1、人力资源管理,教程内容,战略人力资源管理Ch8战略人力资源管理,Part III,Ch1人力资源管理概论,Part I,Part II,人力资源管理的基本职能Ch2工作分析Ch3人力资源规划Ch4招聘与测试Ch5培训与开发Ch6绩效管理Ch7薪酬管理,参考书目,1、 人力资源管理获取竞争优势的工具（美）劳伦斯S.克雷曼机械工业出版社2、战略人力资源管理查尔斯 R. 格里尔 机械工业出版社3、人力资源管理概论彭剑锋 主编 复旦大学出版社,第一章人力资源管理概述,人力资源管理为什么很重要 人力资源管理目标和职能 人力资源管理工作由谁来负责 人力资源管理的过去及未来,1.1人力资源管理的重要性,人力
2、资源是第一资源成本？投资？竞争优势,人力资源的重要性,厂房、设备、资金，人力资源第一资源资源有限，创意无限,人力资源管理（ HRM)的含义,l,HRM是指形成雇佣关系的一系列相互联系的决策，其质量直接关系到企业和员工实现其目标的能力。,人力资源管理5P模型图,人力资源管理的挑战性,Knowledge of HRM practices is widespread,but knowledge of how to refine and implement them within a particular context may not be.,HRM的综合性,综合性决策，外部一致性和内部一致性,工作
3、结构工作分析团队绩效管理雇员参与,员工配置招聘选拔离职多样性绩效管理雇员参与,员工关系交流消除不满/分歧工会关系安全/健康雇员参与,报酬基于市场情况基于绩效基于利润/非财务情况,培训与发展继续教育职业辅导,综合决策图,HRM的重要性,l,成本：占运营成本的20%30%，劳动密集型企业70%人力资源作为资产来评估人力资源成为竞争优势的首要来源， HRM&FP的相关研究获得竞争优势的工具,组织目标与人力资源管理,组织目标,组织所面临的主要的战略问题是什么？,我们的目标是什么？,我们的优势是什么？有哪些不足？我们的机会和威胁是什么？,实现我们目标的关键性因素是什么？,人力资源管理,我们的人力资源如何
4、强化我们的优势？避免劣势？ 在开发和激励员工方面我们有哪些机会？ 在技能短缺和关键员工保留方面我们面临哪些问题？,我们需要什么样的组织形式来实现目标？,有哪些主要的战略性问题是组织设计和人力资源管理应考虑的？,员工的素质，工作动机和工作态度是促进还是阻碍了组织的成功？,我们的业务领域是什么？,在这一领域中我们需要什么样的员工？,企业核心能力与人力资源系统的整合,Planning,Execution,使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？,组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素核心
5、人才的素质模型,人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,西南航空公司,战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。 背景：航空公司的通常做法：提供全面服务的航空公司几乎可以将乘客从任何一个地方送到另外一个地方。为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班
6、安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。,战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。 西南航空公司的做法：西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。,篇中案例：西南航空公司,西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全
7、公司整齐划一地选用波音737客机，从而大大降低了维护成本西南航空公司的战略优势： 西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。 在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。,西南航空公司,西南航空的运营活动系统：配称 战略定位：西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务,人力资源管理的目标：获取竞争优势,l一项研究考察了35个行业中968个公司的人力资源管理实践和生产率水平。每个公司的人力资源管理实践的质量或精密度以下述事情的出现加以评定：诱因计划、雇员投诉系统、正式的绩效
8、评估系统以及工人参与决策。该研究揭示了人力资源管理精密度评分与生产力水平之间的某种强烈联系那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被转变为5的生产率差异。,高绩效工作系统,Jeffrey Preffer：7种最佳 HRM实践就业保障对新人员的选择性雇佣以自我管理团队和决策的分权化作为组织设计的基本原则按组织绩效决定的相对较高的报酬广泛的培训减少地位的差别和壁垒，包括服装、语言、办公室安排和跨层次的工资差别在整个组织中广泛地分享财务和绩效的信息,人力资源管理的目标：获取竞争优势,人力资源管理实践,以雇员为中心的结
9、果,以组织为中心的结果,竞争优势,人力资源管理的职能,人力资源管理职能,人力资源计划,人力资源开发,薪酬与福利,劳动关系劳动法律,招聘选拔,组织文化领导艺术,工作分析,绩效评估,篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理,一、人力资源管理在做什么? 摩托罗拉的人力资源管理基于密西根大学的管理大师大卫乌尔里克的理论，是一种全方位的战略性的人力资源管理，主要包括四大方面：1人力资源的战略规划。当公司经营战略发生重大变化时，如技术方向发生重大改变(摩托罗拉从模拟手机转向数字手机)，产品结构发生调整，生产方式发生变化(公司的生产转向外包)等等，公司所需要的人才相应地要发生重大改变。人力资源部门必须配合这种改变，
10、对公司人力资源的需求做出规划。 2员工发展。公司要通过各种途径和方法，如培训、岗位轮换等为员工提供发展机会，使其能够不断适应公司的各种变革，在新的组织结构中找到自己的位置 3日常人事管理工作。比如，招聘、工资表、年假、病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。 4公司文化、人事法律。宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。,篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理,人力资源管理的四大方面工作形成人力资源管理的八个职能： 招聘：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在中国主要是平衡男女比例。 培训：摩托罗拉设有专门的培训机构摩托罗拉大学，它不但培训内部员工
11、，也对客户开设培训课程。在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。 薪资福利：摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行薪酬的市场调研，从而制定有竞争力的薪资福利体系。 组织发展：根据业务发展方向，制定员工的发展计划，然后落实。当机构重组时，还要负责重新设计组织结构。 信息系统部门：把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作自动化，员工可以随时查阅所关心的人力资源政策，以及个人信息。 员工关系：人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工的聚会，每周随机地选取几名员工与高层管理人员交谈。通过这些活动宣扬企业文化，
12、促进员工间的沟通，提高员工的团结向上的主人翁精神。此外，人力资源部还负责调节人事法律纠纷。 保安部：保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。 员工服务：包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。,篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理,二 、人力资源管理工作由谁负责? 摩托罗拉的人力资源管理不仅是人力资源部的工作，也是业务部门的工作。 它们在人力资源管理中充当着不同的角色。 人力资源部负责制定人力资源政策和人力资源管理程序，开发人力资源管理工具，日常人事工作的处理，以及为业务部门提供相关的人力资源管理问题的咨询服务； 业务部门承担具体的人力资源管理工作，他们要根据本部门的业务发展情况，制定相应的
13、人力资源解决方案，负责员工的直接管理。比如要招聘什么人(报给人事部门执行)，、员工考核(把考核结果上报给人事部门，从而影响员工的薪酬、培养等)。,篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理,三、人力资源管理理念以人为本，尊严至上摩托罗拉人力资源管理强调以人为本，尊严至上。员工进入公司后，公司就会与员工共同制定员工职业发展计划：你可能适合做什么?你未来的位置在哪?要到达那里；你已具备哪些条件，还有哪些方面需要努力?然后与你共同制定培训计划，公司会为员工提供各种条件帮助员工成长。 摩托罗拉员工的流失率很低，只有66，；而市场的平均流失率为14。即使在公司进行战略调整，不得不精减人员的情况下，采取的也是自愿离
14、职的方式， 自愿离职者可以获得一笔补偿金。 在摩托罗拉， “以人为本，尊严至上”已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而是员工成长的里程碑和加油站。,篇中案例：摩托罗拉的人力资源管理,四、谁来评价人力资源部门 摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。 员工(包括普通员工和管理层)。摩托罗拉人力资源部的所有职能都是为了满足两大需求：业务需要和员工需求。员工可以从个人的需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作作出评价。客户。员工在对客户服务时是否积极热情、是否体现了摩托罗拉的企业精神
15、，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个指标。 股东。,小型组织HRM组织设计,人力资源管理,中型组织HRM组织设计,大型组织HRM组织设计,业务部门,业务部门,业务部门,业务部门,人事咨询人事服务,企业人力资源管理的责任承担,企业人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。,企业人力资源管理责任承担图,人力资源管理的参与者,人力资源管理的参与者,人力资源管理的参与者,人力资源管理的参与者,人力资源管理的参与者,人力资源管理的参与者,人力资源专业工
16、作者的六点胜任特征,品行好参与战略决策与执行懂业务知晓人事法规与政策掌握人事管理技能亲和力强、易沟通,最初的人事管理工作人员招聘、工资支付、档案管理等,50年代的人事管理工作增加了工资管理、基础培训、劳动关系咨询等,70年代的人事管理工作出现了专门的人事管理专家；政府开始重视人事立法，形成人事管理“政府职责”阶段,80年代以后不仅承担行政事务工作，更关注组织的战略性工作，强调以人为本，管理方法科学化人性化,人力资源管理的过去和未来,人事管理,人力资源管理,战略型人力资源管理,处理日常的、重复性的事务当前工作行政管理,处理非常规的事务长期性工作专业知识技能战略性咨询与服务,事务性 工作 战略性
17、工作,人力资源管理的发展,传统的人力资源管理组织特征,新人力资源管理组织结构,1、,人力资源部门角色的重新定位,人力资源管理的新模式,商业运行模式满意的客户客户经理为客户提供公司的产品和服务，满足客户需求研发中心提供一流的产品和服务了解终端用户的需求,人力资源管理模式满意的业务经理部门的人力资源部人力资源管理的产品和服务满足业务发展的需要人力资源部的平台专家为人力资源管理提供最新的产品和服务了解员工的需求,牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基
18、于职业生涯的培训开发系统机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,四大机制,六大系统,四大支柱,一个核心,最高境界,人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,人力资源管理的四大机制,一、牵引机制: 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、KPI指标体系 、培训开发体系
19、 。,人力资源管理的四大机制,二、激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,人力资源管理的四大机制,三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价
20、体系 。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则,人力资源管理的四大机制,四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （1）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待 岗制度、人员分流制度),企业人力资
21、源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训制度,培训开发系统,考核评价,考核制度,考核方法,KPI指标,考核标准,考核评价系统,课程设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位说明书,任职资格标准,任职资格等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展计划,薪酬制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划
22、计划,人力资源规划系统,人力资源管理系统四大支柱,制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,企业人力资源价值链图人力资源管理系统核心,人力资源管理的最高境界是文化管理,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,如何评估人力资源绩效？,人力资源成本控制法（雇佣成本、培训成本、薪酬成本、福利成本、安全成本等）人力资源案例研究（指人力资源管理计划、政策、或实践的成功个案）人力资源目标管理法（人事变动、缺勤率、工作满意度、人事预算、雇员健康等）人力资源利润中心（顾客导向、质量第一与组织绩效紧紧相连）,人力资源的整体效果-结果和过程标准,定量 定性,过程 结果,人力资源的职能效果-结果和过程标准,定量 定性,过程 结果,
