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人力资源管理概论.docx

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资源描述

1、1 / 25第一章 人力资源管理概论第一节 基本问题一、 资源与人力资源(概念)资源是社会和企业赖以发展的物质与非物质的基础人力资源是指特定组织所拥有的全部人员的各种能力的总和二、 人力资源及其特征微观的人力资源管理是指对组织内部人力资源的管理主要包括人力资源的开发和利用特征:层次高层、对象以人为中心、内容人力与人际关系管理、管理形态组织动态管理、管理策略和方式方面横向沟通与联系、人性化管理三、 人力资源管理的职能 6 大工作分析、招聘与配置、绩效管理、薪酬管理、培训管理、劳动关系第二节 相关理论基础一、 组织发展理论组织发展理论是指通过相当时间的努力来改进和更新组织的过程,以实现有效和协调的

2、管理。是提高成员自觉意识和责任心的管理措施和手段特点: 组织发展是个规划与明确发展目标的过程 组织发展是个连续不断的提高过程2 / 25组织发展是个动态系统的活动过程组织发展是个教育训练并实现变革的过程组织年龄 P13 14阶段: 创业-聚合 -规范化-成熟-成熟后危机:成长危机自主性危机控制性危机硬化危机?危成长力量:创造力-命令 -授权-协调-合作二、 人力资本理论(什么是、代表人物、主要内容特点)首次提出沃尔什 卓越贡献西奥多.舒尔人力资本是指为了培养、维持和提高人的劳动能力与劳动努力程度(包括体力与脑力劳动) ,用于维持、改善和提高人的生存条件、健康状况、知识水平、技能技巧以及劳动的自

3、觉性和积极性等方面所投入的价值。特点:以人为表现载体、具有主观能动性、有限性、依附性(依附于人) 、创造性主要内容:1. 是一切资源中最重要的2. 人力资本作用大于物质资本3. 核心是提高人口质量,教育投资是人力资本的主要部分4. 教育投资应以市场供求关系为依据,以人力价格浮动为衡量标准第三节 历史沿革一、 人力资源管理的历史演进(4 个阶段、特点)档案管理阶段建立部门,管理员工档案3 / 25政府职责阶段政府介入,建立政策法规组织职责阶段组织负责,加强人力资源管理战略管理阶段核心战略,获取组织竞争优势二、 人力资源的发展趋势1. 动态化人力资源管理平台得到长足发展2. 知识型员工逐渐增多3.

4、 员工客户化的趋势4. 强化契约伙伴关系5. 人力资源管理业务的外包与派遣6. 人力资源管理角色的重新定位第四节 组织结构三个层次(宏中微、重点、表)P27人力资源管理内容体系:宏中微宏观组织、中观(部门层)群体、微观(员工层)个体层次实施 实施主体 工作重点 人力资源管理主要内容战略层 组织高层 规划与决策总体管理、人力资源战略与规划职能层 职能部门 组织实施与持续改善工作分析、招聘与配置、绩效管理、薪酬与福利管理、培训管理、劳动关系管理素质层职能部门与员工个体执行,开发与持续提高员工素质管理、职业生涯规划第二章 人力资源战略与计划4 / 25第一节 概述一、 概念和目标人力资源战略是指在全

5、面系统的分析企业所处的内外部环境及其相关因素的基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,就企业人力资源开发与管理所做出的总体谋略和筹划。分类:累积型、效用型、协助战略型目标:1. 优化员工配置,合理使用人力资源2. 提升员工的绩效水平,进而提升组织绩效3. 增强员工的工作能力4. 提高员工对企业的忠诚度二、 形成过程 P42战略分析和准备阶段、战略选择和制定阶段、战略实施阶段、战略评价和控制阶段三、 业务战略(一个表格)P45第二节 战略环境分析一、 环境分析(PENST.COM )二、 现状分析(大标题、内容)(一) 现有人力资源使用情况分析5 / 25数量分析(实际与标准工作率分析、人员类别

6、的分析)质量分析(员工素质分析)结构分析(年龄、职位结构)(二) 人力资源与管理工作的内容分析三、 需求预测与供给预测(方法、运用、供需平衡图)(一 )人力资源需求预测 方法:现状规划法(适合中短期,离休) 、德尔菲法(专家咨询法:三次调查、两次反馈、最后推出) 、趋势分析法、工作负荷法(二)人力资源供给预测方法:内部:技能清单法、现状核查法、管理人员替代法、人力资源“水池”模型、马儿可夫模型外部:文献法、直接调查、对应聘人员进行分析P58第三节 战略规划一、 目标和原则目标:1. 支持和保证企业战略和人力资源战略的实施2. 防止人员配置过剩或不足,保证人力资源弄得合理利用3. 降低用人成本6

7、 / 254. 为所有的人力资源活动和体系确立方向并建立一致的标准原则:系统性、完整性、动态性、前瞻性、适度流动性二、 内容(一) 总体规划(二) 业务规划:职位编制、人员补充、人员配置、晋升、培训开发、薪酬激励、劳动关系、退休与解聘、职业生涯规划第三章 工作分析第一节 概述工作分析是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范的过程结构:工作描述和任职者资格 详见工作说明书 P92 工作说明书格式:一、 基本资料:岗位名称 岗位评价 岗位编码 定员标准 直接上下级 分析日期二、 岗位职责:概述 工作职责三、 其他职责四、 任职资格五、 劳动条件和环境第二节 工作分析实施原则:系统、无重叠

8、、无空白第三节 工作分析方法(大标题)访谈、问卷、观察、工作实践、工作日志、关键事件7 / 25第四章 招聘与配置第一节 概述一、 招聘与配置的原则择优、公平、科学、效率原则二、 招聘的影响因素外部因素:宏观经济形势、政策和法律规定、地域特征、劳动力市场、竞争对手的综合实力内部因素:组织发展战略、招聘渠道倾向、企业实力、人力资源政策三、 人岗匹配的原理:个人素质与岗位薪酬福利匹配四、 P118 了解 招聘流程:制定招聘计划、发布招聘信息、人员甄选、录用决策、效果评估第二节 招聘渠道(渠道、优缺点)一、 内部招聘主要方式:轮岗、内部竞聘上岗和晋升等优点:1.能对员工产生较强的激励作用2.有效性强

9、,可信度高3.员工适应能力更强4.招聘成本低8 / 25缺点:可能造成内部矛盾、不利创新、失去选取外部优秀人才的机会二、 外部招聘推荐法、广告招聘、中介机构、校园招聘、网络招聘优点:能够带来新理念、新技术有利于招到优秀人才有利于缓解内部竞争者间的紧张关系缺点:筛选时间长,难度大;新员工进入角色慢;招聘成本高;风险大;影响内部员工士气第三节 人员甄别技术一、 笔试法二、 面试法(什么是结构化与非结构化(没有固定的面谈程序与形式) )三、 测评法(有哪些,运用题)P131能力测评:无领导小组讨论法、文件筐测试、管理游戏、角色扮演等心理测评:职业兴趣、人格、情商第四节 招聘的实施过程一、 制定招聘计

10、划9 / 25步骤:招聘计划分类、内容、人员需求产生分析、需外聘人员分析、招聘费用预算二、 发布招聘信息步骤:发布内容、发布渠道选择三、 人员甄选简历筛选、资格审查、人员测评四、 录用决策背景调查、录用程序五、 效果评估(从哪些方面评)(一) 成本收益评估招聘成本评估:准备、选拔、录用、安置、离职、重置成本成本效用评估招聘收益/成本比评估(二) 数量与质量评估(三) 信度与效度评估第五节 人力资源的优化配置(方法)人员配置的原理:要素有用、能位配对、互补增值、动态适应、弹性冗余原理方法:一、 轮岗10 / 25二、 内部竞聘上岗三、 晋升与降职四、 辞退一 绩效的概念:指围绕员工所在岗位的职责

11、而达到的结果,以及在结果实现过程中的行为表现。可分为个体绩效、团队绩效和组织绩效。二 绩效管理和绩效考评的区别绩效管理 绩效考评一个完整的体系 是系统中的一部分注重过程管理 注重工作结果总结前瞻性 回顾性关注未来绩效 关注过去绩效区别包括目标、辅导、评价、反馈与结果应用多个环节重点在于评价联系绩效考评是绩效管理不可或缺的组成部分绩效考评为绩效管理提供资料三 绩效管理的主体主体 角色 职责企业高层管理者决策人、推动者从决策和总体层面调控绩效管理的行为和过程;负责支持、推动绩效管理的深入开展。人力资源部门人员组织实施者、培训者开发和设计绩效管理的具体程序和方法;为直线管理人员和员工提供绩效管理咨询

12、、指导和支持。用人部门管理人员教练、考评者执行绩效管理方案,对员工的绩效提高进行指导;对员工的绩效水平进行考评和反馈员工 球员 参与制定绩效管理目标;在绩效管理制度约束下,实现自我管理产生绩效四 绩效管理的原则1 文化导向原则 良好的绩效管理制度可以告诉员工什么是组织所期望的,什么是不允许的,以及应该如何去实现他们的目标。这种价值评价要能在公司的价值创造体系中发挥引导和激励作用。11 / 252 目标分解原则 绩效管理要以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,制定出全面、切合实际,并且与公司的战略发展目标相一致的考评指标和标准体系。3 双向沟通原则 绩效管

13、理的实质在于通过持续动态的沟通真正改进绩效,实现公司目标。4 可操作性原则 企业在引进任何一种绩效管理工具(如平衡积分卡、360 度考核、KPI 考核、胜任力模型等)时,都应该充分考虑其可操作性。五 绩效管理流程制定计划 实施与辅导 考评与反馈 结果应用六 确定绩效目标的 SMART 原则绩效目标是对一定时间内,按照数量和质量衡量的、需要实现的具体结果的陈述。SSpecific,目标应该具体明确。绩效目标应该用容易理解的语言准确描述要实现的目标完成什么、什么时候完成和怎样完成。MMeasurable,目标应该根据数量和质量的标准进行量度和正式。只要有可能,目标就应该予以量化。AAttainab

14、le,目标应该是具有挑战性,但可以实现的。RRealistic,目标应该立足于现实,与工职责密切相关,而不是脱离现实凭空想象。TTime-bound,目标应该是有时间期限的。需要明确的指出时间,而不是毫无期限的指出未来。七 实施与辅导实施辅导就是整个绩效实施周期内,上级观察下属的行为,并对其结果进行反馈(表扬和批评) 。制定了绩效计划后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作过程中,管理者要对被考评者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并随时根据实际情况对绩效进行调整。绩效计划并不是制定之后就一成不变的,随着工作的开展会不断调整。八 绩效考评中常见的误差效应12 / 25标准误差:

15、不同部门的上级对概念理解水平的差异会导致对下级员工在相同的考核标准量化上的判定出现误差,特别是对工作行为的评价中表现得更加明显。晕轮误差:对于在某一方面有突出优点或特长的员工进行考评时,有时候会将优点和特长泛化在其它方面也比较优秀,而将问题归因于其它因素,从而造成对缺点的漠视。趋中误差:由于考评人害怕承担责任对被考评者不了解,往往会非真实地将被考评者的考评结果定位在中间档。近期表现误差:人们经常对近期的工作时间容易记忆而造成对考评期内其他远期事件的忽略,从而在考评中出现非全面性误差。重大事件误差:由于某些重大事件或活动给人们的印象过于深刻而造成忽略考评期内日常事务行为,从而在考评中出现以点概面

16、的误差。组织法风格误差:由于考评人的认知风格、兴趣偏好和性格类型差异原因造成非真实性的系统误差评价,从而表现在评价相同行为时对于与自己风格相近的人评价高于与自己风格冲突的人。九 考评结果的应用(一) 在绩效该改进中的作用首先,分析员工的绩效考评结果,找出员工绩效中存在的问题;其次,针对存在的问题,制定合理的绩效改进方案,并确保其能够有效实施,如个性化培训方案等;最后在下一阶段的绩效辅导过程中,实施已经制定的绩效改进方案,尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。(二) 在招聘和选拔中的应用招聘前,通过分析绩效考评结果,人力资源管理人员可以对各个岗位优秀人员所具有的优秀品质与绩效特征有一

17、定的理解,这些将为招聘工作的筛选提供有益参考。(三) 在薪酬管理中的应用1 个人绩效和团队绩效的平衡。2 短期绩效和长期绩效的平衡3 绝对绩效和相对绩效的平衡13 / 25(四) 在培训管理中的应用制定有针对性的培训计划。(五) 在晋级及辞退管理中的应用面临辞退或晋升问题时,根据员工绩效,通过绩效评估结果择优晋升或淘汰末位是比较公平的,才能令人信服。十 绩效考评方法(一)行为导向性主观考评方法1 排列法2 选择排列法3 配对比较法根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较,并将每一次比较重的优胜者选出。最后根据每一名员工净胜的次数的多少进行排序。净胜次数越多,则越符合要求。4 强制分布法要求

18、评价者按事先定好的比例把考评者分成不同等级,然后按照一定的百分比,将被考评的员工强制非配到各个等级中。例如,把考评者的绩效分为显著低绩效、低于平均、平均、高于平均、显著高于平均五个等级,把被考评者按照成绩多少列入某一等级。这一分布方法会使得员工整体绩效呈“中间多,两头少”的规律,很多组织的绩效分布符合这一规律。(二) 行为导向性客观考评方法1 关键事件法2 行为锚定等级法也称行为定位法、行为决定性等级量表捉着行为定位等级法。其流程分为以下几个步骤:进行岗位分析,获取本岗位的关键事件建立绩效考评的等级,一般为 59 级,将关键事件归并为若干绩效指标,并给出确切定义建立行为锚定的等级考评体系。3

19、行为观察法14 / 25也称行为评价法、行为观察法、行为观察量表法或者行为观察量表评价法。考评者首先要确认员工某种行为出现的概率,也可按照度工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重,经加权后再相加得到总分。4 加权选择量表法(三)结果导向性考评方法1 目标管理法目标管理法是由员工与上级根据目标分解协商确定个人目标,从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致,减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。考评绩效是,用可观察、可测量的工作结果作为依据。2 直接指标法3 成绩记录法(四)综合型考评方法1 图标尺度评价量表法2 平衡积分卡第六章薪酬与福利管理一薪酬的概念员工因被雇佣而获得的各种

20、形式的经济收入。基本工资:员工在法定工作时间内完成工作任务或劳动定额时企业必须支付的基本劳动报酬。岗位工资:根据岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为依据的工资支付。绩效工资:通过对员工或组织的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考评,依据考评结果发放工资。二薪酬管理及其原则薪酬管理指企业在发展战略指导下,综合考虑内外部各种因素的影响,确定自身的薪酬水平、薪酬结构,并进行薪酬调整和控制的整个过程。原则:15 / 251 外部竞争性和公平性,外部竞争性是指在社会上和人才市场中,企业的薪酬水平要有吸引力,才足以战胜竞争对手,招到并且留着企业所需人才;外部公平性是同一行业、同

21、一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬水平应该大致相同。2 内部一致性原则包含两个方面:一是横向公平,即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的;二是纵向公平,即企业设计薪酬时必须考虑到历史延续性,一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该是基本一致且有所增长的。3 激励性指内部各类、各级职务的薪酬水平上,适当来开差距,调动人的主观能动性,激发人的潜能;薪酬的额激励作用主要是满足企业员工的物质生活需求。4 经济性强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展特点和支付能力;企业支付所有员工的薪酬后,要有盈余,这样才能支撑企业追加扩大投资,获得可持续发展。5 合法性是指企业的薪酬制度必须符

22、合现行法律,并根据新的法律条款及时调整。三薪酬设计的影响因素薪酬设计的影响因素外部因素 内部因素法规政策 企业发展阶段经济发展水平 企业文化劳动力市场供求情况 岗位划分行业行情 员工个人因素产品市场特征 公会力量当地物价指数四薪酬调查1 作用:为薪酬水平调整、薪酬结构调整以及特殊人才薪酬资料的评价提供参考。五薪酬调查渠道企业之间的相互调查委托专业机构进行调查16 / 25从公开信息中调查从流动人员中调查六 薪酬等级薪酬等级是根据员工工作复杂程度和责任大小进行划分的,不同的等级体现出工作要求的差异。等级最大值:该等级员工可能获得最高工资。等级最小值:该等级员工可能获得最低工资。带宽:薪酬变动范围

23、,每一细小等级的级别宽度(最高工资与最低工资之间的跨度) 。薪酬等级的带宽随着层级的提高而增加,即等级越高,在同一薪酬等级份额内的差额幅度就越大。七薪酬水平策略包括薪酬水平策略和宽带薪酬。(一)薪酬水平策略1 市场领先型策略 支付比行业竞争者更具有竞争力的工资特征:处于垄断地位的行业。投资回报率高的行业。人力成本在企业经营总成本所占的比率低。2 市场追随型策略 支付与同行业平均水平相当的工资。特征:最常用。一方面与竞争对手保持一致,不至于使产品价格过高,在市场上陷于不利地位;另一方面,希望自己能够有一定保留员工的能力,不至于在人力资源市场上输给竞争对手。风险小,也丧失了吸引和保留人才方面的明显

24、优势。3 市场滞后策略 支付比同行业平均水平更低的工资。一般为竞争性行业,边际利润比较低的行业或企业所使用。这样的水平策略导致企业很难招募和保留高素质员工,短期的成本节余会被长期的其他成本所抵消。4 混合型策略根据具体情况,分别制定不同的薪酬水平策略。特征:灵活性和针对性较高。八宽带薪酬17 / 25宽带薪酬或者薪酬宽带是一种新型的薪酬结构,指多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽薪酬变动范围的一种薪酬结构。与传统的薪酬结构相比,宽带薪酬具有以下优势:1 支持扁平型结构组织2 引导员工重视能力提高3 促进岗位轮换4 配合劳动市场上的供求变化5 改进

25、工作绩效九 薪酬预算预算:一个特定的主体准备以何种成本或代价来实现一个特定目标的过程。有两种方法:自上而下法和自下而上法。1 自上而下法:对企业下一年度的经营活动进行评价后,以企业的业绩和以往年度的薪酬总额作为根据,按照企业下一年度总体业绩目标,确定出企业该年度的薪酬预算。常用的方法有劳动分配率基准法、销售净额法和损益平衡点法。2 自下而上法:企业内部各部门首先根据企业确立的预算期目标提出该部门在于其内的人员配置数量和人员标准,以及员工薪酬调整建议;同时人力资源部门根据劳动力市场现有状况、企业内部环境、生活成本变动等各方面的因素对形薪酬水平造成的影响,确定出适合本企业的薪酬增长率:薪酬水平增长

26、率=(年末平均薪酬-年初平均薪酬)/年初平均薪酬单一地使用自上而下法制定企业的薪酬预算,会因为忽略内外部变化对企业的影响而造成薪酬预算缺乏科学性;自下而上法会因为其不能从企业总体角度考虑人力成本的分配,而导致薪酬预算复发正确配置、有效使用。所以在实际操作中应当把两种方法结合起来。十薪酬结构策略18 / 251 高弹性薪酬结构策略 薪酬水平与企业效率高度挂钩,变动薪酬所占比例较高。这中薪酬结构策略具有很强刺激性,员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。2 高稳定薪酬策略 与企业效益挂钩不紧密,变动薪酬比例较低。具有很强的稳定性,员工收入稳定。3 混合型薪酬结构策略 既有激励性又有稳定性。可以

27、演变为高弹性或高稳定性薪酬结构策略。十一 岗位工资设计岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为依据的工资支付。方法:1 岗位排序法 根据一些特定标准,如工作复杂程度、对企业的贡献大小等,对各个岗位的相对价值进行整体比较,进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。直接排序法和交替排序法。直接排序,按照岗位的说明根据排序标准从低到高排序。交替排序法,从所需排序的岗位中选出相对价值高的排在第一位,再选出相对价值最低的排在第一位,然后从剩下的岗位中选出相对高的排在第二位,接下去再选出剩下的岗位中价值最低的排在倒数第二位,以此类推。2 岗位分类法 制定出一套 岗位级别标

28、准,将岗位与标准进行比较,并归到各个级别去。3 因素比较法 是岗位排序法的一种改进,又有区别:因素比较法是选择多种薪酬因素,按照各种因素分别排序。4 要素分级计点法 选取若干关键的薪酬因素,并对每个因素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作点数,然后按照这些薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位的总点数,一次决定岗位的薪酬水平。十二 辅助工资设计包括加班工资、津贴、补贴等。19 / 25(一)加班工资 指用人单位根据 生产、工作需要,安排劳动者在法定节假日和公休假日内,或在法定日标准工作时间以外继续工作所支付的工资。延长工作时间至少支付百分之一百五的工资。休息日加班至少

29、百分之两百法定假日加班支付至少百分之三百。(二)津贴为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因而支付给员工的辅助性工资。津贴包括:特殊劳动消耗津贴、特殊岗位津贴、年功津贴和地区性津贴。从管理层次可以分为两类:一是国家或地区、部门同意建立的津贴;二是企业自行建立的津贴。(三)补贴 为了保证员工工资水平不受物价等因素的影响而支付给员工的工资性补贴。明补(补给居民或员工)方式;暗补(补给企业或流通环节)方式。十三 新型薪酬制度(一)基于 EVA 的薪酬体系。EVA 指在扣除为生产利润而进行的投资之后所剩下的利润,从计算角度说,EVA 等于税后利润减去成本,是所有成本被扣除之后的剩余收入。该体系

30、的核心是:给管理层一个期望,并希望他们能够超越这个期望。期望是长期的,而不是每年的目标,因此对他们的考核建立在一个较长的周期基础上,没有业绩目标上下限,员工可以得到数额很大的奖金,也有可能是负数的奖金;奖金会存入奖金库中,其中部分会直接发给员工,部分会作为风险考核暂存。正是由于奖金库的存在,经理人员和员工会更关注他们的决策,以求在未来获得部分收入。EVA 薪酬体系鼓励持续性发展,能够避免各种短期行为。(二)内部员工持股计划(Employee Ownerships Plans ,ESOPs)是一种企业员工通过购买企业部分股票而拥有企业的部分产权,并获得相应管理权的制度。十四 法定福利20 / 2

31、5依照国家法律、法规为员工提供标准的福利。我国的法定福利包括社会保险、休假、住房公积金。(一)社会保险 1 养老保险2 医疗保险3 工伤保险4 失业保险5 生育保险(二)休假制度(三)住房公积金十五企业福利企业福利是与员工法定福利相对的一部分福利类别划分。包括补充养老保险、补充医疗保险、员工人寿保险计划、企业年金。十六 福利发展趋势弹性福利由员工自行选择福利项目的福利管理模式,也叫自助餐式福利计划、菜单式福利模式。优点:1 可以满足不同员工的不同的需求。2 节约福利成本。3 有助于福利成本控制。缺点:1 造成管理复杂性2 员工可能为了享受金额最大化而选择自己并不喜欢的福利项目。3 会出现非理性

32、情况,员工可能只照顾眼前利益,过早的用完福利限额。4 福利项目实施不统一,减少统一性规模所具有的规模效应。要求:恰当,可管理,容易理解,有可以衡量的标准,员工参与度高,灵活。21 / 25第七章 培训管理一 培训管理的内涵和作用内涵: 培训是指组织创造一个环境,使员工能够在其中学习或获得特定的、与工作要求密切相关的知识、技能和态度,从而既能促进组织的发展,又能满足员工个人的需要。培训和开发的目的都是提高能力和转变态度。作用:1 全方位培养员工。2 让员工尽快适应工作环境和工作岗位3 灌输组织文化4 提高组织竞争力。二 培训需求分析内容组织分析:确定组织范围内的培训需求,通过考察战略、资源以及资

33、源分配情况,决定培训重点,以确保培训计划符合指的整体目标与战略要求。组织任务:通过对工作任务和岗位责任的研究,发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和态度,以确定培训项目的具体内容。人员分析:从员工的实际出发,通过分析员工实际绩效和期望绩效或绩效标准的差距,来确定谁需要和应该接受培训以及训练内容,以形成培训目标和内容依据。二 培训方法的选用1 培训方法的种类:教练法 通常是受训者的直属上司或导师,或在另一部门工作,但能帮助受训者学习的人。特别工作指派法 使受训者参与一些日常职务以外的工作,是暂时性的,从而使受训者可以接触工作以外的事务。工作轮换法:有系统地将受训者分派到

34、不同的工作岗位,使其可以接触和了解指不同部门和不同层面的工作。22 / 25实习制。通常将岗位培训同在各类学校课堂里教授知识融合在一起。学徒制培训法 由技术高的在职员工指导的在岗培训。商业游戏法 是在计算机模拟下受训者作出管理决策并受到是否成功的反馈,在不影响实际业务情况下训练人们作出管理决策的一种培训方法。案例研究法敏感性训练法 又称 T 小组法,简称 ST 法。要求受训者在小组中就参加者个人感情、态度以及行为进行坦率、公正的交流和讨论,并说明引起情绪反应的原因。处理文件培训法 是将通常堆满经理办公桌的各种文件或电子邮件,如备忘录、报告和电话记录等交给受训者,要求受训者以管理者的身份在规定的

35、时间内对各种公文材料进行处理并形成公文处理报告。情景模拟培训法 模仿现实生活中的场景培训方法。三 培训效果评估四层次理论:反应,学习、行为、结果第八章 劳动关系管理一 概念及特点劳动关系是指劳动者与劳动力使用者在实现劳动过程中建立的社会经济关系,其实质是生产关系汇总直接与劳动相关的那部分生产关系。劳动关系是劳动力提供与使用双方在劳动过程中建立起来的,劳动过程是形成的基础。特点:平等性、从属性、经济性、社会性二 劳动法体系是指国家制定或者认可的、以国家强制力保证实施的、调整劳动关系以及与劳动关系密切相关的其他社会关系的法律规范的总和我国的劳动法体系以中华人民共和国劳动法为主,包括一系列单行法律和

36、法规在内的体系。劳动体系中的法律法规分为四类:劳动标准法、劳动关系法、劳动保障法、劳动监察法。23 / 25三 工资的法律保障最低工资:劳动者在法定工作时间或依法签订的劳动合同约定的工作时间内提供了正常劳动,用人单位依法应支付的最低劳动报酬。加班加点工资不能计入最低工资。工资的支付要求工资支付就是工资的具体发放办法。包括如何计发在制度工作时间内职工完成一定的工作量后应获得的报酬,或者在特殊情况下的工资如何支付等问题。货币支付:工资以货币形式按月支付给劳动者本人,不得以实物及有价证券代替货币支付。定期支付:按约定日期支付工资,如遇到节假日或休息期,应在提前最近工作日发放。至少每月支付一次,对于实

37、行小时工资制的人员,工资也可以按日或周发放;对于实行临时劳动或某项具体工作的劳动者,用人单位应按照有关协议或者合同规定在其完成劳动任务后支付工资。全额支付:不得克扣或者无故拖欠劳动者工资。直接支付:用人单位应该将工资支付给职工本人,职工本人因故不能来领取工资的,可委托其亲属或者授权他人代领,可委托银行代发工资。四 工作时间工作时间是职工根据法律的规定,在用人单位中由于完成本职工作的时间。1 标准工时制 最常见2 不定时工时制 符合以下条件可实行:企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工企业中的长途运输人员、出租车司机和铁路、港口、仓库的部分

38、装卸人员以及因工作性性质特殊,需机动作业的职工其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系,适合实行不定时工作中的职工。3 计件工时制五 劳动保护24 / 25劳动保护是指通过法律来保障劳动者的卫生和安全。劳动卫生保护、劳动安全保护六 劳动合同订立的相关法律术语1 无效劳动合同:指违反法律、行政法规的劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立的劳动合同属无效劳动合同。2 试用期:用人单位和劳动者为相互了解、选择二约定的不超过 6 个月的考察期。3 劳动合同的变更:劳动合同在履行过程中,由于法定原因或约定条件发生变化,对已生效的劳动合同条款进行修改或补充。4 劳动合同续订:劳动合同期限届满,经双方协商

39、一致,可以续订劳动合同。5 劳动合同终止:劳动合同期满或者当事人约定的劳动合同终止条件出现时,劳动合同即终止。6 劳动合同解除:劳动合同的接触是指劳动合同订立后,尚未全部履行以前,由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人中断劳动关系的法律行为。非法定解除和约定解除两种。7 集体劳动合同。劳动争议又称劳动纠纷,是指劳动关系双方当事人因劳动问题引起的纠纷。 (单位、劳动者、人与单位之间)劳动争议处理三途径:调解、仲裁、诉讼仲裁关键天数:争议发生起 60 日内提起 仲裁委应在从收到申诉之日起 7 日内做出是否受理决定后 7 日内反馈申诉人被诉人多是 30 日诉讼机构:人民法院素质构成:生理、心理、社会素质胜任力是员工从事某项工作需要具备的知识、技能和能力及其相应的行为方式。 (三特征:可指导性、可观察性、可衡量性)胜任力模型是指组织员工承担某一工作职责所要求的与高绩效相关的知识、技能和性格特点等素质的特殊组合。25 / 25P311职业生涯规划是在对决定人的职业生涯及发展的各种因素进行综合分析的基础上制度的、人一生中的事业发展战略与实施计划。个性化、可行性、时效性、持续性、开放性特帕 埃锚

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