指标用文字定义描述,年度目标管理考核 定性指标为主，定量指标为辅 定性指标用文字定义描述,金融类SBU总经理,SBU战略经营性指标的完成情况和企业核心能力的培养 年度的SBU盈利水平 股东资产的增值保值,SBU的每股税后利润完成水平 SBU的净资产盈利水
16、平 坏帐损失控制,任期内的战略目标分解到各经营年度 进行各经营年度的目标管理考核 定量指标和定性指标相结合 定量指标依据经审计的年度财务报表数据为准 定性指标以文字定义描述,7/30/2018,通过系统地组织，切实进行 业绩管理的具体操作,工业类SBU总经理,考核对象,总部职能部门总经理,总部职能部门员工,考核 周期,每年年底考核一次， 年中进行期中回顾,每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩,每半年考核一次，两次考核的平均成绩作为年度考核成绩,工作业 绩和分 红基金 (奖金) 的挂钩 公式,分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率 X 分红系数
17、资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%，在此建议为6%分红系数：建议为2%4%，由集团董事会在年初确定分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定,年终红利 = 基本年薪 X 系数系数视 年度考核成绩 的总体评分而定： 好：系数范围 0.30.4较好： 系数范围0.20.3 一般： 系数范围 00.2 不理想： 不予分配年终 红利,年终奖金 = 基本年薪 X 系数 系数视工作表现考核的总体评分而定：- 高级员工： 好： 系数范围 0.20.25 一般： 系数范围 00.2 不理想：系数范围 0 - 普通员工： 好： 系数范围 0.10.15 一般： 系数范围 00.1 不理想：系数范围 0,金融类SBU总经理,每年年底考核一次，年中进行期中回顾,分红基金 = 税后利润 - (净资产 + 长期负债) X 资本市场平均收益率 X 分红系数资本市场平均收益率：一年期国债利率加2%， 在此建议为8%分红系数：建议为2%4%，由集团董事会在年初确定分红基金的分配视SBU管理层人数规模而定,7/30/2018,Thank you ,
