1、第一节绩效管理的系统设计绩效管理系统的设计绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：1）绩效管理的地位、作用、建立原因；2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；3）绩效管理不同对象的参与者；4）绩效管理的目标、程序和步骤；5）考证指标体系和标准体系的规定；6）考证的类别、方法、期限等规定；7）绩效管理对员工申诉的管理办法；8）考证结果应用的原则和范围及配套措施；9）绩效管理总结的规定；10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。第二节
2、绩效管理的实施绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。一、目标设计1、企业绩效管理目标系统的设计1）设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。2）目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。3）设计方法：平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。关键绩效指标法（Key Performance Indication KPI）：通过对组织内部流程的输入端的
3、关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。2、结果的目标设计结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。基于结果的目标设计原则：1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）；2）工作目标和发展目标；3）及时反馈；4）SMART 原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。SMART 原则：SSpecial,工作目标应该是准确界定的；M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的；AAgreed,工作目标应该是双方认可的；R-R
4、ealitic,工作目标应该是可达到且可观察的；T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。3、行为的目标设计鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。第三节 360 度反馈评估1、定义：评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其他与之密切接触的人员。一方面，这将促使被评价者更全面地认
5、识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。2、360 度反馈评价的主要特点：全方位；基于胜任特征；评估的匿名性；多侧度反馈；促进发展。3、360 度反馈评价的作用：促进增效和促进发展。4、360 度反馈评价的方法：项目设计（进行需求分析和可行性分析；编制调查问卷）；实施评价（组建 360 度评估队伍；对评价者进行培训；实施 360 度评价；统计评分数据并报告结束；对被评价者进行如何接受他人反馈的训练；企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划）；效果评价（确认实施过程的安全性；评价应用效果）；实施反馈（包括正面反馈和负面反馈）。第四节 绩效评估的误差和改进1、绩效评估的误差1）
6、分布误差：宽厚误差（或称宽松误差）、苛严误差（或称严格、偏紧误差）、集中趋势和中间倾向（亦称居中趋势）；克服方法是强迫分布法。2）晕轮误差：基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。控制方法是 360 度反馈评价、对所有下属的某个特质或者特征进行评价。3）个人偏见：亦称个人偏差或个人误差。基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。4）优先和近期效应：近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更频繁考评。优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内
7、的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息。5）自我中心效应：包括对比偏差和相似偏差。纠正方法同晕轮效应。6）后继效应：亦称记录效应，考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法：一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。7）不完整信息误差：解决方法是对评价者进行关于绩效评估的培训，同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用 360 度的评价方法进行绩效评估。8）评价标准对考评结果的影响。2、绩效评估的改进1)制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；
8、2)选择合适的绩效评估方法；3)培训；4)为评价者提供反馈；5)下属参与.第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述1、薪酬系统的概念：包括外部回报（直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬（绩效工资、红利、利润分成等）；间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等；内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。2、薪酬理论1）市场条件下的工资确定理论边际生产力理论：根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。均衡价格工资理论：从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳
9、动的负效用。集体谈判工资理论：虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。人力资本理论：通过人力资本投资形成，包括有形支出、无形支出和心理损失。工资效益理论：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。3）激励理论需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层次的需要。双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。期望理论：维克多弗罗姆认为
10、动机效价期望工具。4）分享理论它弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相关。1964 年由美国麻省理工大学马丁魏茨曼教授提出。我国从 1981 年试行的除本分成制，自 1985 年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享的形式。之后，在 1988 年深圳蛇口式业区推广的剩余收益制，1994 年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。无保障工资的纯利润分享；有保障工资的纯利润分享；按利润的一定比重分享；年终或年中一次性分红。第二节基本薪酬设计1、基本程序薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序：通过岗位评价，确定每个职位
11、的相对价值；通过职位定级定等；市场调查和结果分析；了解公司的薪酬策略和财务支付能力；确定薪酬等级的中点薪酬标准；确定各等级的薪酬差距；确定各相邻等级间的重叠部分的大小；确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；确定具体计算办法。2、职位评价方法：解决内部公平职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。3、市场调查：解决外部公平调查策划阶段：调查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）、调查职位、调查的地区（行业、公司）、调查的具体内容、调查方法（查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问）、调查工具。调查实施阶段调查处理阶段获取薪酬调查数据的注意事项：
12、对职位的描述是否清楚？薪酬调查数据是否在有效期内？选择的劳动力市场是否合适？哪些公司提供了薪酬调查数据？是否报告了数据采集方法？是否报告了数据处理方法？平均数、中位数、25P 和 75P 之间的关系如何？每年参加调查的对象是否一致？4、基本薪酬结构的确定和完善1）基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。第三节激励薪酬设计1、激励薪酬的基本假设1）个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好；2）公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何；3）为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公
13、平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。2、激励薪酬方案的类型1）基于个人的奖励方案绩效工资：概念（绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意义加薪）、给付方式（延续性给付和累积性给付）、给付时间（整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间）、与组织绩效挂钩。个人奖励计划：计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制）、标准工时制、佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制）整体优劣势分析：优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组织目标保持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主
14、义的文化。缺点：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业失去灵活性。2）基于团队的奖励方案基本形式：（1）确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平，然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬：A）所有成员按产出量最高的工人的标准计算薪酬；B）所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬；C）所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬；第四节企业福利制度1、福利的基本概念福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。特点：稳定性、潜在性、延迟性。2、福利方案的设计福利总量的选择：与整体薪酬其它部分
15、的比例；福利构成的确定：总的薪酬战略、组织目标、员工队伍的特点。灵活性福利制度：员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，无形中就增加了福利对员工的价值；员工感到自己被尊重。第五节薪酬制度的完善与创新（）建立以岗位工资为主的基本工资制度；（）实行灵活多样的工资支付形式；（）实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法；（）对科技人员实行收入激励政策；（）探索进行企业内部员工持股试点；（）探索技术要素参与收益分配办法；（）试行劳动分红办法；（）加强企业内部分配基础管理；（）实行人工成本的合理约束；（10）员工民主参与决策和监督。人力资源和社会保障部的国家职业资格认证:高级人力资源管理师考
16、试,与中级不同的是,增加了综合评审的考试,而考试的形式正是我下面要介绍的公文筐测验。本文将对公文筐测试及考评中的评价标准作一介绍,文末会给大家分享公文筐测验的真题,以帮助广大学员复习.一、公文筐测验公文筐测验是一种情境模拟测验，是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及做出决策的工作活动的一种抽象和集中。测验在假定情境下实施。该情境模拟一个公司所发生的实际业务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市场信息、政府的法令公文、客户关系等十几份甚至更多的材料。这些材料通常是放在公文筐中的，公文筐测验因此而得名。测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实生活中的想法，在
17、规定条件下(通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限，独立无援，初履新任等)，对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。通过观察应试者在规定条件下处理过程中的行为表现和书面作答，评估其计划、组织、预测、决策和沟通能力。二、评价标准公文筐测验所要测评的能力定位于管理者从事管理活动时正确处理普遍性的管理问题，有效地履行主要管理职能所具备的能力。考察管理者对多方面管理业务的整体运作能力，包括对人、财、物、信息等多方面的控制、把握。具体来说，要考察以下五个维量：1)工作条理性。理论分值区间：015 分。设计一定的任务情境和角色情境，要求被试判断所给材料的优先级。 2)计划能力。 理论分值区间：030
18、分。得分高的被试能非常有效地提出处理工作的切实可行的方案，主要表现在能系统地事先安排和分配工作，识别问题及注意不同信息间的关系，根据信息的不同性质和紧迫性对工作的细节、策略、方法做出合理的规划。3)预测能力。理论分值区间：016 分。得分高的被试能全面系统地考虑环境中各种不同相关因素，对各种因素做出恰当的分析，并做出合乎逻辑的预测，同时对预测能提出行之有效的实施方案。4)决策能力。理论分值区间：017 分。得分高的被试对复杂的问题能进行审慎的剖析，能灵活地搜索各种解决问题的途径，并做出合理的评估，对各种方案的结果有着清醒的判断，从而提出高质量的决策意见。5)沟通能力。理论分值区间：025 分。
19、得分高的被试要求语言非常流畅，文体风格与情境相适应，能根据不同信息的重要性来分别处理，结构性很强，考虑问题很全面，能提出有针对性的论点，表现出熟悉业务的各个领域。三、真题训练【情景】今天是 2009 年 11 月 22 日，恭喜你有机会在以后的三个小时内担任 XX 公司人力资源部的总监，由你全权处理该职位的有关事宜。XX 公司是一家大型民营高科技股份制企业，其人力资源部下设三个科：人事科、劳资科、培训科。现在是上午 8：30 分，在听取了下属的工作汇报，做好今天的工作安排之后，你来到总监办公室。秘书已经将你需要处理的近日积压文件整理好，放在一个文件筐里。文件的顺序是随机排列的，你必须在三小时内
20、处理好这些文件，并做出批示。至 11：30 分你必须赶往机场，与公司总裁一起到外地检查工作。在这三小时内，你的秘书会为你推脱掉所有的杂事，不会有任何人来打扰你。另外，很遗憾地通知你，由于你公司的电话线路正在检修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以需要你以文件、备忘录、便条、指示等形式将所有文件的处理意见和办法，做出书面表述，最后交给秘书负责传达。在公司，现在员工称你为“刘总 ”。好了，你现在可以开始工作，祝你好运。【任务】在接下来的 3 小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及 Email 等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。具体答题要求是：（1） 确定
21、你所选择的回复方式，并在相应选项的“”里划“”（2） 请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。文件一 （类别：书面请示）刘总 ，前一段时间，福利科对同行业的员工福利状况进行了一次调查。就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。但考虑到现在行业的激烈竞争和高流动率，为了增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是一项有力的激励措施。因此，我们提出一项增加员工福利的计划，也就是将现在的人均福利费 1000 元/月提高到人均1500 元/月的较高水平。不知您对这项计划的意见如何？请指示。福利科X 年 X 月 X 日回复方式：（请在相应选项前的“”里划“”）信件便函Email电话面谈不予处理其他处理方式，请注明_处理意见：请做出准确、详细的回答）答案：处理方式：在书面请示上作批示提高员工福利本身是好事情，但在设计和操作中请注意以下问题：1公司人工成本的增加是否在年初公司办公会上通过的薪酬增长范围内。2。与财务部沟通此事，吃透福利费用税收等诸政策，制订相应对策方案。3福利的增加应选择适当时机，比如年终，或薪酬福利调级时。4可以在既定的福利费用条件下，设置多元化、灵活性的福利项目，发掘福利费用的激励作用。
