1、人力资源管理总复习手机：15831930980 QQ:1151804815 Email:shijiazhuang_,人力资源管理框架图人力资源管理概述 第一模块：人力资源管理概述人力资源管理的理论基础人力资源战略规划 第二模块：人力资源战略规划工作分析与人力资源的招聘录用 第三模块：人力资源的获取与开发 员工培训职业生涯管理绩效管理 第四模块：激励与保护 薪酬管理劳动关系管理,人力资源管理部门传统组织设置 招聘部门 培训部门 绩效薪酬部门 人事部门 现代人力资源部应设置 规划部门（人力资源规划、工作分析、员工职业生涯管理） 招聘与培训部门 员工激励,第一章 人力资源管理导论成年人口观：人力资源
2、即是具有劳动能力的（16岁以上）全部人口。（较为传统的） 在岗人员观：人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员。 人员素质观：人力资源是指人的劳动能力和潜力。包括：品德、知识、技能、智力、体力、特殊能力、性向潜能等因素的总合。（是最近几年提出的）,人力资源是指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质。包括知识、技能、经验、品性与态度等 广义：具有劳动能力和将有劳动能力的人狭义：能够推动组织进步和经济发展具有智力劳动能力和体力劳动能力的人,2.特征 （1）形成过程的时代性 （2）开发对象的能动性 （3）使用过程的时效性 （4）开发过程的持续性 （5）闲置过程的消耗性
3、（6）组织过程的社会性,3.人力资源管理的概念一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动,4.人力资源管理的职能活动：获取：工作分析、HRP、招聘、使用 保持：薪酬、激励、劳资关系 发展：培训、职业发展管理 评价：绩效考核 调整：人员调配、工作设计,5.美国人力资源管理的模式 （1）注重市场调节 （2）制度化科学管理 （3）劳资关系对抗性 （4）刚性薪酬体系 6.日本企业人力资源管理模式 （1）终身雇佣制 （2）年功序列工资 （3）企业内部工会制度 （4）注重劳资之间的合作关系,7.人力资源管理的新趋势 （1）人力资源管理更加注重以人为本 （2）人力资源管理更注重服务
4、 （3）人力资源管理的重心转向知识型的员工 （4）人力资源管理的核心是人力资源价值链管理 （5）以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系 （6）人力资源管理在组织中上升到战略地位 （7）人力资源管理的全球化、信息化、虚拟化 （8）人力资源管理的柔性化、扁平化和复杂化 （9）人才流动速率加快、流动交易成本与流动风险增加 （10）人力资源管理的角色多重化、职业化,8.现代人力资源管理与传统人事管理,第二章 人力资源管理的理论基础 1.人性的假设 （1） 经济人假设 （2） 社会人假设 （3）自我实现人假设 （4）复杂人假设 2.激励理论 （1）内容型激励理论 需要层次理论（生理、安全、社交
5、、尊重、自我实现） ERG理论（生存的需要、相互关系的需要和成长的需要）,双因素理论（保健因素、激励因素） 保健因素： 公司政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件及主管的监督 激励因素： 工作上的成就感；受到重视；得到提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；工作责任 成就激励论（权力需要、社交需要、成就需要） （2）过程型激励理论 期望理论 （M=VxE 努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与满足个人之间的关系）,公平理论 （O甲/I甲=O乙/I乙） 归因理论（内部原因包括个体的人格、情绪、心境、动机、欲求、能力、努力；外部原因包
6、括环境条件、情境特征、他人的影响等。） （3）行为改造型激励理论 强化理论 强调人的行为与影响行为的环境刺激之间的关系，认为管理者可以通过不断改变环境的刺激来控制人的行为。,挫折理论 挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。（4）内外综合激励理论 物质激励 精神激励,3.人本管理的含义人本管理是指把人看作企业的第一资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，运用各种激励手段充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不
7、断发展 4.人本管理的层次 情感管理 低 民主管理 自主管理 人才管理 文化管理 高,5.人本管理的主要内容 （1）人的管理第一 （2）以激励为主要方式 （3）建立和谐的人际关系 （4）积极开发人力资源 （5）培育和发挥团队精神,第三章 人力资源战略规划 1.人力资源规划的含义：人力资源规划是根据组织的战略目标，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡的过程。 2.人力资源规划的内容： 晋升规划 补充规划 培养开发规划 配备规划 工资规划 员工生涯规划,3.人力资源规划的程序,人力资源需求预测,人力资源规划的制定与实
8、施,4.人力资源需求预测的方法 （1）经验推断法 （2）比率分析法 （3）工作负荷法 （4）德尔菲法 5.人力资源供给预测的方法（1）人员核查法 （2）人员替代法 （3）马尔可夫分析法,第四章 职务分析 1.职务分析的含义：职务分析又称工作分析，是指对某一特定的职务作出明确的规定，并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。,2.内容 （1）工作描述 工作名称 对应岗位等级 工作基本资料 直接上级职务 薪资水平所属部门 工作性质等工作概述、工作职责、工作权限。工作详细说明 使用的原材料设备工作结果、工作流程与其他工作的关系工作时数 工资结构组织提供的聘用条件 支付工资的方法 福利待遇 晋升机会
9、培训进修机会等工作环境说明工作条件、物理环境、安全性等说明,（2）任职者说明（职务规范）最低学历、性别、 年龄资历要求 培训要求从事与本职相关工作的年限和经验健康 生理要求 运动灵活性体能 感觉器官的敏感度等3.职务分析的基本程序,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,控制、评估,4.职务分析的方法 （1）工作实践法 （2）直接观察法 （3）访谈法 （4）问卷法 （5）典型事例法 （6）工作日志法,（1）工作实践法 适用于比较简单的工作或短期内能掌握的工作。 主要优点是:准确了解工作的实际任务准确了解工作对于体力、环境、社会方面的要求可以克服某些员工不是很了解自己完成任务的方式的缺点 克服某
10、些员工不善于表述的缺点 弥补观察不到的内容,主要缺点工作高度专业化，职务分析者往往不具备从事某项工作的知识和技能，无法采用实践法 （2）直接观察法 适用于主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安、司机等，不适用于教师、律师等主要优点可以了解广泛的信息。如：工作活动内容、工作中的正式行为、非正式行为、工作人员的士气等。可以排除主观因素的影响。,主要缺点不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理经济情况的间歇性工作。如教师、律师等。 适用范围：适用于主要由身体活动来完成的工作。如装配线工人、保安等。 常与访谈法一起用。 （3）面谈法 个别员工面谈法适用于各个员工有明显的差异 集体面谈法适用于多
11、数员工从事同样的工作 主管面谈法主管对工作内容有比较深入全面的了解，可以减少职务分析的时间,注意： 与主管搞好关系； 建立融洽的面谈气氛； 事先准备一份完整的问题表 注意保持中立的态度。 主要优点：应用广泛；方法简单、灵活、及时；可控性强 主要不足：主观影响；夸大自身工作；影响被访问者的工作,（4）问卷法 适用于职务分析所涉及的员工数比较量大时 主要有结构化和开放式联合种类型，最好是将两者结合起来 主要优点： 费用低，速度快，节省时间和人力；问卷可在工作之余填写； 可以是分析的样本量很大，适用于对很多职务进行分析的情况； 分析资料可以数量化，由计算机进行数据处理。,主要不足：设计问卷要花费大量
12、的时间、人力和物力，费用较高；可控性较差。 （5）典型事例法又叫关键事件记录法。是对实际工作中特别有效和无效的行为进行简短的描述，分析它们发生的频率、重要程度、工作特征和任职要求，通过积累汇总和分类，得到实际工作对员工的要求。 主要优点：可以获得被调查工作的大部分内容 主要缺点：耗费大量的时间。,（6）工作日志法 任职人员所记录每天活动的内容及机关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受等，然后进行综合分析 主要优点：可以获得更为准确且大量的信息 主要缺点：获取信息一般比较零乱，难以组织。,第五章 员工的招聘与录用 1.员工招聘的含义 （1）广义：指吸引和选择企业需要的工作人员的活动过程，包括组
13、织内部招聘和组织外部招聘两个面。 （2）狭义：通常是指组织因工作需要向组织外部招收工作人员。 招聘是经常性的工作，耗费大量的人力、物力和财力。,2.内部招募渠道与方法 （1）内部晋升与岗位轮换 （2）内部公开招募 （3）内部员工推荐 （4）临时人员转正 3.外部招募渠道与方法 （1）网络招募 （2）媒体广告 （3）校园招募 （4）中介机构招募,（5）海外招募 （6）引荐 （7）求职者自荐 4.内部招聘与外部招聘的优缺点 （1）内部招聘的优点： 了解员工、员工熟悉企业、成本低。 （2）内部招聘的缺点： 不利于创新、易形成小团体。,（3）外部招聘的优点： 快速招聘到合适的人选、有利于创新、避免近亲
14、繁殖。 （4）外部招聘的缺点： 成本高、适应慢、不了解（误招）,5.员工招聘的程序,6.面试 （1）面试的内容： 学习成绩或学术成就 工作经历 个人素质 人际关系能力 求职意向 （2）面试的特点：对象单一、内容灵活、交流互动、判断的直觉性。 （3）面试的基本类型：综合操作面试、压力面试、非结构化面试、 结构化面试。,（4）面试程序 第一、面试准备 回顾职位说明书 阅读应聘者的材料和简历 准备面试的时间和场地 准备面试时提问的基本问题 第二、面试开始 营造宽松的气氛,第三、正式提问 第四、结束面试 第五、面试回顾与总结 7.影响面试的因素 第一印象首因效应 晕轮效应光环效应 面试人支配与诱导 个
15、人好恶及偏见 相对标准的作用,第六章 人力资源培训与开发 1.人力资源培训与开发的概念通过教育培养和训练，提高员工的知识技能，并改善员工的价值观、工作态度和行为方式，从而实现组织预期的目的和员工个人发展目标的有计划的、有组织的、连续的工作过程或管理过程。 2.人力资源培训的原则 (1)理论联系实际，学用一致 (2)知识技能培训与组织文化培训兼顾 (3)全员培训与重点提高相结合 (4)严格考核和择优奖励相结合,3.培训需求分析 （1）组织分析：环境、战略（并购、重组、团队） （2）任务分析：依据任务说明书、观察员工表现 （3）人员分析：明确哪些员工需要培训，哪些不需要培训。对于确实是能力低的员工
16、进行培训，对于由于缺乏激励等原因造成的员工出工不出力则需要改进其他方面。 4.设计培训计划 （1）确立培训目标 技能培养目标用于低层次员工 知识的传授目标态度的改善目标,（2）拟定培训计划 培训的形式学制课程设置培训大纲使用教材 任课教师教学方法考核方法 辅助培训器材与设施经费预算做好住宿、饮食等后勤保证工作,5.员工教育培训方法 （1）现场培训 （2）学徒培训 （3）模拟培训 （4）脱产培训 （5）案例式培训 （6）课程教学培训 （7）远程学习培训,6. 培训效果评价方法 （1）测试比较评价法 （2）工作绩效评价法 工作量 工作效率 工作质量 人际交往能力 （3）工作态度考察评价法 （4）工
17、作标准对照评价法 （5）同类员工比较评价法 （6）参考主管和下属意见评价法,7.培训评价标准 反应、学习热情、行为表现、结果 8.在员工培训流程中，人力资源管理部门和非人力资源部门的主要职责 人力资源管理部门：培训实施、效果评估、培训需求分析、需求确认、编制计划教师及教材选用。 非人力资源部门：培训需求申报、培训需求分析、效果追踪。,第七章 职业生涯管理 1.职业生涯管理的概念 （1）个人职业生涯管理以实现个人成就最大化为目的 （2）组织职业生涯管理通过帮助员工的职业发展，实现组织目标是指通过分析评价员工的能力、兴趣、价值观等确定双方能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、丰富工作经验等
18、一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。 2.人职匹配理论 人有差异 职业对人的要求也有差异,霍兰德提出了六种职业兴趣类型 R(现实型） 男性化，稳定的与物打交道，不喜欢从事主管性太强的智力劳动 I（研究型） 喜欢智力活动，重视分析，独立内向 A（艺术型）感情、直觉、想象力丰富 S（社交型）社交技能强，更注重情感因素 E（企业型）敢于进取，赋予支配性，热情爱冲动外向 C（传统型）刻板守旧，遵从社会规范,2.职业生涯发展阶段理论 （1）试探阶段 1524岁 学校和工作前期 （2）立业阶段 2544岁 （3）维持阶段 4565岁 （4）衰退阶段 65岁以上，属于退休阶段,第七章 绩效管理 1.
19、绩效考评的含义 绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果 2.特点： （1）多因性 绩效是能力、激励、机会和环境的函数 .P=f(A,O,M,E）,（2）多维性 多方面分析考评。 （3）动态性 3.根据绩效考评的主导目标，可以分为： （1）效果主导型 考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于干出了什么，重点在结果，而不是行为。 它对具体生产操作的员工较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。,（2）品质主导型 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于他这个人怎么样？ 主要描述员工的忠诚、可靠、主动、创造
20、性、自信，协助精神等。所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。 适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。,（3）行为主导型 考评的内容以考评员工的工作行为为主。 行为主导型着眼于干什么、如何去干的，重在工作过程，而非工作结果。 行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。 4.绩效考评的原则 客观性原则 公平、公开的原则 经常化原则 全面性原则 及时反馈原则,5.绩效考评的程序 （1）制定计划 （2）制定标准 （3）结果分析与评定 （4）结果反馈与纠正 6.绩效考核的内容 （1）业绩考核（考绩） （2）能力考核 （3）态度考核 （4）潜力测评 （5）适应性评价,7.绩效考评方法 （
21、1）工作行为评价法主观评价 排队法 成对比较法 强制分布法 客观评价 行为对照表法 等级鉴定法 行为观察评价法,（2）工作成果评价法（目标管理法） （3）关键绩效指标法 “KPI”强调必须抓住被考核者岗位最重要，最关键的2-6项业绩指标，并根据公司的总体目标定出该岗位的绩效标准，该标准一定要是可量化、可衡量的。 （4）平衡计分卡（BSC） 平衡记分卡是经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的4个方面来考核业绩： 财务角度 顾客角度 内部角度 创新和学习角度,（5）360度评价 它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力
22、等。 （6）关键事件法 8.绩效考评中典型的主观评价错误 过宽倾向 过严倾向 趋中效应 晕轮效应 类己效应 近因效应,第八章 薪酬管理 1.薪酬及其构成（1）含义 是指付给员工的劳动报酬。 薪酬主要包括两部分： 货币形式的薪酬（如工资：基本工资、奖励工资、津贴） 非货币形式的薪酬（保险、带薪休假、优惠住房等） 工资、奖金、福利构成薪酬的三大内容,（2）薪酬管理的含义是指组织管理者对员工的薪酬形式、结构、水平、等级、标准等内容进行制定和调整。它主要包括：薪酬目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划制定和结构调整四个方面。 （3）构成基本薪酬辅助薪酬奖励薪酬附加薪酬福利,2.薪酬的权变因素 （1）企业因素
23、相对公平度经营战略发展阶段财务状况 （2）职位因素职位说明书 以职位为基础的基本薪酬制度，其制定的前提条件就是进行工作分析,工作评价 在职位说明书完成的基础上，确定每一职位对企业的相对价值，即进行工作评价，这是保证内在公平的关键因素。 （3）员工因素 绩效 技能 经验 教育训练 潜力 资历与成员资格,（4）环境因素 所在行业 当地生活水平 经济形势 法律与政策 劳动力供求状况,3.薪酬的功能 补偿功能 激励功能 调节功能4.薪酬管理的目标 吸引和留住人才 激励员工 引导员工与组织系统的发展目标相一致,5.薪酬制度 薪酬制度也常称工资制度。工资制度是指与工资决定和工资分配相关的一系列原则、标准和
24、方法。 它包括工资原则、工资水平、工资形式、工资等级、工资标准、工资发放等内容。 6.薪酬制度的基本形式 岗位工资制 技能工资制 结构工资制（现代企业制度常用形式） 绩效工资制,7.奖励薪酬制度（1）一线员工的奖酬制度 按件计酬制度 按时计酬制度 （2）销售人员的奖酬制度 佣金制 固定薪金制 固定薪金+佣金制 (3)管理人员的奖酬制度 收益分享计划 团队奖励,8.薪酬制度设计的原则（1）按劳取酬原则 （2）同工同酬原则 （3）外部平衡原则 （4）合法保障原则,9.职位薪酬制度 (1)特点：根据员工本人所任的职位确定基本薪酬等级和标准。 (2)方法：根据工作的复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程
25、度、劳动条件等因素，确定职位(工作或岗位、工种)之间的价值大小和先后顺序，并规定相应的薪酬等级和薪酬标准。 (3)关注的焦点：关注对职位相对价值的确定。 (4)适用范围：职位(职务)内容相对固定的各类企业。,10.职能薪酬制度 (1)含义 职能薪酬制度根据员工本人具有的技能或知识确定基本薪酬等级和标准。 (2)方法 通过考核，对员工的能力大小及提高程度进行评估审定，然后再确定薪酬等级和标准或增薪幅度。 (3)关注的焦点 员工完成职位工作时投入的知识、技术和能力，组织重视员工技能的提高。,(4)适用范围 对技能要求高，对员工的劳动熟练程度要求高，职位工作内容不固定的企业以及产品复杂、员工数量不多
26、、职位工作内容变动频繁的中小企业。如：机器修理厂、专业分工不细的制造厂。 11.绩效薪酬制度(1)含义绩效薪酬制度是根据员工个人职位业绩而发放薪酬的薪酬制度。(2)前提是有效的绩效考评。,(3)关注的焦点职位的产出。如产量、质量、销售额等。(4)适用范围独立性高，个人对职位的控制力较强，个人业绩可以量化，工作内容和完成方式不确定，员工可以自己设定目标的职位。,12.结构性薪酬制度(1)含义结构性薪酬内在地包容了上述薪酬给付的诸因素。结构性薪酬体系的基本思路是，每一位员工薪酬的确定，综合地考虑对员工需要加以激励的各种因素。 (2)一般构成岗位(职位、职务)工资；技能工资；基础工资；年龄工资；效益
27、工资。,13.薪酬水平 （1）含义 薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。（2）薪酬水平的作用 吸引、保留和激励员工 控制劳动力成本 塑造企业形象,（3）影响薪酬水平决策的因素 外部因素 人力资源市场的供求状况 行业行情 当地生活水平国家有关的法令和法规内部因素 企业的生产经营状况 员工的绩效状况 企业经营战略与价值观,（4）薪酬水平决策的类型 领先型薪酬水平 市场追随型薪酬水平 拖后型薪酬水平 混合型薪酬水平 14. 薪酬调查 (1)含义 是企业通过调查当地或同一行业中其他企业中相同或相似工作的薪酬水平，同本企业的现行薪酬水平相比较，
28、用来调整薪酬结构，保证企业的竞争地位。(2)薪酬调查的目的 解决外部公平性问题,(3)薪酬调查的步骤 选择调查对象、确定调查内容、实施调查、调查资料的整理与分析。 17.员工福利管理 （1）员工福利种类与内容 公共性福利法定社会保险公共性福利是指法律规定的些福利项日。主要有以下几种： 医疗保险 失业保险 养老保险 伤残保险,实物与货币性福利 免费工作餐，免费饮料，免费独身宿舍，内部优惠等。 培训补贴、子女教育补助、托儿补助、老年补助、生口礼金、结婚礼金、节日加薪、物价补贴、住房补贴、交通补贴、燃料补贴、报刊订阅补贴、洗理津贴、降温、取暖津贴、海外津贴等。 服务性福利 免费提供计算机或其他学习设
29、施； 免费定期体检及防疫注射，职业病免费防护； 免费使用文体设施； 免费提供法律咨询和心理咨询； 免费提供托儿所和托老所； 免费提供一定数额的贷款担保。,优惠性福利 提供购房低息或无息贷款，廉价出租公房； 个人交通工具低息贷款，优惠车、航、机票； 部分公费医疗，优惠疗养 折扣价电影、戏票、表演和球赛票等 信用储金、存款户头特惠率、低息贷款等； 优惠价提供本企业产品或服务。,有偿休假性福利 有偿病假和事假：员工在有报酬的前提下，休病假或休事假。 公休：在有报酬前提下，规定员工每年有一周至一个月的公休。 节日休假：除国家规定的春节、元旦、国庆节、劳动节带薪休假外，有的企业还规定青年节、妇女节、圣诞
30、节、中秋节、元宵节、端午节等带薪休假。 旅游：这是企业全额或部分资助的一种福利 脱产培训,特种福利 针对特殊优秀人才设计的高档轿车服务、出差时的星级宾馆饭店住宿； 针对有特殊贡献的人才设计的股票期权、股票优惠购买权、高级住宅津贴； 针对有特殊困难的员工提供的困难补助、伤残补助、重伤补助等。 （2）员工福利的注意问题 合理设计企业福利目标 福利计划与薪酬计划相配套 做好福利成本核算工作 注重个性化福利设计 加强福利调查与沟通 做好福利实施中的管理工作,第九章 劳动关系管理 1.劳动关系管理的定义 通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳
31、动关系，促使企业经营稳定运行 劳动法律关系的三要素：主体、内容、客体。 主体：劳动法律关系的参与者，即劳动者、劳动者组织和用人单位。 主要内容：企业人力资源管理工作中的员工招收、录用、企业内部人力资源的配置与协调等项事务在劳动关系管理中表现为劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止的劳动法律行为。,客体是指主体的劳动权力和劳动义务共同指向的事物，例如：劳动时间、劳动报酬、劳动纪律、安全卫生、福利保险、教育培训、劳动环境等。 2.劳动关系的内涵不是泛指一切劳动者在社会劳动时形成的所有的劳动关系，而仅指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系,3.劳动者的权利和义务 我国劳动法第三条规定劳动者享有
32、的主要权利有：（1）平等就业和选择职业的权利； （2）取得劳动报酬的权利 ；（3）享有休息休假的权利 ；（4）获得劳动安全卫生保护的权利 ；（5）接受职业技能培训的权利 ；（6）享受社会保险和福利的权利 ；（7）提请劳动争议处理的权利。,劳动者承担的义务： （1）按质、按量完成生产任务和工作任务； （2）学习政治、文化、科学、技术和业务知识； （3）遵守劳动纪律和规章制度； （4）保守国家和企业的机密。 4.用人单位的权利和义务 权利：依法录用、调动和辞退员工，决定企业的机构设置，任免企业的行政管理人员，制定工资、报酬和福利方案，依法奖惩员工等。 义务：依法录用、分配、安排员工工作，保障工会和
33、职代会行使其职权，按照员工的劳动质量、数量支付劳动报酬，加强员工思想、文化和业务的教育、培训，改善劳动条件，搞好劳动保护和环境保护。,5.劳动关系管理的基本原则 （1）兼顾各方利益原则； （2）协商解决争议原则； （3）以法律为准绳的原则； （4）劳动争议以预防为主的原则。 6.劳动关系管理的基本要求 （1）规范化合法性、统一性； （2）制度化明确性、协调性,7.改善劳动关系的途径 （1）依法制定相应的劳动关系管理规章制度，进行法制宣传教育；明确全体员工各自的责、权、利； （2）培训经营管理人员。提高其业务知识与法律意识，树立良好的管理作风，增强经营管理人员的劳动关系管理意识，掌握相关的原则与
34、技巧； （3）提高员工的工作生活质量，进行员工职业生涯设计，使其价值观与企业的价值观重合，这是改善劳动关系的根本途径。 (4)员工参与民主管理。企业的重大决策，尤其涉及员工切身利益的决定，在员工的参与下，可以更好地兼顾员工的利益。 (5)发挥工会或职代会及企业党组织的积极作用。通过这些组织协调企业与员工之间的关系，避免矛盾激化。,8.劳动合同的含义 劳动法第十六条规定：“劳动合同是用人单位与劳动者确立劳动关系、明确双方权利义务的协议。” 9.劳动合同的特点 劳动合同主体的特定性 一方是自然人，即劳动者；另一方是法人或非法人经济组织，即用人单位。 劳动合同为双务合同：即是权利主体，又是义务主体。
35、 劳动合同为法定要式合同：是由法律直接规定的，必须具备特定形式或履行一定手续方能具备法律效力的合同,10.劳动合同的内容 （1）法定条款 劳动合同期限； 工作内容； 劳动保护和劳动条件； 劳动报酬； 社会保险； 劳动纪律； 劳动合同终止的条件； 违反劳动合同的责任。,（2）约定条款 试用期限； 培训； 保密事项； 补充保险和福利待遇； 当事人协商约定的其他事项。 没有协商约定的条款，不影响合同的成立。,11.劳动争议处理的原则 （1）着重调解、及时处理的原则 坚持先调解后裁决 在法律法规的时限内完成 （2）查清事实、依法处理的原则 以事实为依据，以法律为准绳 （3）当事人在适用法律上一律平等,
36、12.劳动争议处理的程序 劳动争议双方先协商解决； 不愿协商或协商不成的，可申请企业劳动争议调解委员会调解； 调解不成或不愿调解的，可申请劳动仲裁机构仲裁； 不服从裁定的，可在法院提起诉讼。 13.调解委员会的构成和职责 （1）组成：职工代表、用人单位代表、工会代表； （2）职责：处理劳动争议、开展法规教育工作。 14.调解委员会调解劳动争议的原则 1.自愿原则：申请调解、调解过程、履行协议 2.尊重当事人的权利：当事人自愿选择何种方式、中途申请仲裁及事后反悔。,15.调解委员会调解程序 1.申请和受理：30日内以口头或书面的形式向调解委员会提出申请； 2.调查和调解：查清事实、分清是非、依法
37、公正地进行调解； 3.制作调解协议书和调解意见书：接到申请的30日内无论调解成功与否，应该提供调解协议书或调解意见书。 16.劳动仲裁的原则 （1）一次裁决原则：一个裁级只进行一个裁决； （2）合议原则：少数服从多数 （3）强制原则：一方当事人申请，仲裁委员会即可受理；调解不成时可直接裁决，无须当事人同意；对发生法律效力的仲裁裁决，一方不执行，另一方可申请法院强制执行。,（4）回避原则：与当事人有亲属关系或其他关系，可能影响公正裁决的人员回避； （5）区分举证责任原则：在履行劳动合同而发生的争议中，“谁主张谁举证”；而在用人单位处罚员工的劳动争议中，“谁决定谁举证”。 17.劳动争议仲裁程序
38、（1）申请和受理：7 日内决定是否立案并发出通知，被诉人在15日内交答辩书和证据；决定不立案的也应在7 日内通知申诉人。 （2）案件仲裁准备：审阅材料、调查取证、庭审前进行调解； （3）开庭审理和裁决：通知送达、开庭审理、双方答辩、当庭取证、再行调解、休庭合议、复庭裁决； （4）仲裁书送达：裁决书自送达之日起15日内起诉，否则必须执行；60日提出仲裁要求，否则不受理；60 日裁定，如延期不超过30日。,关于案例分析,一、案例分析题的特点 案例分析题是要求学生根据给出的案例情节，综合运用所学的理论知识和自身所掌握的技能，对某一专题进行诊断和剖析，以达到检测学生的专业技能水平，以及解决实际问题的能
39、力。 案例分析题一般具有以下基本特点： (1)在人力资源管理的实践中较难解决的工作问题；(2)工作中经常发生的需要妥善解决的问题； (3)采取必要的措施和策略，今后尽可能避免使其不能再次发生的问题； （4）对企业人力资源管理活动具有指导、借鉴或引起人们思考，给大家带来某些启示的问题。,二、案例分析题的类型 回答试题时，要以事实和数据为依据，通过分析案例、明确问题、探讨成因，提出多种可供选择的方案以及找出最优化方案等多个具体的分析步骤，才能最终完成答题。 案例分析题大致可分为以下几种类型。1描述评价型。即案例分析试题只描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论其成功或失败。2.找出问题给出方
40、案型。 3.总结经验，受到启发性型,三、案例分析题的解答 首先，审阅案例的内容和情节。 从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题，然后再认真思考，只有对提问逐一地做出正确的回答，才能真正把握案例实情。 其次根据提示问题找出问题，确定案例分析的类型 最后，应用所学理论展开分析,上海贝尔公司是如何设计福利制度的？上海贝尔始终把员工看成公司的宝贵资产，并为拥有一支高素质的员工队伍而自豪。公司每年召开的董事会，都有相当多的时间用于专题讨论员工培训计划、奖金分配方案、工资调整和其它福利政策等问题。上海贝尔把以人为本的经营方略体现在了公司的福利政策上。（一）创造国际化发展空间据上海贝尔
41、有限公司总裁谢贝尔先生介绍，随着上海贝尔的发展和中国市场体系日益和国际接轨，公司在福利管理方面日趋成熟，其中重要的一条就是真正做到了福利跟随战略，公司主动设计出别具特色的福利政策，来营建自身的竞争优势。,为了让员工真正融入国际化的社会，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获机会在海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还被公司派往海外的名牌大学深造。如果一个企业能提供各种条件，使员工的知识技能始终保持在国际前沿水平，还有什么比这更能打动员工的心？ （二）力推自我完善谢贝尔认为，公司的福利政策应该是公司整体竞争战略
42、的一个有机组成部分。为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，是公司福利的目的。,从发展的远景规划，以及员工的长期承诺出发，上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。高等院校毕业的本科生和研究生进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，也括专业技能和管理专项培训。此外，上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。新近成立的上海贝尔大学不但提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。,（三）培育融洽关系上海贝尔的福利政策始终设
43、法去贴切反映员工变动的需求。上海贝尔公司员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。大部分员工正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。在上海房价高企的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目。而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以减半偿还。如此一来，既替年青员工解了燃眉之急，也使资深员工得到回报，同时也从无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。,当公司了解到部分员工通过其它手段已经解决了住房，有意于购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度得以大幅提升。在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详
44、尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。,上海贝尔还计划对员工福利加以创新，改变以前员工无权决定自己福利的状况，给员工一定选择的余地，让员工参与到自身福利的设计中来，如将购房和购车专项贷款额度累加合一，员工可以自由选择是用于购车还是购房；在交通方面，员工可以自由选择是领取津贴，自己解决上下班交通问题，还是不领津贴，搭乘公司安排的交通车辆。一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意
45、度和对公司的忠诚度都会得到提升。题思考：（1）上海贝尔的福利制度对公司的发展产生了哪些积极作用？（2）你认为，上海贝尔福利制度的哪些方面值得我国其他企业借鉴？,黄鸿野为什么会辞职？黄鸿野在1998年大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。作为日语专业的大学毕业生，黄鸿野在大学里就是一个很有自信和抱负的学生，他梦想着能在事业上有所成就。黄鸿野一开始对销售员的职业挺满意，因为这家公司给销售员的薪酬挺高。随着黄鸿野对销售业务的熟悉，加上他为人和善，喜欢与人交往，又乐于助人，因此零售商都乐于和他打交道，他的销售额渐渐上升。到了第二年，他算了算自己应该进入公司销售员的前20名之列了。第三年，根据黄鸿野与
46、同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过公司的政策是不公布个人的销售额，也不鼓励相互比较，所以他还不能很有把握地说自己一定能够坐上算一把交椅。,2002年9月初，黄鸿野就完成了全年的销售定额。10月中旬，日方销售经理召集他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，经理对他格外客气，祝贺他取得的好成绩。临走的时候，经理对他说:“咱公司要再有几个像你一样棒的销售明星就好了！” 黄鸿野想说些什么，却又匆匆地走了。尽管工作上非常顺利，但是黄鸿野总觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司除了关心业绩之外，从来不不对员工的贡献作出鼓励。,黄鸿野听说本市另有两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和
47、奖励活动。其中一家是总经理亲自请最佳销售冠军到大酒店美餐，而且这家公司内部还发行公司通讯小报，让人人都知道个人的销售排名，表扬每季和年度最佳销售员。另一家给销售冠军的提成奖励令黄鸿野激动不已。想到自己公司的这套做法，黄鸿野就十分恼火。,上星期，黄鸿野主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料日方上司说这是既定政策，而且这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，黄鸿野辞职而去，听说是给挖到一家竞争对手那去了。 思考题：（1）你认为，黄鸿野辞职与该公司的薪酬制度有什么相关性？（2）你认为该如何避免类似问题的再次发生？,案例： 赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理，刚上任
48、就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情，他急忙叫来人事部经理商谈此事，人事部经理满口答应，立即解决此事。第二天，赵某去西餐厅视察，发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错，有的不知道如何开启酒瓶，领班根本不知道如何处理顾客的投诉。 紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具，怀疑是服务员小张偷的，但现在已经找不见小张了。赵某一查仓库的账本，发现很多东西都写着丢失。,赵某很生气，要求人事部经理解释此事，人事部经理辩解说因为员工流动率太大，多数员工都是才来不到10天的新手，餐厅经理、领班、保安也是如此，所以做事不熟练，丢东西比较多。赵某忍不住问：“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说：
49、“投诉，当然投诉，但没关系，因为现在是旅游旺季，不会影响生意的。”赵某对于人事部经理的回答非常不满意，又询问了一些员工后，发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情，例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。,如果员工不服从，立即开除。赵某考虑再三，决定给酒店换血重新招聘一批骨干人员，于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告，申请高薪从外地招聘一批骨干人员，并增加培训投入。同时人事部经理也给集团总部写了一份报告，说赵某预算超支，还危言耸听造成人心惶惶，使管理更加困难，而且违背了员工本地化政策。,思考题： 1.赵某的想法是否正确？酒店是否必须从外地雇佣一批新的骨干人员？ 2.赵某应当采取哪些措施以解决酒店目前面临的问题？ 3.酒店的人力资源规划重点是什么？服务员是否需要进行规划？ 4. 赵某应当与什么人一起完成酒店的人力资源规划？在进行人力资源规划的过程中，会遇到哪些问题？,
