1、武 汉 科 技 大 学 城 市 学 院课 程 设 计 报 告2012 年 5 月 10 日课程名称: 战略性绩效管理国际房地产有限公司题 目:绩效管理制度设计学 部: 经济与管理学部专 业: 人力资源管理班 级: 07 人力一班组 名: 米 团指导教师: 向 佩10柏原国际房地产有限公司绩效管理制度 课程设计1. 课程设计目的：绩效管理课程设计是人力资源管理专业学生在学习完管理学原理、织行为学、工作岗位分析和绩效管理等专业课程以后，结合现实企业人力资源管理中的绩效管理实际情况，对企业经营目标、绩效管理系统构件及流程进行分析并制定相应方案的一次课程大作业，是绩效管理课程教学的延续，是人力资源管理
2、专业教学计划的一个重要组成部分。其目的是为学生提供一个理论联系实际、将书本知识转化为实践能力的机会。同时，它也是为了提高学生运用所学原理和方法，分析和解决实际问题的能力而进行的一次综合性模拟测试。学生通过对模拟企业的绩效考核体系进行分析和设计，熟悉绩效管理中的基本制度和流程；熟悉绩效考评的程序；掌握绩效考评的各种技术和方法、以及对不同层次的管理者和技术人员考评时侧重点的异同；掌握个体绩效管理和组织绩效管理的不同方法。并能应用所学知识拟订绩效管理方案，为将来从事企事业单 位和国家机关的人力资源管理工作奠定良好的专业基础。2. 课程设计题目描述和要求： 2.1 根据所学绩效管理的知识设计完成柏原国
3、际地产的绩效管理制度 2.2 撰写设计报告，内容包括： 1） 、企业背景情况分析 2） 、设计的总体思路 3） 、评价指标、评价方法、评价主体、评价周期、操作流程等选择说明 4） 、各层级（类别）员工绩效评价的重点。113. 课程设计报告内容：3.1 企业背景情况分析3.1.1柏原国际地产简介总部设在武汉市的柏原国际地产有限公司是以房地产开发、建设、经营为主的专业化集团。公司成立于 2002 年 5 月，注册资金 3.5 亿。公司拥有雄厚的技术力量、先进的管理水平、诚信的服务理念和优质的产品品质。3.1.2柏原国际地产成就2004、2005 年连续两年被该市评为“放心楼盘” ； 2005 年被
4、评为“诚信试点企业”之一；2006、2007 年连续 2 年被省园林局评为“园林绿化先进单位” ，此间“北美枫情”小区 2006 年还荣获“中国三十大典范社区”的称号。3.1.3柏原国际地产规模公司遵循“以人为本，铸造精品”的理念，聘请加拿大安吉尼尔景观公司设计了具有北美风格的环境景观，以先进的设计理念、卓越的工程质量引领房地产开的发潮流，公司开发和正在开发的项目有“北美豪庭” 、 “北美铂宫” 、“北美晶域蓝湾” 、 “北美新天地”等。3.1.4企业战略公司从“开发一批，建设一批，储备一批” 的发展战略理念出发，成功推出了多个精典作品，从大规模的土地储备到对产品独到的解析力以及多项目的运作能
5、力，最终实现企业跨越式发展。公司致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌 一流、团队一流的领袖企业，全力打造全球化地产航母。3.1.5企业目标三年内公司将实现以下五个目标：一是增加 500 万600 万平方米土地储备；二是实现销售目标 150 亿元人民币；三是项目开发周期缩短 20%；四是项目成本下降 15%；五是创建自己的特色品牌，把公司打造成专业、规范的地产业内龙头。123.2 设计的总体思路柏原国际地产有限公司绩效管理体系由绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个部分的内容构成，这四部分内容相互承接循环，形成公司绩效管理工作的年度运行过程。 3.2.1 绩效计划阶段的主要工作内容：
6、1).根据公司战略，确定组织绩效目标和员工绩效目标；2).确定各岗位 KPI 指标体系和计划任务目标考核指标； 3).确定各指标的目标值、权重、评估标准、绩效数据来源和搜集方法； 3.2.2 绩效监控阶段的主要工作内容： 1).观察记录员工绩效信息，整理归纳绩效结果，提供反馈； 2).总结经验，就产生的问题与员工讨论，提供指导和绩效改进建议等。3.2.3 绩效评价阶段的主要工作内容： 1).整理并确认绩效数据，形成系统画面或印象，与评价系统做相应对比；2).进行分析判断；3.2.4 绩效反馈阶段的主要工作内容： 1).绩效结果的汇总分析；2).将绩效结果与员工进行持续有效地沟通；3).将绩效结
7、果运用到薪酬、培训、人员配置、职业发展等方面的管理工作。 根据柏原国际地产有限公司的绩效管理体系，绩效管理制度设计思路如下：第一，确定主要内容，其中绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个核心 部分写入第二章绩效管理的实施和第三章绩效评价结果的管理。3.3 绩效评价具体内容说明根据员工的工作性质，可以将员工分成四类，高级管理人员、中层管理人13员、基层工作人员、营销工作人员。各类员工均有不同的评价主体，分别采取不同的评价指标、不同的评价方法，具体见正文第二部分 。3.3.1 评价指标的确定 1设计绩效评价指标库，如图所示。高级管理人员评价指标 人格魅力、工作态度、指导辅导能力、决断能力、人际
8、交往能力、组织管理与协调能力、授权指导、领导能力、策划能力、战略实施度中层管理人员评价指标 目标达成度、工作品质、费用控制、计划性、管理能力、协调沟通、应变力、改善创新、判断力、人才培养、全局观念、工作态度基层员工评价指标 个人素质、工作态度、服从性、信用度、责任感、纪律性、团队协作精神、人际交往能力、组织管理与协调能力、工作效率、工作质量、创新效能、逻辑思维能力销售人员评价指标 工作态度、业务能力、沟通力、创新力、责任感、风险预测能力、协调性、自我启发、市场开拓能力2针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标。3确定不同指标的权重3.3.2 主要采用的考核方法 在这次设计中我们主要采用的绩效考
9、核方法是关键绩效指标法和行为锚定量表法。3.3.3 评价周期的确定1.对于高层管理人员，由于工作结果的反应周期较长，我们主要采用年度评价；142.对于中层管理人员和普通员工，一般工作行为在短时间内无法做出客观正确的评价，我们一般采用季度评价；3.对于营销人员，由于工作业绩便于观察，我们一般采用月度评价。3.4 绩效管理总操作流程的说明1.总的绩效评价操作流程绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈 2.绩效计划的操作流程 绩效目标的确定 评价内容和评价周期的确定员工参与员工承诺3. 绩效监控的操作流程（1）绩效辅导：各部门的管理者每个月月底定期与该部门的每个员工进行绩效沟通，并填写绩效面谈反馈表。(2
10、）绩效评价信息的收集（信息收集表）1）记录员工在实现绩效目标过程中的关键事件；2）跟踪记录与员工有关的数据、观察结果、沟通结果和决策情况的过程；3）让员工、客户等帮助收集信息，也就是通过第三方收集信息。4绩效评价的操作流程（1）确立目标（2）建立评价系统（3）整理数据（4）输出结果3.5 绩效评价结果的应用1通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的15原因，制定绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。2绩效评价结果是其他人力资源管理子系统。最重要的应用是讲绩效评价结果应用与薪酬决策中。3.6 各类别（层级）员工绩效评价的重点3.6.1.工程设计部绩效评价的重点：主要针对设计专
11、员在土地储备完成情况、负责项目的可行性研究、综合计划有效性上做出重点评价。绩效目标为今后三年内公司实现项目开发周期缩短 20%，项目成本下降 15%，土地储备增加 500 万-600 万平方米等。3.6.2.工程项目部预算合同部绩效评价的重点：突出评价预算项目部员工对项目合同预算方面的事宜，如工程预算方案编制及时性、合同信息收集及时性、合同数据库建立与更新率等。3.6.3.营销部绩效评价的重点：基层人员的绩效评价重点放在工作业绩上；中层人员的绩效评价重点在工作业绩和工作能力上面。 3.6.4.人事行政管理类绩效评价的重点：根据不同层级人员的特点，采取不同的评价方式，对中高层行政管理类人员实行任
12、务书制，注重结果。对中层行政管理类人员，实行个人绩效管理与部门绩效管理相结合。对于基层行政类管理人员则采取注重过程评价 。3.6.5工程管理层绩效评价的重点：高层人员的绩效评价重点在项目开发与建设上，同时对安全生产的管理；基层人员重点放在工作业绩和工作能力上面。3.7 公司绩效管理制度最大亮点亮点一：评价尺度采用定义式。采用文献及所学知识，先对绩效管理内容要点进行定义，顺蔓摸瓜，抓住并突破各个环节主要部分，从而大大降低了评价者的工作量，使其在绩效评价过程中倍感轻松。 亮点二：一般性与特殊性相结合，对不同类型的人员采取不同的考核方式16和指标。将一般性指标与不同部门或岗位的特殊指标分表设计。亮点
13、三：由于“工作能力”概念抽象，我们通过工作行为与工作结果来反映工作能力，从而将其具体化，便于对工作能力这个抽象划的部分进行绩效考核。亮点四：我们主要采用直属上级评价，下级评价、外部客户评价以及同事评价所得出来的评价结果作为辅助参考资料，这样大大提高了绩效评价的信度和效度。4.总结首先，我们由衷感谢老师提供给我们这样一个锻炼自己的机会，让我们更加深刻的感受到学来的知识不只是用来完成试卷的。这次的课程设计让我们加强了自己的动手能力,为以后的学习和工作奠定了基础,其次，我们在完成课程设计的过程中体会到团队合作的乐趣。我们的队名是米团,之所以起这个名字是由于在这个班级里我们共同的生活学习，大家从陌生人
14、到朋友，渐渐的融入彼此的生活中，成为必不可少的一部分，而米同样是我们生存必不可少的一部分，相信我们团结在一起，可以散发出我们自己的光芒，在以前一向习惯于“独立思考”的我们学会了积极同团队成员交流，取长补短，共同进步。很快我们就要离开校园，到外面去闯荡，在那里我们会面临更多的问题，有时候更需要我们一起努力，团队合作可以更好的，更快的完成目标工作，也可以很快的发现其中的问题及不足 “独学而无友则孤陋而寡闻”，只有和同学多交流多学习才能不断的提高自身水平。再次，我们学会了一种快速有效的学习方法。以往的学习都是老师讲，学生记.不懂的地方就靠解答大量习题帮助记忆，学习的主要目的是通过最后的考试。课程设计
15、使我们发现考试虽然也很重要，但是更为重要的是能够运用所学的知识。在整个绩效管理的学习过程中，我们突破了传统学习模式，将被动接受转变为主动学习。不再是只是在课上用学到的知识解题，而是在实际运用时遇到什么学什么，重在把知识应用于实际。虽然在开始的时候我们也很茫然，不知道从什么地方着手，但通过大家对案例的分析和搜集相应的资料，共同讨论，17最后确定设计了思路，同时在这学期的实验中，不仅培养了独立思考、动手操作的能力，在各种其它能力上也都有了提高。更重要的是，在实验课上，我们学会了很多学习的方法。而这是日后最实用的，真的是受益匪浅。要面对社会的挑战，只有不断的学习、实践，再学习、再实践。这对于我们的将
16、来也有很大的帮助。以后，不管有多苦，我想我们都能变苦为乐，找寻有趣的事情，发现其中珍贵的事情。在课程设计过程中，我们不断发现错误，不断改正，不断领悟，不断获取；在设计中遇到了很多问题，最后在队员共同的商讨下，终于游逆而解。在今后社会的发展和学习实践过程中，一定要不懈努力，不能遇到问题就想到要退缩，一定要不厌其烦的发现问题所在，然后一一进行解决，只有这样，才能成功的做成想做的事，才能在今后的道路上披荆斩棘，而不是知难而退，那样永远不可能收获成功，收获喜悦，也永远不可能得到社会及他人对你的认可！最后，在这为期一周的绩效管理设计课程中，通过我们自己学习和老师的指导，我们更加熟练的掌握了绩效管理相关的
17、知识，绩效管理的目的是提高和改善员工的绩效水平，从而提高组织的绩效，为企业长久持续发展提供更好的决策总之，这次的课程设计，让我们学到了很多，收获了很多。参考书目：1 方振邦 罗海元著 ， 战略性绩效管理第三版 ， 中国人民出版社出版目录第一章 总 则 .1第二章 绩效评估的实施（绩效评价） .- 4 -一、公司组织结构分布 图 - 4 -二、公司目标分解 - 4 -三、设定考核指标 - 5 -四、考核流程 - 6 -五、具体考核参照表 - 6 -第三章 绩效沟通 - 12 -第四章 绩效评估结 果管理 - 14 -（一）绩效考核申诉与申诉结果处理 .- 14 -（二）绩效评价文件的保存和使用
18、.- 15 -（三）评价结果的分布： .- 16 -（四）绩效评价结果的应用 .- 17 -第五章 绩效管理责权分工： - 17 -一 人力资源部职责： .- 18 -二 员工职责： - 18 -三 总经理职责： .- 17 -四 各部门经理的职责： - 18 -第六部分 解释与生效 - 19 -附件 .- 19 - 1 -柏原国际房地产有限公司绩效管理度第一章 总 则第一条 适用范围本方案适用于房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。第二条 概念员 工 绩 效 考 核 （ 以 下 简 称 “考 核 ”） 是 指 用 系 统 的 方 法 、 原 理 和 合 理 的评 价 手 段 对 员 工
19、 的 工 作 态 度 、 工 作 能 力 、 工 作 业 绩 做 出 评 价 ， 来 评 定 、 测 量员 工 在 职 务 上 的 工 作 行 为 和 工 作 效 果 与 岗 位 责 任 及 绩 效 标 准 的 差 距 ， 以 达 成持 续 改 进 的 工 作 过 程 。第三条 考核目的1、 客 观 公 正 地 评 价 员 工 的 工 作 绩 效 ， 为 公 平 的 竞 争 机 制 提 供 依 据 ， 肯 定和 体 现 员 工 的 价 值 。2、 保 证 公 司 内 部 压 力 传 递 机 制 在 个 人 层 面 的 运 转 ， 为 个 人 绩 效 提 供 一 个评 价 工 具 。 考 核 结
20、 果 主 要 用 于 工 作 反 馈 、 报 酬 管 理 、 职 务 调 整 和 工 作 改 进 。3、 帮 助 部 门 建 立 一 个 持 续 有 效 的 沟 通 的 平 台 ， 促 进 员 工 和 公 司 的 共 同 发展 。4、 开 发 人 力 资 源 ， 挖 掘 个 体 潜 能 ， 促 使 公 司 人 力 资 本 增 值 。第 四 条 考 核 原 则1、 一 致 性 原 则 ： 在 一 段 连 续 时 间 之 内 ， 考 评 的 内 容 和 标 准 不 能 有 大 的 变化 ， 至 少 应 保 持 1 年 之 内 考 评 的 方 法 具 有 一 致 性 。 2、 客 观 性 原 则 ：
21、 考 评 要 客 观 的 反 映 员 工 的 实 际 情 况 ， 避 免 由 于 首 因 效应 、 中 心 化 倾 向 、 偏 见 等 带 来 的 误 差 。 3、 公 平 性 原 则 ： 对 于 同 一 岗 位 的 员 工 使 用 相 同 的 考 评 标 准 。 4、 公 开 性 原 则 ： 员 工 要 知 道 自 己 的 详 细 考 评 结 果 。第 五 条 考 核 周 期1、 考 核 周 期 分 为 月 度 、 季 度 考 核 和 年 度 考 核 三 种 方 式 。- 2 -2、 月 度 考 核 每 月 进 行 一 次 。3、 季 度 考 核 每 季 度 进 行 一 次 ， 原 则 上
22、在 3 月 、 6 月 、 9 月 、 12 月 下 旬进 行 。4、 年 度 考 核 为 每 年 年 终 进 行 考 核 。第 六 条 考 核 内 容1、 工 作 结 果 ： 本 季 度 内 完 成 的 重 要 工 作 ， 考 核 的 工 作 不 超 过 5 个 ， 由考 核 主 体 进 行 考 核 。 2、 工 作 内 容 ： 岗 位 职 责 中 描 述 的 工 作 内 容 ， 由 直 接 上 级 进 行 考 评 。 3、 工 作 态 度 ： 指 本 职 工 作 内 的 协 作 精 神 、 积 极 态 度 等 。 由 部 门 内 部 同 事或 被 服 务 者 进 行 考 评 。第 七 条
23、考 核 程 序1、 确 立 绩 效 目 标 。 根 据 公 司 战 略 目 标 ， 由 主 管 和 员 工 共 同 讨 论 对 员 工 工作 目 标 、 工 作 内 容 形 成 一 致 意 见 和 看 法 ， 并 达 成 书 面 协 议 。 如 有 调 整 ， 双 发需 进 行 沟 通 、 确 认 。2、 建 立 考 核 系 统 ， 确 立 并 培 训 考 核 主 体 ， 形 成 估 标 准 体 系 。 评 估 标 准 是衡 量 工 作 目 标 和 工 作 内 容 完 成 情 况 的 指 标 。 每 个 部 门 可 结 合 具 体 情 况 运 用 如质 量 指 标 （ 工 作 效 果 、 工
24、作 认 可 度 、 档 案 规 范 性 等 ） 、 数 量 指 标 、 时 间 成 本等 指 标 来 体 现 。3、 整 理 在 考 核 过 程 中 收 集 和 存 储 的 数 据 ， 形 成 系 统 的 画 面 或 印 象 ， 与 考核 系 统 做 相 应 的 对 比 。4、 分 析 判 断 ， 运 用 各 种 考 核 方 法 ， 对 信 息 进 行 重 审 ， 并 收 集 各 种 其 他 信息 ， 进 行 分 析 比 较 。5、 输 出 结 果 ， 形 成 最 终 判 断 ， 确 定 考 核 对 象 的 评 价 等 级 ， 并 找 出 形 成 差距 的 原 因 。第 八 条 考 核 方 法
25、主 要 采 用 的 绩 效 考 核 方 法 是 关 键 绩 效 指 标 法 和 行 为 锚 定 量 表 法 。第 九 条 考 核 结 果 运 用1、 考 核 结 果 为 员 工 绩 效 提 升 提 供 指 导 。2、 考 核 的 结 果 与 绩 效 工 资 直 接 挂 钩 。- 3 -3、 为 员 工 的 招 聘 、 培 训 、 晋 升 （ 降 级 ） 、 薪 资 、 福 利 、 奖 金 、 人 员 调 配等 人 事 异 动 提 供 依 据 。4、 作 为 联 系 其 它 人 事 管 理 制 度 的 依 据 。第 十 条 考 核 制 度 其 他 事 项1、 公 司 的 绩 效 考 核 工 作
26、由 人 力 资 源 部 统 一 负 责 ， 各 部 门 协 助 开 展 。 2、 考 核 负 责 人 在 第 一 次 开 展 考 核 工 作 前 要 参 加 考 评 培 训 （ 由 人 力 资 源部 组 织 ） 。3、各岗位的考核实施细则在本制度基础上由人力资源部、考核负责人及被考核人共同制定。- 4 -第二章 绩效评估的实施（绩效评价）一 、 公 司 组 织 结 构 分 布 图董事长分公司总经理人力总监人力经理财务总监 客服总监 工程总监 行政总监 营销总监财务经理 客服经理 项目经理 行政经理 营销经理副总经理 副总经理设计经理人力专员 财务专员 客服专员 项目专员 设计专员 行政专员 营
27、销专员二 、 公 司 目 标 分 解- 5 -公司目标分解与 SWOT 分析个人目标确定公司短期目标确定公司长期目标个人考核指标确定行为指标公司策略目标分解说明：1、公司长期目标：专业、规范的地产业内龙头2、公司短期目标：增加 500 万600 万平方米土地储备；实现销售目标 150 亿元人民币；项目开发周期缩短 20%；项目成本下降 15%；3、个人目标：按时按质完成每天需完成的工作任务三 、 设 定 考 核 指 标根据员工的工作性质，可以将员工分成四类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。类型 适用范围 考核特征 考核方式 考核周期及考核人高级管理人员总经理、副总经理、财务总监、工程总监、
28、设计总监、销售总监以岗位特征为基础，基于公司战略目标实现的考核KPI 考核年度；自评，董事会，人力资源部中层管理人员各部门经理以岗位职责履行的 KPI 指标考核KPI 考核 季度；自评，总经理，人力资源部基层工作人员各部门（除营销部门）基层工作人员基于工作职责、工作行为的考核KPI 考核季度；直接上级，同级评价、人力资源部- 6 -营销工作人员营销部基层员工以岗位工作态度结果进行的考核行为锚考核 月度：自评、直接上级、人力资源部四 、 考 核 流 程1.由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求。2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。3.考评者在考评期内收集各类考
29、评资料，以作为考核的依据。4.考评者对照考评指导书和考评量表，对被考评者进行评价。5.考评者在对被考评者评定后，要与被考评者进行考核沟通，确认考评结果。6.人力资源部对考评结果进行汇总并记入员工绩效档案。五 、 具 体 考 核 参 照 表1、高层管理人员绩效考核表被评价者姓名： 部门：评价周期 年度 职务评价尺度及分数杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分）评价得分评价项目 同事评价下级评价自我评价权 重 备 注品德修养 5%个人仪表仪容 2%坚持真理，实事求是 2%意志坚定，不骄不躁 3%个人素质听取下属员工合理建议 3%信用度 5%工作
30、态度 责任感 5%- 7 -指导辅导能力 7%决断能力 10%人际交往能力 8%组织、管理与协调能力 10%授权指导 7%领导能力 8%工作能力策划能力 10%战略实施度 10%工作成果 市场竞争力 10%分数合计工作表现综合评价优 势 分 析优 势 及 劣 势项 目 分 析 劣 势 分 析明 年 目 标工 作预 期 预 期 表 现2、中层管理人员绩效考核表姓名 职务 评价人评价周期 评价尺度及分数杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分） 一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分）评分权重系数1.目标达成度与年度目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。
31、10%工作业绩 2.工作品质 仅考虑工作的品质，与期望值比较，工 10%- 8 -作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等） 。3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。 7%4.费用控制与目标或与期望值比较，实际费用控制程度及费用开支的合理性、必要性。 8%5.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。4%6.管理能力把握下属的个性、才干，指导、辅导与激励下属，统一组织行动的能力及用人能力。6%7.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。 5%8.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有
32、效性及工作中对上级的依赖程度。 5%9.改善创新问题意识强否，为了更有效工作，改进工作的主动性及效果。 3%10.判断力预见性及决策准确性，对事物发展的关键因素、发展趋势与机遇的把握程度。 5%11.人才培养对人才的重视程度及对储备人才的培养情况。 3%工作能力12.周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。 4%13.全局观念团队合作精神，立足全局，从整体出发考虑处理问题能力。 5%14.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。 7%工作态度15.工作态度 工作自觉性、积极性；对工作的投入程 6%- 9 -度，进取精神、勤奋程度、责任心、事业心等。16.执行
33、力对公司的战略、决策、计划的执行程度，及执行中对下级检查跟进程度。 7%17.品德言行是否做到廉洁、诚信与正直，是否具有职业道德。 5%评价者意见3、销售部门员工绩效评价表姓名 职务 评价区间分类 评 价 内 容 满分 1次2次调整 决定1 细心地完成任务 32 做事敏捷、效率高 33具备商品知识，能应付顾客的需求 3工作态度4 不倦怠，且正确地向上级报告 35精通职务内容，具备处理事务的能力 36 掌握职务上的要点 37 严守报告、联络、协商的规则 3基础能力8 在既定的时间内完成工作 3- 10 -9能掌握工作的前提，并有效的进行 310 能随机应变 511 有价值概念，且能创造新的价值
34、3业务熟练程度12 善于与顾客沟通，且说服力强 313 树立目标，并朝目标前进 314 有信念，并能坚持 515 有开拓新业务的信心 5责任感16预测过失的可能性，并想出预防的对策 317 做事冷静，绝不感情用事 318与他人协调的同时，也朝自己的目标前进 319 在工作上乐于帮助同事 520尽心尽力地服从与自己意见相左的决定 5协调性21有卓越的沟通与说服能力，且不树敌 522 有进取心、决断力 523 积极地革新、改革 3自我启发24即使是自己分外的事，也能企划或提出提案 5- 11 -25 热衷于吸收新信息或知识 626根据长期规划制定目标或计划，并付诸实行 6评价分数合计 1004、员
35、工绩效评价表单位名称： 填表时间： 年 月 日评估对象： 其他部门普通员工被评价者姓名： 部门： 职务：评价时间： 年 月至 年 月评价尺度及分数杰出（6 分） 优秀（5 分） 良好（4 分）一般（3 分） 较差（2 分） 极差（1 分）评价得分评价项目 上级评价同事评价下级评价自我评价权 重品德修养 4%个人素质个人仪表仪容 3%服从性 7%信用度 8%责任感 5%纪律性 5%工作态度团队协作精神 7%逻辑思维能力 8%人际交往能力 8%工作能组织、管理与协调 12%- 12 -力 能力工作效率 8%工作质量 13%创新效能 7%工作成果 成本控制 5%分数合计 100%附表：绩效评价时间表
36、级 别 评价周期 奖金发放时间高层管理人员 年度评价 年度中层管理人员 季度评价 季度业务人员 月度评价 月度普通员工 季度评价 月度*注:评价周期为一个季度。评价在每个季度的最后一月 28 号前结束。在每个评价周期结束后，评价人要与被评价人面谈，并把面谈结果写在面谈记录中（见附件 1） 年度评价一般在每年的 12 月底开始。在年度评价时，要总结一年的绩效表现，整理当年所有的面谈记录，作为绩效评价的附件。第三章 绩效沟通1. 绩效反馈面谈各部门主管根据部门和员工绩效考核的结果，考核结束后的半个月内应该找每个员工进行面谈，并记录面谈内容，填写绩效反馈面谈表。反馈面谈的内容：1).使员工认识到自己
37、在本阶段工作中去得的进步和存在的缺点，了解部门主管对自己工作的看法，促使员工改善绩效。- 13 -2).对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的方面。3).制定绩效改进计划，共同协商确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 4).为员工的职业规划和发展提供信息。企业员工绩效反馈面谈记录表单位名称： 面谈时期： 年 月 日姓名： 部门： 职位：任职起算时间 评价区间： 年 月 年 月在工作中哪些方面较成功？在工作中有哪些需要改善的地方？是否需要接受一定的培训？你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？你认为本部门工作最好、最差的是谁？你认为全公司谁最好和谁最差？你对本次绩效评
38、价有什么意见？希望从公司得到怎样的帮助？- 14 -下一步工作和绩效改进的方向是什么？备注受评人： 面谈人： 审核人：*注：此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。第四章 绩效评估结果管理1. 绩效考核申诉与申诉结果处理1.1. 申诉权限 被考核者如果对考核结果有异议，可以提出申诉1.2. 申诉方式 首先通过沟通方式解决解决不了是，员工有权在知道结果后，在申诉制度规定的期限内向人力资源部提出申诉，逾期不予受理。1.3. 申诉依据 依据：我公司绩效考核制度1.4. 申诉处理时间 时间：最多不超过 10
39、个工作日2. 申诉结果处理方式2.1 申诉成立处理方式 如果员工申诉成立，人力资源部门有权要求考核者更正申诉者的绩效考核结果。2.2 申诉不成立处理方式 如果员工申诉不成立，申诉者的考核得分维持不变。绩效考核申诉及处理记录表申诉人 所在部门- 15 -直接上级 岗位申诉事项申诉内容日期:申诉受理人受理日期问题简要描述：调查情况：协调与调查情况协调结果或建议解决方案：协调/调查人：日期：绩效考核领导小组裁决意见 组长： 日期：沟通人签名：日期：裁决结果反馈情况申诉人签名：日期：备注：总经理处理意见为最终处理意见； 1、申述人必须在知道考核结果 3 日内提出申述，否则无效。- 16 -2、申述人直
40、接将该表交人力资源部。3、本表一式三份，一份人力资源部存档，一份交申述人主管，一份交申述人3. 绩效评价文件的保存和使用3.1 绩效考核文件保存格式1.员工绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序排列；2各部门员工的绩效考核文件统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考核袋顺序按员工编号排列。3.2 绩效考核文件保存和查阅方法1由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核文字形式和电子文档形式存档，保存资料在 5 年后或员工离开公司 1 年后销毁；2在季度绩效考核完成后 10 个工作日内，人力资源部必须将所有
41、岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；3在年度绩效考核完成后 20 个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作；人力资源部妥善保存员工各年绩效考核文件以备相关部门查阅；4各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅。5主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；6柏原国际总经理有权查阅柏原国际全体员工绩效考核文件；7项目公司总经理有权查阅柏原国际项目公司全体员工绩效考核文件；公司高管人员在柏原国际总经理授权的条件下有权查阅相关员工绩效考核文件，其他人员无权查阅员工绩效考核文件。4.评价结果的分布：根据上述各类员工的绩效评价表格的
42、得分分类如下：评级等级：A 优 85 分及以上B 良 7085 分- 17 -C 中 6070 分D 差 60 分以下评价等级的控制表评价等级 控制比例 20% 45% 25% 10%5.绩效评价结果的应用5.1 考核结果的主要应用在以下几个方面：（1）作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据。（2）了解、评估员工工作态度与能力。（3）作为员工培训与发展的参考。5.2 绩效评价结果的具体应用：（1）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次）达到优秀者，公司将考虑聘用其为人力资源部的兼职讲师，对其他员工进行教育培训，分享其先进的工作方法和成功的工作经验。对其进行职位晋升和加薪等奖励（具体晋升流
43、程与奖励方法见附件 1、3）（2）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次）达到良好者给予一定鼓励，刺激其继续努力，已达到更好的工作结果（3）对绩效评估结果连续三次以上（包括三次）达到中等者人力资源部将与该部门主管进行沟通协调，对该员工进行有针对性的培训; （4）绩效评估结果连续三次以上（包括三次）为差者，由其部门主管与其进行绩效沟通，与之协商自动辞职或者进行岗位调配。- 18 -第五章 绩效管理责权分工：1.总经理职责：1 负责指导下属进行自我评价，并且客观公正的对下属的绩效进行评价。2 与下属进行沟通，帮助下属认识到在绩效评价中存在的有待解决得问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划。
44、3 针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部进行沟通，像人力资源部提出建议。2.各部门经理的职责：1 负责本部门考核工作的整体组织及管理；2 负责本部门关于考核的申诉；3 负责制定本部门员工的考核指标；4 负责本部门员工的考核评分及统计汇总；5 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。3.人力资源部职责：1 制定员工考核管理实施细则，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义。2 准备绩效评价所用的各种表格。3 就各项考核实施的各项工作队相关人员进行培训与指导，为各部门准备好相关资料，以便其咨询。4 对考核过程进行监督与检查，对考核过程中
45、不规范行为进行纠正与处罚。5 协调处理好考核期间申诉的具体工作6 随着公司的发展，动态调整并优化方案。7 组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并做好相应的考核评估报告。8 建立员工考核档案。- 19 -4.员工职责：1 认真进行自我评价，并主动与主管经理进行开放的交流沟通。2 按照绩效要求完成本职工作。3 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议。4 认真对待相关上司、同事或相关部门工作的评价。第六部分解释与生效1.本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。2.本制度从发布之日起生效。- 20 -附件附件 1：营销人员绩效奖金管理办法第一条为鼓励销售人员发挥工作潜能，积极拓展
46、市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本办法。第二条本办法的实施对象为公司销售业务代表以及销售业务的主管人员（主任级及其以上人员） 。第三条奖励计算的标准时间为每月月初至月末。第四条销售业务代表奖励办法。根据销售达成率、收款达成率、客户交易率三项指标综合评定。第五条 销售业务主管人员奖励办法。1.计算公式：销售达成率=销货量退货量 2.奖励金额(如下表)。销售达成率(%) 奖金(元)121150 500达成率/120100120 50009099 35008089 200079 0第六条 限制条件1.若有舞弊隐瞒及不正当的虚伪销售、收款及虚设客户冒领奖金的事情，一经查觉，除收回奖金外，还要停止该员工及该单位主管人员半年内获取奖金的资格，同时按人事管理规定另行处置。2.当月该销售业务代表若发生倒账事件，除该员及其所属主管人员不得领取该月奖金外，还要依照倒账赔款办法处理。
