1、人力资源老师：宋联可 博士,高效团队建设与执行力,苏州亚科化学试剂股份有限公司,人力资源课件,课前作业,请在开课前，填写完本问卷。每题都有5组描述性的词语，请从中选出最接近您的答案。如果发现难以选择时，只需凭直觉回答即可。 回答完毕后，请统计各选项的数量。,5D性格测试,5D性格测试,5D测试答案,回答完毕后，请统计各选项的数量到下表,课程内容,一、组建团队前，从心了解性格 二、团队成立期，从心定位角色 三、团队动荡期，从心化解冲突 四、团队稳定期，从心沟通说服 五、团队高效期，从心建设团队 六、团队转变期，从心面对变革 七、团队执行力，合作达成目标,重新建设团队 从心建设团队,一切工作活动的
2、基础知人,5D模型（Five Disposition Model）,“5D模型”是“五类性格模型”（Five Disposition Model）的简称。 “5D性格”俗称“我的性格”、“五行性格”。通过两个维度划分出五种性格类型。 两个维度： 感性理性； 外倾 五类性格： 金；木；水；火；土五类性格不同于传统五行，但又基于五行的核心特性。测试结果与五行无关，但性格定位与五行的基本属性密切相关。,五行性格,外倾,内倾,感性,理性,前阶段,阶段2 .,阶段3 稳定,阶段4 高效,5阶段 转变,阶段1 成立,团队发展过程,成立,动荡,稳定,高效,转变,顺从,阶段B,阶段C,阶段A,成功/ 复杂性,
3、时间/努力,团队发展调整图,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,团队发展的五个阶段,课程内容,一、组建团队前，从心了解性格 二、团队成立期，从心定位角色 三、团队动荡期，从心化解冲突 四、团队稳定期，从心沟通说服 五、团队高效期，从心建设团队 六、团队转变期，从心面对变革 七、团队执行力，合作达成目标,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,成立期的行为特征对公司未来的发展具有很高的期望。 每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。 团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。 表现出对管理者权力的依赖。 表现出较低的工作能力。,团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对
4、公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。,团队第一阶段：成立期,问题： 没感到有什么问题要解决 自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧 等有问题时再说 顺其自然,对策： 通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合 为团队制定发展目标； 制定培训计划 提升成员的各方面能力，接受新的挑战 制订团队的各项规则,常见问题与对策,从心定位角色,团队中的角色,团队角色：实干者（CW）,团队角色：协调者（CH）,团队角色：推进者（SH）,团队角色：创新者（PL）,团队角色：信息者（RI）,团队角色：监督者（ME）,团队角色：凝聚者（TW）,团队角色： 者（F
5、I）,课程内容,一、组建团队前，从心了解性格 二、团队成立期，从心定位角色 三、团队动荡期，从心化解冲突 四、团队稳定期，从心沟通说服 五、团队高效期，从心建设团队 六、团队转变期，从心面对变革 七、团队执行力，合作达成目标,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,动荡期的行为特征团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距 对眼前的现实感到不满 团队成员之间开始争夺职位和权力 领导者的威信开始下降 团队成员感到自己很迷惑而无法战胜 团队成员开始流失 团队中有“小团队”出现,团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。
6、,团队第二阶段：动荡期,问题： 对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程,对策： 和团队成员一起建立共同的目标 确立与维护规则 同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏规则” 对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。 尽快提高团队成员的工作能力。,常见问题与对策,从心化解冲突,冲突处理策略,竞争,有原则,不合作,迁就,合作,.,妥协,肯合作,无原则,
7、冲突处理策略,竞争策略 牺牲别人利益换取自己的利益，以权力为中心，为实现自己的主张，可以动用一切权力，包括：职权、说服力、威逼利诱，又称强迫式。 缺点：不能触及冲突的根本原因，不能令对方心服口服。 例：试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任 行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价 采用理由：适者生存/优越性必须得到证明/于情于理多数是我对 何时使用竞争（强制）方法 当快速决策非常重要时，如紧急情况 执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律 对公司是重要的事情，你深知这样做是对的 对待企图利用你的非竞争行为的人,冲突处理策
8、略,迁就策略 一方为了抚慰另一方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上；迁就是为了维持相互关系，一方愿意自我牺牲，屈从于他人观点。 缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。 例：尽管自己不同意，还是支持他人的意见；或原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。 行为特点：宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标 采用理由：不值得冒险去破坏关系或造成普遍的不和谐 何时使用迁就方法 当你认为自己错了 当事情对他人更具有重要性 为将来重要的事情建立信用基础 当竞争只会损坏你要达成的目标 当和谐比分裂更重要 帮助员工发展，允许他们从错误中吸取教训,冲突处理策略,策略 一个人意识到了冲突的存在，但希
9、望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，采取一躲了之。 缺点：可以维持暂时的平衡，不能最终解决问题。 例：试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见 行为特点：不合作的、不武断的，忽视或放过问题，否认这是个问题 采用理由：分歧太小或太大，难以解决；解决分歧的意图也许会破坏关系或产生更严重的问题 何时使用回避方法 当事情不是很重要 当自己的利益无法满足时 面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益 让人冷静下来 获取更多信息比立刻决定更有优势 当他人能更有效地解决冲突,冲突处理策略,合作策略 主动与对方一起寻求解决问题的办法，互惠互利，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁
10、就不同的观点；是一种双赢策略，通常受欢迎。 缺点：费时长，解决思想冲突也不合适。 例：寻求综合双方见解的最终结论 行为特点：双方的需要都是合理的和重要的，对相互支持高度尊重，合作解决问题 采用理由：当双方公开坦诚地讨论问题时，就能找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步 何时使用合作方法 双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案 当你的目标是学习，测试你的假想，了解他人的观点 需要解决问题的不同角度 获得他人的承诺，决策中蕴涵着他人的主张,冲突处理策略,妥协策略 当双方都愿意放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折衷的结果。目的在于得到一个快速的双方可以接受的方案。没有明显的输家和赢家，
11、对非原则性的问题较为适合。 例：愿意接受每小时1元的加薪，而不是自己提出的2元的要求 行为特点：中等程度的合作和武断，半块面包总比没有面包好，双方都应该达到基本目标 采用理由：没有一件事可以十全十美，既然客观上难以尽善尽美，有时候不妨退一步求其次 何时使用妥协方法 当目标的重要性处于中等程度 双方势均力敌 寻找复杂问题的暂时性解决方法 面对时间压力 协作与竞争方法失败后的预备措施,课程内容,一、组建团队前，从心了解性格 二、团队成立期，从心定位角色 三、团队动荡期，从心化解冲突 四、团队稳定期，从心沟通说服 五、团队高效期，从心建设团队 六、团队转变期，从心面对变革 七、团队执行力，合作达成目
12、标,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,稳定期的行为特征团队成员基本稳定 团队的冲突和派系开始出现 团队领导对团队中的派系表现出倾向性 团队成员的工作能力开始显现出来了 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了 团队领导自身的缺点开始暴露出来了,人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。,团队第三阶段：稳定期,问题： 认为都步入正轨，只抓业务了 停留在“稳定期”了,对策： 树立良好的个人形象 让团队成员学习良好的沟通方式 消除团队中的“不谐之音” 尽可能多地授权给团队成员 激励团队成员,常见问题与对策,从心沟通说服,说服的途径
13、,中心途径 当人们在某种动机的引导下，并且有能力全面系统地对某个问题进行思考时，更多地使用说服的中心途径（central route to persuasion），也就是关注论据。途径 有时不可能在某种动机下去思考，忙于其他的事情而没有专注于信息，不会花时间去推敲信息的内容，此时会更多的使用外周途径（peripheral route to persuasion），也就是关注令人不假思索就接受的外部线索，而不考虑论据。,说服的要素,传达者内容沟通渠道听众,CO说服心理术,主场优势 修饰仪表 “是”的氛围思维 有力证据 具体事例 求同存异 刚柔相济 勇于 .,CO说服句型,说服句型用 代替直言提
14、代替批评,课程内容,一、组建团队前，从心了解性格 二、团队成立期，从心定位角色 三、团队动荡期，从心化解冲突 四、团队稳定期，从心沟通说服 五、团队高效期，从心建设团队 六、团队转变期，从心面对变革 七、团队执行力，合作达成目标,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,高效期的行为特征团队成员能够胜任自己的工作 团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作 团队成员对团队的未来充满了信心 团队出现颠峰的表现 团队成员能为领导分担工作,团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。,团队第四阶段：高效期,问题： 认为已经很好了，看不见问题了,对策： 团队领导
15、与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。 设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。 对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。 及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题,常见问题与对策,从心建设团队,工作 .,工作团队,管理者,执行者,领导者,团队成员,工作群体与工作团队比较,信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的,集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,群体,团队,群体（GROUP）与团队（TEAM）区别,好团队的七个特征,特征一：明确的团队目标 特征二：共享 特征三：不同的团队角色 特征四：良
16、好的沟通 特征五：共同的价值观和行为规范 特征六：归属感 特征七：有效 .,特征之一：明确的团队目标,特征之二：共享,特征之三：不同的团队角色,特征之四：良好的沟通,特征之五：共同的价值观与行为规范,特征之六：归属感,特征之七：有效 .,课程内容,一、组建团队前，从心了解性格 二、团队成立期，从心定位角色 三、团队动荡期，从心化解冲突 四、团队稳定期，从心沟通说服 五、团队高效期，从心建设团队 六、团队转变期，从心面对变革 七、团队执行力，合作达成目标,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,转变期的行为特征团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定。 团队的发展空间不大了。 团队领
17、导不再关心团队成员 有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度 人心散乱 业绩下滑,团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。,团队第五阶段：转变期,问题： 团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，怨天尤人 团队领导不能从自身找出问题,对策： 重新界定或制定新的团队目标 重新调整团队的结构和工作程序 消除积弊,常见问题与对策,从心面对变革,5D变革角色,外倾,内倾,感性,理性,变革提出者,变革旁观者,变革抵制者,变革思维障碍,心理图式 拒绝变化 线性思维思维 经验偏见 以偏概全印象 封闭思想,5D变革思维障碍,
18、关注外部,关注内部,感性,理性,变革提出者,变革旁观者,变革抵制者,线性思维 以偏概全,拒绝变化 封闭思想,课程内容,一、组建团队前，从心了解性格 二、团队成立期，从心定位角色 三、团队动荡期，从心化解冲突 四、团队稳定期，从心沟通说服 五、团队高效期，从心建设团队 六、团队转变期，从心面对变革 七、团队执行力，合作达成目标,执行力不足的现象,我们存在这些问题吗？计划多、完成少！指标多、实现难！人才多、提拔慢！任务多、效益差！制度多、 ！,影响执行力的陋习,我们常说这些话吗？讲过了我不会.是因为。,什么是执行力,执行完成任务，达到目标执行力完成任务，达到目标的 和能力执行力的衡量标准按质按量按
19、时地完成工作任务,执行力的本质,对个人而言执行力就是 能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。制度的理解力+管理的操作力+方法的创新力高层的理念+中层的技能+基层的 .,执行力的步骤,步骤1：简单任务明确步骤2：听话绝对服从步骤2： 流程清晰步骤4：找方法主动出击步骤5：检查执行力是 出来的,执行的三个核心流程,战略流程、营运流程、人员流程战略 = 做正确的事 运营 = . 人员 = 用正确的人,执行力关联人,决策者执行者者考评者奖惩者,5D执行角色,外倾,内倾,感性,理性,执行型人才的三大标准,结果导向坚守承诺.,执行力简约原则,执行的二十四字战略：第一，成败第二；第一，完美第二；第一，理由第二。,人力资源课件,团队的英文“Team”新解 target， ； educate，培训； ability， 能力； moral， 。,
