1、企业人力资源管理师（二级）薪酬管理第一节 薪酬调查第一单元 薪酬市场调查 薪酬调查的基本概念：薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。 在市场经济条件下，一个企业在不承担成本和花费时间的情况下，想要获得准确全面的劳动力市场的薪酬信息，几乎是不可能的事情。因此，为企业提供薪酬调查报告，成为人力资源管理咨询公司的重要服务项目之一。 薪酬调查的种类。从调查的组织者来看，正式调查可分为：商业性薪酬调查。一般是由咨询公司完成的，其中有的是应客户需求对某一行业进行调查，有的是咨询公司为获利而主动进行的调查。专业性薪酬调查
2、。它是由专业协会针对薪酬状况所进行的调查。美国管理学会（AMA）的一项业务就是调查并提供各行业行政人员、管理人员以及专业人员的薪酬状况，美国行政管理协会（AMS）每年都要对美国、加拿大和西印度群岛的约 130 个城市中 13 种事务性岗位、7 种信息处理类岗位以及各种中层管理岗位的薪酬状况进行调查。政府薪酬调查。它是指由国家劳动、人事、统计等部门进行的薪酬调查。美国劳工统计局（BLS）每年都要举行三类调查研究，包括地区性的薪酬调查，行业性的薪酬调查，针对专业人员、管理人员、技术人员和办事员的薪酬状况所做的调查。 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系：岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前
3、提。-内部公平根据薪酬调查的可比性数据，可以对岗位评价结果的合理性进行验证。-外部公平绩效管理体系将员工薪酬与个人考评结果直接挂钩。-个人公平第二单元 员工薪酬满意度调查第二节 工作岗位分类 工作岗位分类的基本概念：职系。职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。职组。职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。例如，小学教师就是一个职系，而教师就是一个职组。职门。职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗位分类中的大类，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作
4、性质完全不同。岗级。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。例如，中学教师是一个职系，而其中的一级、二级、三级、四级教师，分别是这一职系中的四个岗级。岗等。岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入同一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。 工作岗位横向分类：职系、职组、职门。 工作岗位纵向分级：岗级、岗等。 工作岗位纵向分级的方法：点数法点数法也称评分法，是目前大多数国家最常用的方法，指对职位的各要素打分，用分数评估职位相对价值，并据以定出工资等级的
5、一种技术方法。这种方法预先选定若干因素，并采用一定分值表示某一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得分值，经过加权求和，最后得到各个岗位的总分值。选择岗位的影响因素是实施点数法的第一步，一般而言，可归纳为五大类，即劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境和劳动心理。对技术工种岗位，可主要依据岗位所配置设备的繁简难易、精确程度、价值高低等因素来评价；对熟练工种岗位，则可主要根据对产品成本、质量、数量所负的责任进行评价。英国、美国等西方国家多采用 500 点计点法，我国多采用 600 点计点法；各种因数（工作因素）的百分比也视企业类型而不同。一般来说，美国较为广泛的
6、分配比例是：智能占 50%左右；责任占 20%左右；体能和工作环境占 15%。但近年来随着自动化和技能化的发展，比例有所变动，需要企业根据实际需要进行调整、确定。其核心在于选择恰当的分配要素，并给予恰当的分数。1、工作要素分类可以把工作绩效按三大要素分类：个人条件、工作类别和环境、工作责任；亦可以分为四大类：智能、责任、体能和工作环境。然后根据需要将三类要素随工种进行划分。取出包括高、中、低三个工资层次的 1015 个工种，求出各类要素比重的平均差。例如，在美国纺织业中，个人条件占 40%；劳动类别和工作环境占 15%；工作责任占 30%，据此作为工作值的评价起点。2、工作因素分级与点数配置将
7、工作因素分为 5 个等级，将 500 个点配置于各等级工作要素中。在运用点数法时，要力求对评价要素的定义清晰、简明；每一等级的分级界限也要清楚划一。3、工作定义及分级企业对每一个工种的工作内容都要有详细具体的规定，并形成文字和说明书，包括应完成的工作，操作机器类型、体力脑力劳动的程度、工作环境、工作潜在危险及劳动保护等，都要明确列出，内容越详尽、具体，分级越少偏差，评价越明确。4、工作等级与点数配置根据点数法原则，点数相同的工作者之间工资报酬相同，因此，必须对不同级别的工作值加以区分。例如，将满分定为 500 分，将工作值分为 10 个等份，每等之差均为 25 分，点数越少者，等级越低。第一等
8、为 140 分以下；第十等为 357 点以上。对工作要素的分类、分级、评定点数的最终目的，是评定出该项工作完成以后，可以获得多少报酬和工资收入。有两种薪酬收入的分配方式，一种是确定工作等级和点数之后，制定相应的工资率，按级别决定每项工作的工资。还有一种方法是经过市场调查以后，获得市场工资率，然后换算成市场工资率决定每项工作的货币工资额。后一种方法比较先进，也比较合理，但实施起来难度和成本较大。第三节 企业工资制度设计与调整第一单元 企业工资制度的设计 工资制度中必须明确的内容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。 企业工资制
9、度的分类一、 岗位工资制1. 一岗一薪制2. 一岗多薪制3. 岗位薪点工资制二、 技能工资制三、 绩效工资制四、 特殊群体的工资1. 管理人员的工资制度2. 经营者年薪制3. 团队工资制 工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定工作部分，又有浮动工资部分。 工资结构类型1. 以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）2. 以工作为导向的工资结构（岗位工资制）3. 以技能为导向的工资结构（技能工资制）4. 组合工资结构（组合工资制） 工资等级与岗位等级一一对应。 根据能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次，即工资档次。 工资
10、级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。工资级差反映了岗位之间的差别。由于岗位级别越高，岗位之间的劳动差别越大，工作价值差别越大，所以，在高级别岗位（如副总经理与部门经理）之间的工资级差要大一些，在低级别岗位（如主管与普通员工）之间的工资级差要小一些。工资级差的大小与工资等级的划分方式、等级数量有直接关系。如果是分层式工资等级类型，由于等级较多，所以工资级差一般小一些；如果是宽泛式工资等级类型，由于等级较少，所以工资级差要大一些。 浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工作水平与最低档次之间的工资差距，也可以指重点档次的
11、工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。 等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。从严格意义上说，分层式工资等级设计，各个工资等级之间几乎没有重叠，而宽泛式工资等级设计，各个工资等级之间存在等级重叠问题。 企业工资制度设计的原则一、 公平性原则按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。他的比较结果将直接影响到今后工作的积极性。横向比较即将自己所获得的报酬与自己的投入的比值，与组织内其他人比较；纵向比较即将自己所获得的报酬与自己的投入的比值，与自己过去的比值比较。企业工资的公平性可以分为两种：内部公平性和外
12、部公平性。内部公平性指员工认为自己的工资与企业内其他员工的工资相比是公平的；外部公平性指企业与行业内其他企业的工资水平相比较是公平的或有竞争力的。二、 激励性原则三、 竞争性原则四、 经济性原则五、 合法性原则 工资制度的制定程序一、 确定工资策略 工资策略从性质上可以分为三类：1. 高弹性类2. 高稳定类3. 折中类 企业工资策略与企业发展战略的关系工资结构类型发展战略 企业发展阶段 工资策略 工资水平 性质 工资结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主高于平均水平的工资与高中等个人绩效奖相结合高弹性 以绩效为导向高弹性 以绩效为导向保持利润与保护市正常发展至成熟阶工资管理技巧平均水平
13、的工资与中等个人、班组或企业绩效 高稳定 年功工资场 段 奖相结合 折中 以技能为导向、以工作为导向、组合工资高弹性 以绩效为导向收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制低于平均水平的工资与刺激成本控制的适当奖励相结合 折中以能力为导向、以工作为导向、组合工资二、 岗位评价与分类保证工资制度的内部公平。三、 工资市场调查保证工资制度的外部公平。四、 工资水平的确定一般而言，常用的方法有以下两种：1. 将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。以岗位评价数据为横轴，以市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的岗位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连起来，
14、得到一条工资线。2. 根据工资曲线确定工资水平。将所有岗位的工资水平完全按照工资曲线确定，这就将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了工资制度的内部公平性。五、 工资结构的确定1. 工资构成项目的确定。同一企业内从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同。如对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资；对销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资；生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。2. 工资构成项目的比例确定。工资构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动工
15、资占的比重要小一些。不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动技校基本可以自己控制，所以在其工资结构中浮动工资应战较大比重；而位于企业执行层的员工（除了实行计件工资或提成工资的员工）由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。六、 工资等级的确定1. 工资等级类型的确定。工资等级一般有两种类型：分层式、宽带式。2. 工资档次的划分。3. 浮动工资的设计。七、 工资制度的实施与修正在确定工资调整的比例是，要对总体工资水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做
16、此预算，为准确起见，最好同时又人力资源部门做此预算，因为财务部门并不清楚具体工资数据和人员的变动情况。在制定和实施工资制度的过程中，及时地沟通、必要的宣传或者培训是保证工资制度顺利实施的成功因素之一。从本质上将，劳动报酬是对人工成本和员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的工资制度，只存在员工是否满意的工资制度。人力资源部门可以采用工资制度问答、员工座谈会、工资满意度调查、企业内部刊物等形式向员工介绍企业的工资制度；企业也可以对员工实施工资满意度调查，了解员工对工资工作的态度，以此为基础对工资制度做出相应的调整与修正。第二单元 宽带式工资结构设计 宽带式工资结构的内涵宽带式工资，又称
17、工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。典型的宽带工资结构设计，一般只有 4 个工资等级，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超过 200%以上，而在传统的工资结构设计中，工资区间的变动比率通常只有 40%-50%。 宽带式工资结构的设计程序：一、 明确企业的要求。如果企业采取的是传统的经营战略，就不具备使用宽带式工资结构的条件，盲目追随潮流实施将会带来负面效果。二、 工资等级的划分。大多数企业设计 4-8 个工资宽带，有些企业设计 10-15 个工资宽带，有些企业甚至只设计出两个工资宽带，分别给管理人员和技术人员使用。三、 工资宽带的定价。四、 员工
18、工资的定位。是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。绩效曲线法是根据员工个人的绩效；或者按照员工新技能获取情况；强调员工能力的企业则是先确定某一明确的市场工资水平，然后对低于该市场工资水平的部分根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位，对于高于该市场工资水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。五、 员工工资的调整。需要确定员工的工资变动标准。其中一个很重要的标准是员工的技能或能力。企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，才能确定客观、公平的员工工资变动依据，事实上，这是企业实施宽带式工资的一个前提条件。第三单元 企业工资制度的调整调整员工工资时应注意的问
19、题：当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪是，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的工资已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解。如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释（部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由） ；如果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。第四节 企业员工薪酬计划的制定企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。
