1、 危机之后郭家学的经营思路之变西安东盛集团是一家以民营资本为背景的高科技医药产业为主体的大型集团企业，而一年前，年仅 10 岁的东盛在一场来自资本市场的变故中差点爬不起来，创业近 20 年的郭家学也面临着前所未有的信誉危机。在去年 10 月，共有 4 条重大公告：“东盛科技股份有限公司对外担保补充公告”、“东盛股东资金占用及其解决方案的公告”、“东盛关于股票交易异常波动公告”、“关于对东盛科技股份有限公司及董事长郭家学等公开谴责的决定”。自此，踩上上市公司大股东占款以及担保地雷的郭家学和他一手创建的东盛陷入了险境。接下来的半年多的时间里，郭家学选择“倾其所有”偿还债务，用以股抵债和以资抵债等方
2、案，为自己的错误积极地买单，并奔波于西安、北京、上海之间，进行着一场痛苦的“东盛保卫战”。时至今日，郭家学的这场保卫战已取得了阶段性的成果,投资者对东盛积极偿债的态度和总体方案都给予了高度认同。有意思的是，在经过了大的变局之后，郭家学对于如何运营东盛，在思路上有了巨大转变。2007 年 6 月，郭家学在反思对此次教训的感悟时说：“这次教训，对东盛长期的发展有着非常重大的帮助，这次挫折比谁给我投资 10 亿、20 亿的资金还要有战略意义。”中国医药行业最近几年形成了一个诸侯割据的格局，而这种局面背后的推动力就是没有公认的行业老大。而在谁都有可能做老大的态势之下，并购扩张式的加法运动风起云涌。郭家
3、学的东盛起源于西北，从名不见经传到中国医药行业里的明星企业，东盛的并购史见证了她的崛起。如今的东盛在经历了沧桑之后，东盛发展战略思路上的重大调整，开始了一条减法道路。“10.30 事件”之后，郭家学忍痛割肉，相继出售了曾经作为支柱产业的三大 OTC 品牌。郭家学的取舍观为：“在企业遇到困难的时候，就是要把最好的东西卖掉，用大量的现金来培育那些有潜在价值的东西。”同时，郭家学表示：“东盛从现在开始永远不会再为了什么行业老大去努力工作，从去年 10 月 31 日开始，我的目标就是股东价值最大化，一定要把公司利润提升上来，公司的市值也才会不断地变大，而不是把东盛的规模做到最大。我们过去追求的目标是先
4、把规模做大，然后提升价值，但是这条道路不适合中国企业的发展，必须要先做强，把利润和给股东的回报放在第一位。规模是一个自然而然形成的东西，只要利润上去了，市值做大了，规模就会形成。在今后两年，我们的核心就是全面整合公司内部资源，显著提升企业的盈利能力，这是最核心的。”熟悉东盛历史的人大致都会有这样一个认识：东盛成功于娴熟的营销战略，成名于频繁的资本运作。然而在经历了这场风波之后，郭家学对资本的态度却发生了明显的变化。资本运作需要强大的资金支持，东盛也不例外。在危机爆发之前，郭家学已经正确地判断到宏观调控的到来，但郭家学当时却认为宏观调控无非就是利率的上调或者下调，这对企业来说无非就是财务成本的增
5、加，东盛具有很大价值潜力，完全能够承担这一成本压力。始料未及的是，在宏观调控的第一年，东盛就被银行压缩了将近 5 个亿的借款，这对于一家持续经营的企业来说，特别是像东盛这样正在扩张的企业来说，打击无疑是致命的。据了解，东盛在企业债务结构中，主要是短期负债，占到了总额的 98%，而长期债务和中期债务的比例仅为 2%，危机到来时，这样的债务结构加剧了资金周转的难度。遗憾的是，在东盛资金富足的年份，郭家学完全有实力来调整这一危险的结构，可惜没有落实。总结资金困境下的过失，郭家学认为自己没有及时调整债务结构是最大的失误。在资金链上吃过亏的郭家学如今坦言自己在未来 510 年之内都不会进行并购，即便 510 年内要收购，也会用自有资金收购，东盛未来整个战略结构原则上不负债，今后发展就全靠自有资金，用自有资金来发展企业。然而，开惯了快车的人在堵车的时候会变得烦躁，主动放弃“杠杆效应”的郭家学会忍受住缓慢的滚动发展吗？经历变故之后，郭家学如今对资本的态度以及对产业的收缩能否寻找到一条实现价值的道路呢？我们拭目以待！ TOP
