1、,源主管的人力非人力资非人力资源主管的人力资源管理源主管的人力资源管理资源管理主管的人力资源管理,非人力资源主管的人力资源管理,中国培训师大联盟 www.china-,一、企业经营基本概念 二、管理与管理者 三、什么是人力资源 四、人力资源管理架构与功能 五、人力资源管理实务有效的人才甄选 六、人力资源管理实务充分的才能发挥 七、人力资源管理实务薪酬与激励 八、人力资源管理实务落实的教育训练 九、人力资源管理实务组织与个人共同成长 十、新世纪人力资源发展的新课题 十一、结语,课 程 大 纲,为什么要学习本课程,消极意义：因为你不希望-雇用太多人降低效率(1+12)雇用不适当人员(请神容易送神难
2、)浪费时间在不必要的面谈上(不断地重复)员工不尽全力工作员工觉得薪资给付不公平部属流动率高(选、育、用、留),为什么要学习本课程,积极意义：因为人力资源为企业成功的关键因素人力资源是部门提升绩效，达成任务不可取代的资源。所以主管阶层必须具备正确的认知：企业内所有管理者都是人力资源主管。正确的行为：主管本身即应执行人力资源管理功能，强化所领导团队。期望的结果：使部门及全公司的人力资源交通极大化。,一、企业经营基本概念,1.1企业经营基本型态,经营理念,事业远景,社会需求,经营目标,环 境,经营策略,资 源,经营结构,组 织,资源：人、物、财、信息、KNOW-HOW等。 经营结构：理念、商品、市场
3、、通路、运作型态、资金结构等。 组织：架构、士气、共识、能力、决策系统等。,一、企业经营基本概念,财务 人力 研究 会计 资源 发展,策 略 方 针,经营管理,1.2 企业经营管理架构,生 产,行 销,协力 厂商,采购 资财,制造 质量,储运,销售,售后 服务,顾客,二、管理与管理者,2.1 管理结构示意,拟定 策略,咨询顾问,拟定 策略,咨询顾问,咨询顾问,咨询顾问,日常行政作业,日常行政作业,咨询顾问,二、管理与管理者,2.2 管理者与员工的角色异同,策略性角色 激活者角色 专业工作者角色 协调服务者角色,二、管理与管理者,2.3 Management system管理系统图,Leadin
4、g 领导,Organizing 组织,Planning 规划,Controlling 监督,Management activity 管理活动,Developing Human Resource,发 展 人 力,甄 选 人 才,Selecting People,Motivation,激 励,沟 通,决 策,Communicating,Decision making,Work relationship,制 定 工 作 关 系,Developing performance Standard 制定绩效标准,Measuring performance 绩效评量,Performance evaluatin
5、g 绩效评估,Correcting performance 纠正错误,Delegating 授权,Developing organizational Structure 发展组织结构,Developing procedures 订定工作程序,Developing policies 订定政策,Key result area,Goal setting,Scheduling,规 划,订 定 目 标,安 排 程 序,预 算,预 测,Scheduling,Forecasting,2.4 主管对人的主要工作,组织 团队精神培养 激励 考核 薪资 职涯发展 人员流动 福利协助 工作丰富化,二、管理与管理者,
6、三、什么是人力资源管理,3.1 人力资源管理的概念,人力资源管理是依据组织所面对的环境、目标与任务，对于人力资源从规划、招聘、培育、运用到维持的一系列思维与操 作过程。,三、什么是人力资源管理,3.2 人力资源管理的范围,工作分析人力资源管理的基础 人才取得：人力计划、员工招募与遴选 人才培育：员工培训与发展 人力运用：升迁、调派、绩效管理 人力维持：薪资及奖酬 组织发展：组织文化、组织气候、纪律管理与劳动关系 人力资源统计与资讯管理,三、什么是人力资源管理,企业管理发展的必然 做长寿公司 提高职业生活质量 提高企业竞争力,3.3 人力资源管理的重要性,三、什么是人力资源管理,3.4 人力资源
7、提升组织竞争力,技术能力,组织竞争力,经济能力,策略能力,人力资源发展,优 势,弱 势,人力资源 发展策略,目 标,行动计划,三、什么是人力资源管理,3.5 谁对人力资源管理负有责任,高层管理者的责任 各业务部门、职能部门的责任 人力资源部门的责任 员工个人的责任,三、什么是人力资源管理,3.6 各部门主管共同分担责任,HR 60%,HR 20%,HR 50%,HR 30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管 50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,四、
8、人力资源管理架构与功能,4.1 人力资源管理体系,企业目标,组织设计,岗位设计,岗位分析,岗位评价,岗位说明,人力需求,申 请,招 募,行为规范,岗位规范,甄 选,任 用,劳动基准 (安卫、劳资),福利制度,劳动条件,薪资调查,薪资结构,薪资政策,奖工政策,岗位标准,训 练,绩效评估,奖励： 加薪 嘉奖 奖金 晋升,训练体系,训练需求,训练实施,训练策划,训练评鉴,训练信息,人力资源发展,四、人力资源管理架构与功能,4.2 人力资源运用模式,确保竞争优势 组 织 设 计 沟 通,创造竞争优势 任 用 发 展,强化竞争优势 评 鉴 报 酬,四、人力资源管理架构与功能,4.4 部门经理与人力资源部
9、门的工作,四、人力资源管理架构与功能,4.3 与人事管理比较,四、人力资源管理架构与功能,4.5 部门经理与人力资源部门的工作,四、人力资源管理架构与功能,4.6 部门经理与人力资源部门的工作,岗位说明书人力资源需求/供给分析人员招聘/甄选面试技巧,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.1 简易岗位说明书,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.2 人力资源需求分析,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.3 人力资源供给分析,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4.1 招聘途径招聘方式,推荐中介机构(猎头公司，职业介绍机构) 行业协会和联合会上门招聘
10、(学校、人才市场)广告、纲络,外部招聘,内部提拔横向调动轮岗竞争上岗,内部招聘,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.4 招聘途径利弊分析,内部招聘,外部招聘,全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源广、余地大，利于招到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现在，节省培训投资, 来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.5 人员甄选,依据学历、经历知识、技能和能力人格、兴趣和偏好,甄选方式申请表书面考试工作模拟评价中心面试体格检查,五、人
11、力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.1 面谈的程序与架构,事前准备文件,面谈开始,塑造良好的 人际关系,双向沟通 与交流,确认双方认 知与信息,结束面谈,评核所有 面谈者资料,记录面谈 相关资料,决 策,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.2 面谈的程序与架构,个人基本资料(姓名、电话、联络地址家庭背景&教育背景(知识&技能)工作经历&人际关系(成就&影响力)个人特质(优缺点)&动机(态度&价值观)生涯规划分为事业目标(自我期许&发展),五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.3 面谈前：,详阅面谈者相关资料(履历表、自传、性向结果)安排足够适当的面谈时间准备适当的面谈场所(安静
12、&不受打扰)决定面谈的方式与内容主题安排职务代理人,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.4 面谈执行：,自我服装、仪容整理开场寒喧礼仪、热情接待自我介绍与角色扮演面谈中，少说多听多问，鼓励对方发言适当陈述面谈中的所听的重点简述公司与该职务的内容与需求询问应征者是否有任何不清楚需补充或疑问衷心的感谢应征者光临公司,5.6.5 面谈后：,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,即刻填写面谈记录探询应征者所言重要事项的真实性评核所有面谈者，以确认适当人选慎选所爱，“宁缺勿烂”(请神容易，送神难)爱其所选，一经录用，尽速作业流程,五、人力资源管理实务有效的人才甄选,5.6.6 发问的技巧,20/8
13、0原则(自己占20%，对方占80)可以问的问题：探索性、测试性、反应性、假设性、自我评估性的问题避免问的问题：多重性、私人性、引导性、刁难性、歧视性、限制性的问题开放性的问题&闭锁性的问题善用连续性&延展性的问题(拨洋葱理论-直捣核心)多运用5W1H的方式WHAT (什么)WHY (为何)WHEN (何时)WHO (谁)WHERE (何处)HOW (如何做),六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,充分的才能发挥,绩效管理潜力评估的实施升迁、派外与轮调,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,部门工作计划制定流程图,经营理念,共同愿景,使命与宗旨,公司经营目标,专业功能 (部门设立的目的),部门目
14、标,部门职掌,公司经营战略重点,部门策略,处级战略目标,部门工作计划 1.职掌工作计划 2.重点工作计划,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,营运绩效,部门绩效,职能资格制度,考核基准,资格条件,绩效展开,能力分析,执行考核,考核结果确认,绩效面谈,培训计划,升等、调职,调薪、奖励,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.1 绩效管理,公司的共同目标绩效衡量方法,部门特定及衡量方法,主管为部属列出 目标及衡量方法,部属提出目标及对 工作的衡量方法,双方同意,根据设定目标及衡量方法，定期检计结果回馈,期末检计部属成果,培育计划,提供新信息,去掉不适合目标,生涯发展,检讨公司绩效,六、人力资源
15、的管理实务充分的才能发挥,6.2 绩效管理流程,绩效计划 持续的绩效沟通数据收集、观察和做文档绩效评价会议绩效论断与辅导再计划,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.3 绩效管理流程绩效计划, 员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？员工完成任务时有哪些权力？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事 他做的那份工作？主管如何才能帮助员工完成他的工作？主管和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？员工和主管在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的
16、最新情况和防止出现问题？,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.4 绩效管理流程绩效沟通,每月或每周同每名员工进行一次简短的情况勇气会。定期如开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况。每位员工定期进行简短的书面报告非正式的沟通(例如，主管到处走动并同每位员工聊天)当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,6.5 绩效管理流程数据收集,经常四处走动进行观察(非正式的)通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息员工自己进行工作回顾收集实际数据在与员工会见时通过提问收集信息,6.6 考核标准有效的八项特征,六、人力资源的管理实务充分的才
17、能发挥,标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过协商制定的标准是尽可以具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的,6.7 绩效管理流程绩效评价会议,六、人力资源的管理实务充分的才能发挥,给员工下式的、定期的并且是记录下来的反馈信息用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等需要的档案材料一个研讨会如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何一个认可优点和成功的场合下一年的绩效计划工作的基点有关员工如何才能持续发展的信息经理找到在将来能帮助员工提高绩效的办法发现无效或代价过高的方法和程序的机会,薪酬与激励,七、人力资源管理实务薪酬与激励,激励概念： 创设满
18、足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现 组织目标的特定行为的过程。激励是调动员工积极性的主要手段美国哈佛大学教授威廉.詹姆斯研究发现：在缺乏激励的环境中，人员的 潜力只发挥出少部分，约20%-30%，仅仅保住饭碗而已；而在良好的激励 环境中，同样的人员却可以发挥出潜力的80%-90%。,7.1 员工的职业生命周期,七、人力资源管理实务薪酬与激励,饱和 阶段,成熟 阶段,介入 阶段,成长 阶段,生产率、产量,高,低,低,高,潜力,7.2 激励理论需求层次论,七、人力资源管理实务薪酬与激励,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我 实现,员工满意度调查,7.3 激励理论双因素理论,七、人力
19、资源管理实务薪酬与激励,保健因素防止职工产生不满情绪,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,激励因素激励职工的工作热情,7.4 激励理论期望理论,七、人力资源管理实务薪酬与激励,M=VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小， 或者说是某活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成 果的可能性的大小，以概率表示。,薪资定义,七、人力资源管理实务薪酬与激励,(一) 从公司的角度：
20、在任用的劳务交换过程中，雇主以现金和非现 金的给与，作为员工提供服务的报偿。(二) 从员工的角度：员工因工作而获得的报酬。,七、人力资源管理实务薪酬与激励,薪 资 与 奖 金 整 体 架 构,福 利,奖 金,薪 资,庆生,员 工 贷 款,旅游,退休,保险,年 终 奖 金,销 售 提 成,分红,绩 效 奖 金,实物,股票,现金,津 贴,月 薪,加 给,= 劳动成本,七、人力资源管理实务薪酬与激励,薪资管理的目的,薪资管理的目的在于建立薪资策略， 以延揽公司所需的人才， 维持具竞争力的人力资源并激励士气， 进而达成组织的目标。,薪资管理的工作层次,七、人力资源管理实务薪酬与激励,( 1 ) 策略规
21、划：将薪资与公司长期发展策略相结合。( 2 ) 制度规划：设计薪资制度。( 3 ) 作业执行：核薪、发薪、调薪、日常福利措施。,薪资管理的效益,吸引所需要的人才，留置并激励现有的员工，使其在符合管理效益前担下，达成公司经营的策略目标。,七、人力资源管理实务薪酬与激励,七、人力资源管理实务薪酬与激励,薪资管理的范畴,策略上,薪资活动,薪资目标,内部一致性,外部竞争性,员工贡献度,薪资管理,工作分析 工作说明 工作评价,公平性,有效性,可行性,薪资调查 薪资政策 薪资结构,绩效评估 激励政策 奖金制度,薪资控制 薪资预算 薪资沟通,七、人力资源管理实务薪酬与激励,企业目标,职位/职务定义,绩效需求
22、,企业经济与绩效,职位评价,绩效目标/标准,薪资政策,薪资结构,个人绩效,个人薪资,市场需求,内部的历史背景文化、期望,岗位评价与薪资的关系,七、人力资源管理实务薪酬与激励,岗位评价( Job Evaluation ),输入 Input,实际工作 Throughout,输出 Output,技巧(Skill) 管理能力(Competency),思考历程(Thought Process) 心智活动(Mental Activity),结果(Results) 目标(Objectives),责任承担 (Accountability),解决问题 (Problem Solving),知道该如何做 (Know
23、 How),七、人力资源管理实务薪酬与激励,工作评价,选定因子(因素),确定等数,职系,层次,定义,细项,考核 项目,工作 说明,决定 点数,加权,试评,修正,职称,职级,正式 试价,修正,检讨,成立 委员会,成员,确定等数,调整,调查,政策,七、人力资源管理实务薪酬与激励,绩效评估与薪资制度之结合,投入,员工,主管,工作任务,人力资源部门,产出,自订目标,评估员工自订目标,企业整体策略,过去绩效纪录,目标面谈,期中面谈,评估员工整体绩效,薪资调查及公司年度预算,总体薪资策略,设计总体薪资,薪资订定或调整,共同拟定个人发展计划,汇总绩效成绩,整合发展计划,绩效 建档,训练 计划,七、人力资源管
24、理实务薪酬与激励,7.5 人员使用与流动,人员使用与流动密切相关 合理流动是为了更好的使用 未很好使用会导致不必要的流动使用原则 人适其事 事得其才 人尽其才 事竟其功,七、人力资源管理实务薪酬与激励,7.6 人员调配人员调配,涵义 经过主管部门决定而改变人员的工作岗位职务、工作部门或者隶属 关系的人事变动 原则 因事设岗，按岗按人(诸葛亮：为官设人者治，为人设官者乱)； 用人所长； 协商一致； 照顾差异(性别、年龄、气质、能力、兴趣等差异)类型 工作需要； 程序 本人申请，组织审核 调整优化； 调出入双方洽商 照顾困难； 调入单位发出调动通知 落实政策； 办理调动手续,落实的教育训练,八、人
25、力资源管理实务落实的教育训练,训练需求的确认训练的规划训练的实施训练效果的评估,8.1 如何进行培训,八、人力资源管理实务落实的教育训练,需求分析阶段,设计与实施阶段,评估阶段,培训需求评估,培训内容与方法设计,实施培训,制定标准,对参训者预先测验,培训监控,培训评价,后果评价,反 馈,目标确立,8.2 培训需求分析,八、人力资源管理实务落实的教育训练,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,考察组织长期目标、短期目标、经营计划 判定知识和技术需求将实际与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,组织 分析,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,决定谁应该
26、接受培训和他们需要什么培训,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,分析,目的,具体方法举例,任务 分析,人员 分析,8.3 设定培训目标,八、人力资源管理实务落实的教育训练,知识目标 ：培训后受训者将知道什么 行为目标 ：受训者将在工作中做什么 结果目标 ：通过培训组织获得什么最终结果例： 知识目标 ：什么是人力资源管理 行为目标 ：设计、制定各种人力资源管理制度和方案 结果目标 ：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,8.4 培训设计和实施培训,八、人力资源管理实务落实的教育训练,设计培训内容选择培训方法实施培训,授课学徒制讨论会工作轮换模拟 角
27、色扮演内部网远程教育,8.5 培训评估,八、人力资源管理实务落实的教育训练,组织与个人共同成长,九、人力资源管理实务组织与个人共同成长,共同愿景之建立前景规划之实施竞争优势展延的作法,9.1 共同愿景建立,九、人力资源管理实务组织与个人共同成长,共同愿景,共同愿景,共同愿景,由上而下,由下而上,承诺/以身作则,沟通/测试,咨询,个人需求,工作满意(自我超越),员工满意,9.2 前程事业规划,九、人力资源管理实务组织与个人共同成长,召募计划,早期确定 个人发展方向,效益评估,训 练,公司重要 职位遴选,公开遴选,9.3 竞争优势建构的人才培育,九、人力资源管理实务组织与个人共同成长,管理功能,竞
28、争优势,营运形态,全球整合,公司特有 专 长,展延分析,观念性技术性人际性,效益评估,需求调查,目前训练 架 构,高阶主管 意 见,专业训练前程规划绩效评估团队建立,管理技能分析,管理技能,管理技能,培育训练 工作计划,9.4 竞争优势展延示意图,九、人力资源管理实务组织与个人共同成长,管理功能,竞争优势,营运形态,区域性整合,公司特有 专 长,展延分析,观念性技术性人际性,效益评估,需求调查,目前训练 架 构,高阶主管 意 见,专业训练前程规划绩效评估团队建立,管理技能分析,管理技能,管理技能,培育训练 工作计划,10.1 人力资源发展趋势,十、新世纪人力资源发展的新课题,全球化之快速发展新
29、经济对组织之冲击文化导向之管理模式信息分享方式打破阶层组织运作组织运作打破时间、空间及功能的藩离跨功能工作网之运作因特网及软件包之作用,10.2 e世代人力资源管理的挑战,十、新世纪人力资源发展的新课题,在地管理 多地管理(国际化、全球化) 抑制机能 专业管理(信息、知识) 集中管理 参与管理(协调、沟通) 目标管理 策略管理(愿景、共识) 实体运作 虚拟管理(因特网、软件包系统),十、新世纪人力资源发展的新课题,10.3 元世代人力资源管理趋势,1、人力资源发展之中长期规划 2、竞争优势的观念与做法 3、共同愿景建立以凝聚共识 4、前程事业规划的实施 5、国际化发展趋势,十、新世纪人力资源发
30、展的新课题,10.4 经营管理之人力资源管理架构I,共同信念 -公司经营理念 -个人信念,内部分析 -产品优势分析 -现有组织评估 -核心技术评估,目前现况评估 -顾客满意度调查 -顾客需求与顾客满意度差异分析,外部分析 -市场状况分析 -竞争对象分析,组织发展 -功能业务职掌 -组织架构分析 -未来组织规划,目标 -长期目标设定 -年度目标设定,企业宗旨 -公司设立使命建构 -公司经营领域分析,共同价值 -公司核心价值观建构 -个人价值感分析,组织诊断,共同愿景塑造,组 织 发 展 规 划,10.4 经营管理之人力资源管理架构II,工作评价 制度建立,人力培育 -接班人制度 -前程规划,奖酬
31、 -薪资制度 -福利方案,聘雇 -管理、专业职 -人才库建立,教 训 育 练 计 划,人力预测 -职系 -职级,专业人力需求 -管理人才 -专业人才,工作说明 建 立,关键职位 目前现况 VS 未来规划,人 力 发 展 规 划,十、新世纪人力资源发展的新课题,人力供给分析-外在-内在,评估 -潜力评估 -绩效评估,前 发 程 展 计 划,薪 福 资 利 计 划,奖 惩 计 划,绩 实 效 力 计 划,轮 派 调 外 计 划,晋 升 用 迁 计 划,年 度 工 作 规 划,十一、结语,优秀公司氢优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。-(美)汤姆.彼得斯 小罗伯特.沃特曼你可以按管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。-(美)IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后， 我仍将是一个钢铁大王。 -(美)钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。-(美)德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。 -李世民间于天地之间，莫贵于人。 -孙膑,今天我们学到什么？,十一、结语, GOOD IDES？ ACTION？,
