1、一、人力资源管理岗位设计根据人力资源部部门职责，其岗位可以进行如下设计，各企业可根据实际进行调整。部门岗位设计图 人员编制总监级 1 人经理级 1 人主管级 5 人专员级 人相关说明二、需求预测执行工具与报告（一）现实人力资源需求预测表年 月 日人员配置情况部门 目前编制超编 缺编 不符合岗位要求人员需求生产部销售部采购部人力资源总监招聘主管培训主管绩效主管薪酬主管招聘专员培训专员培训讲师绩效专员薪酬专员员工关系主管员工关系专员人力资源部经理合计（二）未来人力资源需求预测表年 月 日预测期预测内容第一年 第二年 第三年 第四年 第五年行政辅助职系技术职系增加的岗位及人数备注（三）未来人力资源流
2、失预测表年 月 日预测期内容 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年离职人员其 它岗位及人数备 注（四）年度人力资源需求预测表年 月 日职系 当前年 第一年 第二年 现实人数 期初人数 期初人数现实需求需增加岗位和人数需增加岗位和人数行政辅助职系流失人数预测流失人数预测总需求 总需求 总需求现实人数 期初人数 期初人数现实需求需增加岗位和人数需增加岗位和人数流失人数预测流失人数预测技术职系总需求 总需求 总需求现实人数 期初人数 期初人数现实需求需增加岗位和人数需增加岗位和人数流失人数预测流失人数预测总计总需求 总需求 总需求审核人：（五）人力资源净需求统计总表预期人员的变动情况人员类别现有人
3、员计划人员余缺调职 升迁 辞职 辞退 其他 合计本期净需求合计填表人： 审核人：（六）部门岗位人员增补申请表申请部门 增补职位名称 增补员额 人申请增补 理由扩大编制 储备人力 辞职补充 短期需要 其它（在备注栏注明原因）希望报到日期 年 月 日应具备的资格条件性别：男 女 不限 年龄： 岁至 岁婚姻：已婚 未婚 不限学历：初中 高中 中专 大专 大本 硕士 博士专业： 职称：不限 中级 高级外语： 一般 良好 熟练 精通 不限经历： .技能： .其它： .岗位职责描述申请部门负责人（签字）： （签章）：主管领导意见年 月 日人事总监审核/审批意见 年 月 日总裁批准意见年 月 日备注1若不属
4、于增岗、增编情况，则不需要总裁批准意见2若新增岗位及需要对原岗位职责进行修订时，应填写“岗位职责描述”栏，若不属于前述情况不需填写本栏内容（七）人员需求预测细则与方案受控状态方案名称人员需求预测细则与方案编 号一、总则1目的为实现企业既定目标，根据本企业的发展战略和发展规划，采用适当的方法对预测期内所需员工数量和种类进行估算，特制定本方案。2工作内容人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来人力资源流失预测。3工作要求人力资源需求预测涉及多种因素，各部门在预测中应灵活采用定性预测方法和定量预测方法，并在实际执行中对预测结果不断进行修正。4职责（1）人力资源部负责组织、
5、实施及数据汇总。（2）各部门必需在人力资源部的组织下积极参与，提供必要的数据资料。二、现实人力资源需求预测1预测流程本企业现实人力资源需求应按以下步骤进行。（1）根据工作分析的结果，确定目前的职务编制和人员配置。（2）进行人力资源盘点，统计出人员的超编、缺编以及是否符合职务资格要求。（3）人力资源部门将上述统计结论与各部门管理者进行讨论，对统计结果进行修正。（4）该统计结论为现实的人力资源需求。2具体工作要求（1）人力资源部应在工作分析的基础上确定企业目前的职务编制，并将相应的职务说明书作为确定各岗位工作职责和任职资格的标准。在进行职务编制时，可使用以下工作分析方法：工作日记法、观察法、问卷调
6、查法、关键事件法。（2）人力资源部应在每年的年中和年终对企业人力资源状况进行盘点，对照现实职务编制状况，统计出人员的超编和缺编情况。同时，根据职务说明书确定的岗位任职资格要求和历次绩效考核结果，统计出不符合职务资格要求的人数。（3）人力资源部将上述结果进行汇总，填写现实人力资源需求预测表 ，即为初步的现实人力资源需求预测。（4）人力资源部将初步现实人力资源需求预测结果与各部门管理人员进行讨论，根据实际情况做进一步修正。修正后的结论即为现实人力资源需求预测，人力资源部根据最后的统计结论重新填写现实人力资源需求预测表 。三、未来人力资源需求预测1预测方式未来人力资源需求预测采取自上而下预测和自下而
7、上预测相结合的方式。2预测流程（1）对可能影响人力资源需求的管理和技术因素进行预测。（2）根据企业的发展战略和业务发展规划，确定预测期内每年的销售收入、项目数量等因素。（3）根据历史数据，初步确定预测期内总体人员需求以及管理职系、销售职系和技术职系的人员需求。（4）各部门根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需要增加的岗位及人数。（5）将上述两个步骤所得的统计结论进行平衡和修正，即得到未来人力资源需求预测。3具体工作要求（1）在进行人力资源规划内外部环境分析时，可以使用以下分析方法：PEST 分析方法、波特五力分析法、SWOT 分析方法。（2）人力资源内外部环境分析由总裁办公会
8、负责，其他部门配合。（3）人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，需首先对以下问题做出预测。行业的发展趋势是什么？这种趋势对企业的人力资源政策会产生哪些影响？企业的竞争环境是否会发生大的变化？这种变化对企业又会造成哪些影响？企业的主要竞争对手是否会改变竞争手段？这种改变会对企业的人力资源政策造成哪些影响？企业的竞争优势在哪里？这种竞争优势如何才能得以保持？企业的发展战略是否会做出调整？这种调整会对企业的人力资源政策产生什么样的影响？企业的组织结构和运作模式是否会做出大的调整？这种调整是否会增加或减少目前岗位？是否会对企业的人力资源需求产生影响？将产生什么样的影响？企业未来人力资源的年龄结构、学
9、历结构、知识结构是否能满足企业的发展需求？如不能，应如何做？行业技术是否会取得重大突破？这种突破会对本企业产生什么样的影响？本企业是否会采取新的技术或工艺？会对企业产生什么样的影响？（4）人力资源部在进行未来人力资源需求预测时，应根据企业战略发展规划，明确预测期内每年的业务数据：地产项目的销售收入、外贸项目的销售收入、其他项目的销售收入。（5）人力资源部应首先采取回归分析法，对预测期内每年的人员需求总数进行初步预测。回归方程如下：Y 0 1X1 2X2 3X3其中：Y每年人员需求总数、 0常数、X 1每年地产项目销售收入、X 2每年外贸项目销售收入、X 3每年其他项目销售收入。注意：人力资源部
10、可根据情况变化对回归方程的自变量即人力资源需求影响因素的选择做出适当调整。（6）人力资源部对预测期内每年的人员需求总数做出初步预测后，应根据过去三年的历史数据，计算出管理职系和技术职系之间的人员比例，并据此确定各职系在预测期内每年的初步人员需求数量。（7）人力资源部应组织各职系对本职系具体人员需求做出预测，根据增加的工作量并综合考虑管理和技术等因素的变化，确定需增加的岗位和人数。（8）各职系在对未来人力资源需求进行预测时，应在人力资源部的组织和监督下，采取德尔菲法进行。此方法的具体步骤如下表所示。各职系未来人力资源需求预测的德尔菲法步骤说明表步骤 具体操作说明 应注意问题预测准备工作1由人力资
11、源部确定预测课题及各预测项目2在人力资源部成立预测工作的临时机构3在各职系内成立专家小组，专家小组应由 612人组成，应包括人力资源方面的专家和本职系内部门领导和员工进行专家预测1预测临时机构把有关背景材料交给各位专家2要求各专家在各自的领域内，根据人力资源部提供的背景资料，结合自己对本职系的发展预测，对本职系内将要增加或减少的岗位和人数进行预测临时性预测机构进行收集反馈1收集各预测专家的预测结果2预测机构对各专家意见进行统计分析，综合第一次预测结果3把综合结果反馈给各专家，要求其做出第二轮预测4将以上过程重复数次得出预测结果 当各专家意见接近一致，结果即成为可以接受的预测1要给专家提供已收集
12、的历史资料及有关的统计分析结果，充分利用专家的知识和经验2要采用匿名方式，使每一位专家都能独立自主地做出自己的预测，避免受其他专家的影响3对专家不要求预测精确，允许他们粗略估计，并要求提供预计数字的肯定程度4收集反馈过程要重复几次，直到专家的意见比较趋同时，才做出最后预测结果（9）未来人力资源需求预测完成后，人力资源部应根据预测结果填写未来人力资源需求预测表 。四、未来人力资源流失预测1预测步骤（1）根据现有人员的统计数据，对预测期内离职的人员进行统计（2）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测（3）将上述两项预测数据进行汇总，得出未来流失人力资源预测。2完成未来人力资源流失预测后，人
13、力资源部应将相关预测结果填入未来人力资源流失预测表 。五、整体人力资源需求预测1人力资源部应根据现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测，汇总得出本企业整体人力资源需求预测。（2）人力资源部应将企业整体人力资源需求预测结果填入人力资源需求预测表 。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期（八）公司年度人员需求预测报告受控状态文本名称公司年度人员需求预测报告编 号一、目录（略）二、呈送文（略）三、报告正文（一）人力资源现状分析1员工构成情况伴随公司成立以来的发展和积累，目前在生产和经营领域初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍，共有在职职工 368 人
14、。具体人员构成情况见下表所示。公司员工构成情况表类别 具体分布情况公司高层 管理中层 管理人员 生产人员人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例职能分布5 1.4 15 4.1% 38 10.3% 310 84.2%硕士及以上 本科 大专 大专以下人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例学历分布6 1.6% 40 10.9% 135 36.7% 187 50.8%30 岁及以下 3140 4150 50 以上人数 比例 人数 比例 人数 比例 人数 比例年龄构成186 50.5% 116 31.5% 41 11.1% 25 6.8%2定岗定编情况本公司目前各部门定岗定编情况如下表所
15、示。 （表略）3人力资源现状分析结果说明（1）875%的员工集中在大专及以下学历，具有中高级技术职称的人员不多。（2）员工年龄在 40 岁以下的占总人数的 82.1%，具备进一步学习的能力。（3）随着公司的发展、业务规模的扩大，专业技术人才、一线生产人员、市场拓展人员均应有较大需求。（二）人力资源需求预测结果1未来人力资源流失预测（1）未来退休人员预测：公司 2004 年至 2006 年退休 13 人，其中 2 人内退，11 人正常退休。2007年公司 51 岁以上人员仅有 25 人，相对公司人员规模来说，退休人员很少，不会影响公司的人员数量变化，建议不作考虑。（2）未来离职人员预测：公司 2
16、004 年至 2006 年共有 15 人，其中 12 人主动离职，3 人被开除，离职人员人数较少，基本集中在一线生产工人类别上，在未来离职人员预测中不作考虑。2未来新增人员及主要岗位需求为满足公司的战略发展要求，未来人员需求将集中于投融资管理人才和专业技术人才、经营人才等。（1）投融资管理人才：公司未来几年内将积累大量财务资源，急需投融资管理方面人才，初步估计投融资管理人才需 2 人。（2）专业技术人才：公司预计 2008 年将新增产品品种，新增 1 条生产线，初步估计具有生产专业技术中级及以上职称的人才 3 人，生产工人 20 人。（3）业务经营人才：随着公司业务规模的扩大，将扩展销售领域和
17、市场份额，可引进具有丰富业务管理经验、极具市场开拓精神的高级经营人才，初步估计业务经营人才需 10 人。3未来人员净需求公司 2008 年各部门人员需求表部门名称 新增岗位及人数 部门名称 新增岗位及人数决策层 设置战略发展部，2 人 生产部 车间主任 1 人，生产岗位工人 20 人财务部 投融资主管 1 人，专员 1 人 市场部 策划专员 1 人技术部 技术研发人员 2 销售部 销售区域经理 3 人，销售专员 7 人产品部 产品设计人员 2 人 质量部 检验员 1 人行政部 人员不变 采购部 采购专员 1 人人力资源部 人员不变 仓储部 不变人员净需求 42 人相关说明编制人员 审核人员 批
18、准人员编制日期 审核日期 批准日期三、供给预测执行工具与报告（一）员工技能调查清单姓名 部门 工作地点到职日期 出生年月 婚姻状况 职称学历 学位种类 毕业日期 学校 主修专业高中大学硕士教育背景博士培训主题 培训机构 培训时间培训经历技能 技能种类 证书你是否愿意担任其他类型的工作？ 是 否你是否愿意调到其他部门去工作？ 是 否你是否愿意接受工作调配以丰富工作经验 是 否工作意愿如果可能，你愿意承担哪种工作改善目前的技能和绩效 是 否你认为自己需要接受何种训练 提高晋升所需要的经验和能力 是 否你认为自己现在可以接受哪种工作指派（二）员工变动统计清单期末人员数量岗位 期初人员数量A B C
19、D离职人员数量ABCD未来人员供给量（三）人员供给预测方案受控状态方案名称人力资源供给预测方案编 号一、总则1目的为实现企业既定目标，保证企业员工的有效及时供给，特制定本方案。2主要内容供给预测包括内部人力资源供给预测和外部人力资源供给预测。3职责范围（1）人力资源部负责各阶段人力资源供给状况进行组织、预测。（2）各部门应配合人力资源部组织的供给状况预测工作。4应注意的问题（1）在进行人力资源供给预测时，应把工作重点放在内部人员拥有量的预测上。（2）外部供给量的预测应侧重于关键人员，主要是高级管理人员和高级技术人员的供给预测。（3）人力资源供给预测是动态的，人力资源部应根据企业内外部环境的变化
20、不断做出调整。二、内部人力资源供给预测1预测步骤（1）对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工现状。（2）分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例，包括各职系中各职等的晋升比例、离职比例等。（3）向各部门了解可能出现的人事调整情况。（4）根据以上情况，采用不同预测方法，得出内部人力资源供给预测结果。2具体工作要求（1）人力资源部应首先采用现状核查法，全面了解现实内部人力资源供给情况。现状核查法是对企业现有人力资源的质量、数量、结构和在各职位上的分布状态进行的核查，以便掌握现有人力资源情况。（2）人力资源部应对企业各职系中各职等的人数有清楚地了解，将相关数据进行整理存档，并
21、在每月根据人员变动情况进行及时调整。 （3）人力资源部应为每位员工建立员工技能清单 ，以便能动态掌握企业每一岗位的人员供给情况。（4）人力资源部应采取人员接替模型方法，对企业内部人员供给情况进行动态管理。（5）人力资源部负责企业人员接替图的填制和调整。三、外部人力资源供给预测1对影响外部人力资源供给的地域性因素进行分析。2对影响外部人力资源供给的地区性因素进行分析。3人力资源部应根据以上分析得出企业外部人力资源供给预测结果。四、编制人力资源供给预测报告人力资源部依据企业内、外部人力资源供给预测结果，编制企业整体人力资源供给预测报告 。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准
22、日期四、战略规划制定执行工具与报告（一）人力资源战略规划表序号 第一年 第二年 第三年 备注1 行业增长预测2 公司年业务收入3 公司利润率预测4 员工总人数计划5各职位人数计划高层领导部门经理员工6各部门人数计划人力资源部经营管理部市场营销部工程技术部计划财务部项目部其他（二）人力资源年度规划表单位：人时间、学历 时间 学历级别 现有 2009 年 2010 年 2011 年 硕士 本科 大专 其他财经营销生产高层财经营销生产中层财经营销生产基层管理人员小计高工工程师助工技术员其他技术人员小计机工电工维修环保基层员工小计合计填表人： 审核人：（三）人力资源战略规划书受控状态文本名称公司 20
23、082013 年人力资源战略规划书编 号一、目录（略）二、呈送文（略）三、报告正文（一）企业人力资源现状、环境分析（略）（二）企业未来 6 年人力资源发展状况目标指标 第一阶段目标（20082010 年）第二阶段目标（20112013 年）指标类别 指标名称 单位薪酬福利总额 万元培训招聘支出总额 万元人力资源成本总额 万元人力资源成本指标人力资源成本/销售收入 %人均销售收入 万元人均产值 万元人力资源效率指标人均利润 万元职务系列员工比例 %行政系列员工比例 %技工系列员工比例 %通勤系列员工比例 %行政及技术系列本科以上学历比例%人力资源构成指标技工系列大专以上学历比例 % %中高层管理
24、人员继任计划覆盖率 %中高层管理人员主动离职率 %核心岗位人才储备计划覆盖率 %核心岗位人才主动离职率 %人力资源可持续发展指标人才储备培训人次 人次（三）公司未来人力资源配置规划1第一阶段人力资源配置原则与配置方案（1）人力资源配置原则外部招聘原则（略） 。内部调配原则（略） 。减少冗员的原则（略） 。培训原则（略） 。（2）公司整体人力资源配置方案公司整体人力资源配置方案如下表所示。公司整体人力资源配置状况增员（人） 减员（人） 培训（人次）人员类别外部招聘 内部转岗 转岗 下岗分流 考核淘汰 提升培训 储备培训职务系列行政系列技术系列技工系列通勤系列注：增员内“内部转岗”指转入，减员内“
25、转岗”指转出；一般“内部转岗”人数与“转岗”人数相等。2第二阶段人力资源配置原则与配置方案（1）人力资源配置原则（同上） 。（2）公司整体人力资源配置方案（表同上） 。（四）人力资源开发与管理工作规划1人力资源开发规划2人力资源管理规划（以上两项结合企业发展战略规划，确定各部门在实现企业战略过程中应承担的责任，进而确定人员需求计划、培训计划等，具体内容略） 。（五）人力资源重点工作规划1人力资源开发重点工作规划（1）人力资源开发现状分析主要分析公司人力资源开发工作现状。将人力资源开发划分为以下几个模块：招聘、员工职业发展、内部人员调配、培训、核心岗位人才储备、中高层管理人员接班人。各模块从以下
26、几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。 （具体内容略）（2）人力资源开发重点工作规划根据现状分析和公司未来几年内的人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源开发重点工作，并列出时间表。 （表略）2人力资源管理重点工作规划（1）人力资源管理现状分析主要分析公司人力资源管理工作现状。将人力资源管理划分为以下几个模块：招聘、培训、绩效、薪酬等。各模块从以下几个方面进行现状分析：各模块的工作开展的程度、是否有明确的方案制度或操作流程、该模块的方案制度或操作流程是否存在优化空间。 （具体内容略）（2）人力资源管理重点工作规
27、划根据现状分析和公司未来几年内人力资源规划的要求，确定各阶段的人力资源管理重点工作，并列出时间表。 （表略）（六）人力资源目标体系说明主要对衡量人力资源状况的指标体系进行说明，包括指标名称、指标解释等。在下文中列出部分指标供参考。1人力资源成本类指标：该类指标从成本费用的角度衡量公司的人力资源状况。（1）薪酬福利总额：指公司所有员工的薪酬与福利总和。（2）培训招聘支出总额：指公司用于培训和招聘的各类支出，该指标用于衡量企业直接用于人力资源开发的支出水平。（3）其他成本支出2人力资源效率类指标：该类指标从效率的角度衡量公司人力资源为公司贡献价值的效率。（1）人均产值：指公司单个员工贡献的产值。（
28、2）人均销售收入：指公司单个员工贡献的销售收入（3）人均利润：指公司单个员工贡献的利润。3人力资源构成类指标：该类指标从人员结构的角度分析公司人力资源的现状。（1）各职系员工数量比例：指各职位系列：职务、行政、技术、技工、通勤的员工总数的相对比例。（2）学历比例：指公司某职系（或全公司）的员工某学历占该职系（或全公司）员工总数的比例。该指标能从一定程度上反映员工的知识水平。（3）年龄比例：指公司某职系（或全公司）的员工某年龄段占该职系（或全公司）员工总数的比例。（七）各种执行表单1各阶段各部门人力资源配置原则一览表2员工构成（总数）需求调查表3员工年龄结构需求调查表相关说明编制人员 审核人员
29、批准人员编制日期 审核日期 批准日期六、年度计划制订执行工具与报告（一）员工状态调查问卷填写日期： 年 月 日为完善公司各方面管理制度，提高员工工作热情，改善人力资源工作，特进行不记名调查，希望各位同仁从公司及自身利益出发，积极配合，认真、详实地填写该表，同时为耽误您的工作时间表示歉意！第一部分 公司整体状况1你认为公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，哪些方面还须改进A很合理 B较合理 C一般 D较不合理 E很不合理，需改进的方面：2你认为员工的绩效考评应着重以下哪几个方面（多选） A任务完成情况 B工作过程 C工作态度 D其他3在绩效考评中，你认为第 2 题选项中哪项应作为主要考核内容4
30、你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬A、绩效考评结果 B学历 C在公司服务年限 D其他：5在薪酬标准中，你认为第 4 题选项中哪项应作为主要依据6你认为与公司签订哪种劳动合同更为合适A1 年 B2 年 C3 年 D没有具体年限限制，若员工认为公司不合适或公司认为员工不合适可随时协商解除合同7你认为自己最需要哪些培训8如果是技术认证培训，且需要个人出资，你最大的承受能力是多少A100 元内 B500 元内 C1000 元内 D若该培训对自己很重要，还可承担更多9除薪酬外，你最看重A提高自己能力的机会 B好的工作环境 C和谐的人际关系 D工作成就感10你认为目前最大的问题是A没有提高自己能力的机
31、会 B工作环境较差 C人际关系不太和谐 D没有成就感11你的职业倾向A希望在目前这个方向一直干下去B希望换一个方向 C没有想过D根据环境的变化可以变化12你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方 A招聘 B培训 C薪酬 D考评第二部分 个人期望与发展1你认为公司目前的工作环境A很好 B较好 C一般 D较差 E很差如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进：2现在工作时间的安排是否合理A很合理 B较合理 C一般 D较不合理 E很不合理，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进：3你对工作紧迫性的感受如何A很紧迫 B较紧迫 C一般 D较轻松 E很轻松，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进：4你认
32、为工作的挑战性如何A很有挑战性 B较有挑战性 C一般 D较无挑战性 E无挑战性，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进：5你认为自己的能力是否得到了充分发挥A已尽我所能 B未能完全发挥 C没感觉 D对我的能力有些埋没 E没有能让我施展的机会 如果选 D 或E，你希望哪方面有所改进： 6你的工作是否得到了领导及同事的认可A非常认可 B较认可 C一般 D较不认可 E非常不认可，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进： 7你对目前的待遇是否满意A很满意 B较满意 C一般 D较不满意 E不满意，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进：8你与同事的工作关系是否融洽A很融洽 B较融洽 C一般 D较不
33、融洽 E很不融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进：9你与其他部门的合作是否融洽A很融洽 B较融洽 C一般 D较不融洽 E很不融洽，如果选 D 或 E，你希望哪方面有所改进：10是否受多重领导A经常是 B偶尔 C从来没有 如果选 A，你希望哪方面有所改进：11工作职责是否明确 A是 B不是如果选 B，你希望哪方面有所改进：12你认为公司的主要优势和问题是什么A技术 B市场 C管理 请简述理由：13你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现（请概述）14你对公司的其他建议（请概述）（二）人力状况统计报表性别 男（已婚） 男（未婚） 女（已婚） 女（未婚）构成学历 硕士以上 本科 大专 其他
34、构成户口 _户口 _户口构成年龄 51 岁以上 3650 岁 2635 岁 25 岁以下构成服务时间 3 年以上 13 年 3 个月1 年 3 个月以下构成岗位层级 总经理 副总经理级 部门正副经理级 项目经理级构成岗位类别 管理类 技术类 市场销售类 后勤服务类现有员工构成状况统计构成（三）年度工作计划报告受控状态文本名称公司人力资源年度工作计划报告编 号一、目录（略）二、呈送文公司总经理：为配合公司全面实施目标管理，加强人力资源管理工作的计划性，人力资源部依照公司年度的整体发展规划，以本部门年工作情况为基础，特制订出本部门年度工作目标。现呈报公司总经理批阅，请予以审定。人力资源部年月日三、
35、200x 年人力资源部工作总结（略）四、200x 年人力资源部年度总体目标根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和发展规划，人力资源部计划从以下 6 个方面开展年度的工作：1进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。2完成日常人力资源招聘与配置工作，保证各岗位人员的及时有效配备。3推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。4充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。5在现有绩效考核制度基础上
36、，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。6大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。五、各工作项目的具体操作实施方案1完善公司组织架构（1）实施步骤年 1 月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查及公司各部门未来发展趋势调查。年 2 月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改。年 3 月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源部负责整理成册归档。（2）实施注意事项组
37、织架构的设计本着简洁、科学、务实的方针，以提高组织工作效率为目标。组织架构的设计不是按现有组织架构状况的记录、而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行。组织架构的设计注重可行性和可操作性。（3）主要责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理2人力资源招聘与配置（1）具体实施方案计划采取的招聘方式：以现场招聘会为主，兼顾网络招聘。其中现场招聘主要考虑：地区人才市场、人才市场。另外还可以在 2、3 月份考虑个别大型招聘会，6、7 月份考虑各院校举办的应届生见面会等；网络招聘主要以人才网、人才网等（具体视情况另定） ；报刊招聘以专业媒体为主等。具体招聘时间安排1
38、3 月份，根据公司需求参加 3 至 5 场现场招聘会；67 月份，根据公司需求参加 1 至 3 场现场招聘会（含学校供需见面会） 。平时保持与相关院校学生部门的联系，以备所需；长期保持人才网的网上招聘，以储备可能需要的人才；报刊招聘暂不做具体时间安排。为规范人力资源招聘与配置，人力资源部元月 31 日前起草完成公司人事招聘与配置规定 。请公司领导审批后下发各部门。计划发生招聘费用：1 万 5 千元。（2）实施注意事项招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通，了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写熟悉；公司宣传品；一些必需的文具；招聘工作所用表单等。安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选
39、定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈。（3）目标责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人事专员、招聘专员。3薪酬管理（1）具体实施方案年 3 月底前人力资源部完成公司现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。即公司员工薪资等级（目前建议为五等 20 级） 、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等） 、薪资调整标准等方案。年 4 月底前人力资源部根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交公司薪资等级表 ，报请各部门经理
40、审议修改后，呈报公司董事会审核通过；年 5 月完成公司薪酬管理制度并报请董事会通过。（2）实施注意事项改革后的薪酬体系和管理制度，应以能激励员工、留住人才为支点，充分体现按劳取酬、按贡献取酬的公平原则。建立薪资管理体系的目的是规范管理、提高士气，因此人力资源部在操作过程中会考虑对个别特例进行个案处理，全面考虑整体影响，以免因个案而影响全局士气。（3）责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（或人事专员） 、薪酬专员。4员工福利与激励（1）具体实施方案计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善） 、全勤奖、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务
41、满三年以上职员方可享受此项福利） 、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、年终（春节）礼金等。计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖等。20年第一季度内（3 月 31 日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司董事会审批，通过后进行有组织地宣贯。自 4 月份起，人力资源部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6 月 30 日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调
42、整和完善。（2）实施注意事项员工福利和激励是相辅相承的关系，工作的认真与否直接影响到员工士气、人才流动率、企业凝聚力和吸引力、公司整体人才层次、企业运作效率和公司的长期发展方向。人力资源部应站在公司长远利益的立场上，做好员工福利与激励工作。（3）责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理（人事专员） 、薪酬专员。5绩效评价体系的完善与运行（1）具体实施方案20年元月 31 日前完成对公司绩效考核制度和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过。自 20年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核。主要工作内容：结合上一年度绩效考核工作中存
43、在不足，对现行绩效考核规则和绩效考核具体要求 、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的链接等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；人力资源部在对绩效评价体系完善后，本年将对全体职员进行绩效考核。推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。（2）实施注意事项绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬
44、体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。绩效考核工作是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。（3）责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、绩效专员。6员工培训与开发（1）具体实施方案根据公司整体需要和各部门年培训需求编制年度公司员工培训计划。采用培训的形式：外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学 VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有潜能的员工进行轮岗培训；员工自我培训（读书
45、、工作总结等方式）等。计划培训内容：根据各部门需求和公司发展需要而定。主要应重点培训以下几个方面内容：营销管理、品质管理、人力资源管理、生产管理、财务管理等岗位技能提升培训及新进员工公司企业文化和制度培训等。培训时间安排：外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产经营的实际情况适时安排。外派人员、外派培训根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部 VCD 教学或读书会原则上一个月不得低于一次。所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力资源部全部负责。针对培训工作的细节，人力资源部在 20年 2 月 28 日前完成公司培训制度的拟定。并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。20年的员工培训工作将严
46、格按制度执行。培训费用：约需万元。（2）实施注意事项人力资源部平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集国内知名顾问咨询和培训公司的讲师资料、培训课目资料，结合公司需要和部门需求，不定期地向有关部门推荐相关培训课题信息。培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。外派培训人员归来后必须进行培训总结和内容传达，并将有关资料交人力资源部。人力资源部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪等决策的依据之一。人力资源部在安排培训时一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，综合考虑，以公司实际需要为标准，全面
47、提高员工队伍素质。（3）责任人第一责任人：人力资源部经理；协同责任人：人力资源部经理助理、培训专员。相关说明编制人员 审核人员 批准人员编制日期 审核日期 批准日期七、通用部门组织结构设计范例（一）行政部组织结构设计范例行政部组织结构图 人员编制经理级 1 人主管级_人行政部经理办公事务主管总务后勤主管前台接待主管行政主管安全保密主管公关事务主管专员级_人相关说明（二）采购部组织结构设计范例采购部组织结构图 人员编制经理级 1 人主管级_人专员级_人相关说明（三）生产部组织结构设计范例生产部组织结构图 人员编制经理级 1 人主管级_人前台接待专员公关专员安全专员行政文员办公事务专员秘书宿管专员食堂管理员保洁人员绿化人员司机采购部经理采购计划主管采购执行主管采购质量主管采购结算主管采购成本控制主管计划专员预算专员采购专员供应商管理专员采购检验专员采购结算专员采购成本分析专员生产部经理生产计划主管生产供应主管各车间主任设备主管生产调度主管技术研发主管生产质量主管生产安全主管生产调度专员设备维护专员质量控制专员质量检验专员技术研发专员技术研发专员专员级_人相关说明（四）研发部组织结
