1、 本文由 hmilydxl 贡献ppt 文档可能在 WAP 端浏览体验不佳。建议您优先选择 TXT，或下载源文件到本机查看。人力资源规划流程总经理/总经办 总经理 总经办公司战略C-11-01-001 各部门人力资源现状汇总表 离职人员清单 会议纪要人力资源部下一年度人力资源 部门经营目标值 盘点人力资 源现状，统 计下一年度 离职人员情 况 人力资源现状汇总表 离职人员清单总经办分析上年度公司 经营情况和本年经营 目标，收集人才市场 薪资福利信息，讨论 形成薪资福利方案听取各部门对 本年人力资源 规划的反馈， 并估计人员流 动率部门经理召 集本部门人 员商讨下一 年度人员需 求和培训需 求
2、编制人员需 求和调整计 划 人员需求计划 人员晋升计划 人员调整计划总经理签发 会议纪要会议纪要会议纪要组织各部门 召开下一年 度人力资源 规划编制专 题会 下发会议纪要 现状汇总表和 离职人员情况 表 人力资源部 汇总各部门计划人力资源部根据薪资 福利方案制定薪 酬福利计划根据部门业 务发展要求 和员工职业 生涯设计编 制培训计划人员需求计划 人员晋升计划 人员调整计划 培训需求计划培训需求 计划流程人力资源部 编制公司人 力资源规划 人力资源部 进行必要的 部门间协调 直至达成一 致 人力资源规划初稿(人 员需求、调整、培训、 薪酬福利计划) 总经理审阅 人力资源规划文件 否 是否通过 是
3、 总经办讨论 通过 否 是 工资调整 流程 人力资源规划 的执行流程 下发人力资 源规划文件 预算的 编制流程 培训需求 计划流程培训需求计划分管副总经 理审批是是否通过否是否通过人力资源规划的执行流程各部门部门主管核 实部门的实 际需求与人 力资源规划 否C-11-01-002 人力资源部人力资源 规划流程是否有差异 是 部门主管提 出调整申请人力资源部定 期查看人力资 源规划的执行 情况 每月 5 日前通 知各部门确 认下两个月 人力资源规 划人力资源规划调整申请分管副总经 理审核该项 申请的必要 性 否是否批准 是 将调整申请 递交人力资 源部 将确认信息 反馈人力资 源部人力资源部 负
4、责收集和 汇总反馈信 息 按原定人力 资源规划执 行是否在规定期限 内收到反馈信息 是 人力资源部对 申请进行初步 审核，并在申 请部门间协调 是否批准申请 是 资金计划 管理流程 否否反馈申请部门总经理审批 否是否批准申请 是 人力资源规划 调整申请 下发实施内部招聘流程（ ） 内部招聘流程（1）调出部门 人力资源部根据人员需求计划和 岗位描述确定每一 轮面试内容时间 地点参加人数 和筛选人数 人力资源部拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬 提交人力资源部 主管审批 否C-11-02-001 调入部门人员需求计划 人员调整计划是否同意 是 发出招聘公告收集应聘材料应聘人员登记表
5、查询应聘人 员信息员工信息档案库根据岗位描述和公司 用人标准对报名人 员进行初选是否通过 是 初选合格名单否结果反馈应聘者通知被选人员 参加面试招聘面 试流程面试合格名单A内部招聘流程（ ） 内部招聘流程（2）调出部门 人力资源部AC-11-02-001 调入部门通知调出部门， 发出员工内部 调动申请表 员工内部调动申请表 部门经理出具 调出意见 否 人力资源部与调 出调入部门经理 协调处理办法 总经理审批 是否调整 是 人力资源部内部调动 通知单 人力资源部 签批内部调动 通知单 人力资源部 下发内部调动 通知单 否 回复调入部门 通知员工 招聘不足计划 部分进行 社会招聘 一般社会 招聘流
6、程 员工内部调动申请表是否同意 是员工内部调动通知单员工内部调动通知单员工内部调动通知单各部门拟定工作 和物品移交清单 工作和物品移交清单 通知调动人员 办理工作交接 员工离职会签单人力资源部 办 理调动手续 人力资源部根据 薪资福利计划编 制员工调资表 员工调资表 人力资源部 审批员工调资表 是否同意 是 员工调资表 人力资源部调 整社保信息 更新员工信息 档案库并存档 否员工信息档案库毕业生招聘（ ） 毕业生招聘（1）人力资源部 各部门人员需求计划 组建由人力资源 部和各需求部门 人员参加的 招聘小组C-11-02-002选派人员参加 招聘小组确定每一轮笔试、 面试的内容、时 间、地点、方
7、 式、参加人数 和筛选人数 招聘管理员拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬 提交人力资源部 审批 否是否同意 是赴高校宣传，收集 应聘人员资料应聘人员登记表B根据岗位描述和 公司用人标 准进行初选 否结果反馈应聘者是否被选中 是 初选合格名单通知初选合格 人员面试招聘面 试流程面试合格名单A毕业生招聘（ ） 毕业生招聘（2）人力资源部AC-11-02-002 各部门组织通过面试 的人员体检 否是否合格 是 体检合格名单 人力资源部 审批 是否同意 是 审批后的 录用名单结果反馈应聘者否结果反馈应聘者否 是否招足 是 办理人事代 理手续 签订劳动合 同并鉴证 劳动合同 企业申请劳动
8、合同 鉴证职工花名册 B人力资源部根据 薪资福利计划编 制新聘员工 工资 新聘员工工资表总经理 审批工资表 是否同意 是 新聘员工工资表 否人力资源部办理 社保手续 更新员工信息 档案库并存档 员工信息档案库一般社会招聘流程（ ） 一般社会招聘流程（1）人力资源部 各部门C-11-02-003内部招聘 流程 人员需求计划 选择招聘渠道人力资源部拟定招 聘宣传稿并根据 薪资福利计划确 定初步薪酬总经理审核是否同意 是 发布招聘广 告并宣传否向公司员工传达 招聘信息 收集汇总应 聘资料 招聘推荐 流程 应聘人员登记表根据岗位描述和公 司用人标准对 应聘人员进 行初选是否被选中 是 初选合格名单否结
9、果反馈 应聘者A一般社会招聘流程（ ） 一般社会招聘流程（2）人力资源部AC-11-02-003 各部门通知初选人 员面试 招聘面 试流程面试合格名单通知应聘者，组织 入围者体检，确 定最终录用名单 录用名单招聘人数不足计 划的部分继续 进行招聘办理人事代 理手续 签订劳动合 同并鉴证 劳动合同 企业申请劳动合同 鉴证职工花名册人力资源部根据 薪资福利计划编 制新聘员工 工资定级表 新聘员工工资表总经理 审批工资定级表 是否同意 是 新聘员工工级表 否人力资源部办理 社保手续 更新员工信息 档案库并存档 员工信息档案库招聘面试流程人力资源部内部招 聘流程 毕业生 招聘流程 一般社会 招聘流程C
10、-11-02-004 各部门初选合格名单 根据部门岗位具体 要求组织专业技 能笔试通知初选合格 人员面试面试通知 综合分析面试和 笔试情况 综合素质测 试或面试 否 是否合格 面试记录表 是 收集面试记录表 和笔试试卷 未被录用 的结果反 馈应聘者A更新应聘人员 信息库根据部门岗位要求 组织直接领导 进行专业 技能面试确定背景 调查名单否是否合格 是资历学历 调查核实面试记录表背景调查表不予录用 的结果反 馈应聘者否 是否属实 是 面试合格名单根据部门岗位要求 组织直接领导的 上级主管进行 综合面试面试记录表AA否 是否合格 人力资源部与 合格人员商讨 确定新聘员工 工资水平 是 面试合格名单
11、招聘推荐流程各部门 人力资源部招聘推荐奖励政策C-11-02-005宣传招聘推荐 奖励政策 公布人才需求计划 鼓励员工推荐 员工根据招聘要求 推荐合适人选， 提供相关材料 收集汇总员工 推荐资料应聘人员资料应聘人员登记表一般社会 招聘流程反馈推荐人员否是否录用 是结束 试用期满根据奖励 方案提出兑现 具体奖励具体奖励方案人力资源部 审核否 是否符合政策 是 审核后的具体 奖励方案兑现奖励推荐人领 取奖金奖金发 放流程员工奖励情 况存档 员工信息档案库结构性人员调整流程调出部门 总经理/总经办 总经理 总经办 人力资源部人力资源 规划流程C-11-03-001 调入部门总经理签发 结构性人员 调
12、整方案 结构性人员调整方案人力资源部 依据调整方 案制定具体 的调整计划 人力资源部和 调入、调出部 门沟通、协调 结构性人员调整计划总经办审批 否结束是否批准 是总经理审批 否修改结构 性人员调 整计划是否批准 是劳动用工管理员 开具内部调动 通知单 人力资源部 签批内部调动 通知单 劳动用工管理员 下发内部调动 通知单员工内部调动通知单 各部门拟定 员工工作及 物品移交清 单 工作及物品移交清单员工内部调动通知单 人力资源部 根据内部调 动通知单编 制员工调资 表员工内部调动通知单总经理审批 员工办理 工作交接 员工离职会签单 否是否同意 是 员工调资表 更新员工信 息档案库并 存档员工信
13、息档案库岗位描述和人员编制流程内审部 人力资源部收集同类企业岗位 描述和人员 编制信息 分析现有人员编制 情况，确定是否 要调整岗位描述 否 结束 不同意 是否同意 同意 人力资源部组织相关 部门跟班测定 与相关部门协 商工作量 编制工作量 核算表 工作量核算表 调整或新增岗 位描述和 人员编制 人员编制调整申请表 岗位描述C-11-03-002 各部门因业务量变化部门 经理提出人员编 制调整申请 人员编制 调整申请表根据公司战略的调整 或生产经营情况的 变化需新增或调 整业务流程分管副总经理审批 是否调整 需要修改新增或调整业 务流程通知是经人事主管审批后 交经理签批 否能力素质模 型管理流
14、程是否同意是 人员编制调整申请表 岗位描述征求被调整 部门意见分管副总经理审核 是总经理审批是否同意否否是否同意是 审批后的岗位描述及 人员编制调整申请表 通知相关部门 执行并存档员工信息档案库职业生涯设计流程人力资源部 各部门C-11-03-003岗位描述 能力素质模型人力资源部根据 岗位描述和能力 素质模型制定各 岗位晋升路线人力资源部根据 岗位描述和能力 模型制定各岗位 技能发展路线部门经理根据晋 升路线和技能发 展路线与员工讨 论职业生涯设计员工职业生涯设计 更新员工信 息档案库并 存档 年初时，根据员 工晋升路线，确 定员工技能发展 目标员工信息档案库在制定员工培训 计划和绩效考核
15、指标值时，同时 考虑员工职业发 展目标年末直接主管与 员工回顾本年的 技能发展情况员工晋升流程各部门/分管副总经理 各部门 分管副总经理员工绩效 管理流程 职务说明和人 员编制流程人力资源部-1 总经理 总经办人力资源部职业生涯 设计流程员工绩效考评结果新岗位能力素质模型员工职业生涯设计部门经理确定晋升 部门经理以下 级别人员名单分管副总经理 确定晋升部门主 管级别人员名单总经理提名晋 升分管副总经 理级别候选人 名单人员晋升申请表人员晋升申请表 人员晋升申请表 总经理提交给 总经办晋升分 管副总经理级 别的候选人名 单以及相关人 员的绩效考评 情况分管副总经理审批否是否同意是是否晋升部 门经
16、理级别 否 提交人力资源部 进行晋升资料的 考察审议是是否同意 否 反馈各部门和分 管副总经理是总经理审批总经办审核晋 升分管副总经 理级别的候选 人名单否是否同意 否 是否同意 是 是 审批后的人 员晋升申请表结束发布通告通告晋升人员办理离 岗工作交接人力资源部根据晋 升人员晋升后的直 接领导确定的工资 表 员工调资表否空出岗位是 否有人接替 是 工作接替员工招 聘流程更新员工信息 库并存档员工信息档案库专业技术职务聘任流程总经办 人力资源部职业生涯 设计流程C-11-03-005 各部门职业生涯设计人力资源部汇总 形成拟聘任名单 部门经理根据员工职 业发展目标、能力素 质模型和个人 表现确
17、定人选拟聘任名单人力资源部汇总 拟聘任名单 拟聘任名单拟聘任名单通知员工准备 答辩资料各部门收集上 报答辩资料收集汇总资料申请聘任人员 答辩资料申请聘任人员 答辩资料 聘任委员会评审组织召集职称聘 任委员会 否 反馈至部门 和个人 招聘管理员拟定打 印聘任文件并 交经理签字 反馈至部门 和个人是否同意 是 评审后聘任名单结束总经理审批是否同意 是 审批后的聘任名单否聘任文件聘任文件人力资源部根据公司薪 酬福利计划和最终 确定的聘任名单 调整员工工资将聘任名单和调整后 聘任人员工资更新 员工信息档案库 员工信息档案库劳动合同管理流程人力资源部员工招 聘流程C-11-03-006 员工各部门劳动合
18、同 存档将劳动合同 发给员工劳动合同部门经理对 试用期满员 工进行考核 员工试用期满考核表 是是否合格 否否是否延长试用期是劳动用工管 理员汇总并 整理考核表员工解 聘流程延长试用 期人力资源部 经理签批办理转正手 续履行合同合同期满前 30 天 通知相关部门部门和员工是否 都有续签意愿 是 各部门进 行考核 员工合同期满考核表否员工解 聘流程员工辞 职流程报人力资 源部经理 签批是考核是否合格否发出续签劳动 合同通知续签劳动合同通知书续签劳动合同通知书续签劳动合同通知书考勤管理流程人力资源部薪资管理员 进行不定期 考勤抽查C-11-03-007各部门各部门每天记录 员工的考勤信息否是否发现部
19、门 检查方面问题 是 调查原因员工提出请假申请员工主管领导提 出加班申请部门经理批准部门经理批准员工请假单 根据公司相关规章 制度追究部门 责任并记入部 门绩效考核员工加班申请月底各部门核 对员工请假单月底各部门核对 员工加班申请汇总抽查结果 是 考勤记录表 是否符合请 假批准制度 否 记录得到批准的 加班信息 记录员工旷 工信息记录员工请 假信息 查收部门考勤汇 总表并抽查 相关记录否是否违反公 司考勤制度 是 人力资源部经理 出具处理意见 视情节轻重给 予相应处理 或处分 汇总各部门 考勤情况每月汇总考勤信 息并按时报人 力资源部月度考勤汇总表工资发 放流程审核后的月度 考勤汇总表 员工绩
20、效 管理流程 更新员工信息库员工信息档案库人事纠纷处理流程员工员工待 岗流程C-11-03-008 工会 各部门人力资源部产生人事纠纷填写人事 纠纷情况 表 劳动用工管 理员接收人 事纠纷情况 表 人事纠纷情况表人事纠纷情况表 工会召集 劳动争议 调解委员 会成员开 会并准备 调查 劳动争议调解委员会 去员工所在部门 取证了解情况 部门经理确 认员工纠纷 情况并签署 部门处理意 见 人事纠纷情况表人事纠纷情况表调查反映情 况是否属实 人事纠纷情况表 人事纠纷情况表 存档 劳动争议 调解委员 会进行分 类整理 劳动争议调解 委员会成员将 情况反馈员工 和人力资源部 劳动用工管理 员 否情况是否属
21、实 是否是否属一般 人事纠纷 是 与员工及 部门面谈 寻求解决 办法员工提请 地方劳动 部门仲裁否是否达成 一致意见 是 三方在人 事纠纷处 理表上签 署意见 人事纠纷处理表 一式四份 （工会、人力资源 部、员工、单位）仲裁结果书仲裁结果书 存档存档劳动争议调解委员会 实施处理结果出国管理流程各部门提出出国需求C-11-03-009 财务部人力资源部/总经理 人力资源部 总经理填写出国申请报 告或赴港澳 申请报告 出国申请报告 或赴港澳申请报告职业生涯 设计流程人力资源 规划的 执行流程员工职业生涯设计调整后的月度计划部门经理审核 出国及赴港 澳人员 否人力资源部经理 复核出国人员 申请报告
22、否 是结束是否同意 是 出国申请报告 或赴港澳申请报告与相关部 门协调是否同意资金计划 管理流程 总经理审批结束否是否同意 是相关人员填写下发签证申请表 和政审表格签证申请表及政审表人力资源部政审是否要签培训合同 否 办理员工出 国手续是签订培训合同培训合同一式二份 （单位、个人） 存档归来后员工填 写相关表格相关手续信息及时 通知相关部 门和人员 汇总相关表格 和汇报信息 复印相关证 书并存档出国培训情况总结 出国人员在国 外情况报告员工信息档案库上报总结材料员工待岗流程总经理 人力资源部员工绩效 管理流程C-11-04-001 各部门/员工 各部门 员工员工信息档案库劳动用工管理员协同各
23、部门审查员工绩效 评估结果，初步 提出待岗名单部门经理会 同各主管领 导出具员工 待岗意见 部门经理与所列人员 进行面谈、双方 签署面谈记录待岗人员名单 协商调 整 人力资源 部经理审 批 劳动用工管理员公 示待岗人员名单 是否有异议 否 总经理审 批 否 是 待岗人员名单 人员待岗处理意见表 将待岗人员 名单及解决 建议交总经 理审批 下发签批后 的待岗人员 名单和待岗 通知单 待岗人员名单 人员待岗通知单 人力资源部经 理与待岗员工 签订待岗协议 调整薪资和 员工信息 是 人事纠纷 管理流程面谈记录表 部门经理审 核并修改待 岗人员名单 并出具意见 表 待岗人员名单 人员待岗处理意见表是否
24、批准领取待岗人 员名单和人 员待岗通知 单 通知相关人 员待岗接受待岗培训 待岗人员登记表 更新员工信 息档案库 否 劳动用工管 理员整理到 期待岗人员 名单和档案 员工解 聘流程 内部招 聘流程 培训管 理流程员工信息档案库是否有就业机会 是是就业机会是 否在公司内否员工辞 职流程更新员工信 息档案库员工信息档案库员工辞职流程员工提出提前解除劳动合 同申请C-11-04-002 各部门部门经理及时与员工 面谈,寻求解决方案人力资源部/总经理 人力资源部 总经理财务部员工辞职申请表员工辞职申请表解决方案是否 被接受 否 将员工辞职申请表提 交人力资源部 与员工面谈，了解 辞职原因是员工辞职申请
25、表 是是否有解决方案 否 人力资源部经理签批通知相关部门根据协商解决方案安 排员工工作或生活， 并取消辞职申请否根据职务级别 确定是否需总 经理签字 是 总经理审核部门经理 及以上级别员工辞职 申请表员工辞职申请表存档 通知员工办理离职手续 否是否需要 竞业协议 是 各部门拟定员工工作 及物品移交清单 与员工签协议工作及物品移交清单根据员工各类协议 计算收支金额 人事主管审批后交人 力资源部经理签批员工办理工作交接， 和办理离职会签手续通知财务向员工 收取违约金支付 补偿金和结清其 他未清项目收取辞职员工违约 金，支付补偿金和 结清其他未清项目 ，并在离职会签单 签字员工离职会签单审核员工离职
26、会签单， 出具解除劳动关系证明员工离职会签单 解除(终止)劳动合同证明书 存档更新员工信息档案库员工信息档案库员工解聘流程人力资源部/总经理 人力资源部 总经理人力资源部查询劳 动法及公司相关规 定，如必要向公司 法律顾问咨询 是否符合劳 动法及公司 相关规定 是 人事主管审核后 人力资源部经理 审核并签署意见 否 是否同意 是 递交总经理签批 解除劳动合同申请表 是 是否同意 否C-11-04-003 员工 财务部各部门部门经理提出解除员 工劳动合同的申请 解除员工劳动合同申请表否 反馈各部门分管副总经理审批结束填写劳动合同终 止通知书提交总经理签字 确认解除（终止）劳动合同通知书 存档 否
27、 是否需要竞 业协议 是 签竞业协议解除（终止）劳动合同通知书解除（终止）劳动合同通知书 工作及物品移交清单拟定员工工作及 物品移交清单员工办理工作及物品交接 A根据与员工签定 的各项协议计算 经济补偿金 人事主管审批后交人 力资源部经理审批 通知财务向员工 支付补偿金 审核员工离职会签 单，出具解除劳动 关系证明 员工离职会签单解除(终止)劳动合同证明书工作及物品移交清单到财务部领取 补偿金 支付员工补偿金A员工离职会签单更新员工信息档 案库并存档员工信息档案库培训需求计划流程培训中心9 月下旬下发关 于编制下一年 度培训需求计 划的通知 通知C-11-05-001 相关部门员工职业生涯 发
28、展计划 年度经营 目标 部门业务发 展计划人力资源部培训课程清单综合管理员编 制培训需求计 划 依据培训中 心培训课程 清单拟定预 算 培训需求计划表培训管理员收 集汇总培训需 求计划 培训中心主任结合 年度培训费用预算， 审核各部门培训需 求部门经理 审批 按批示调 整培训需 求计划表 否 与部门 经理进 行沟通 确认 否 是否批 准 是是否满足需求 是为培训需求 填列价格后 重新下发各 部门 提交主管 副总经理 人力资源 规划流程编制培训课 程实施计划 培训实施计划培训中心 主任审批 否是否通 过 是 公布培训 实施计划 每季末编 制培训实 施情况季 报表 培训实施情况季报表修订培 训实施
29、 计划存档抄送一份 给人力资 源部经理培训需求分析流程人力资源部人力资源规 划执行流程C-11-05-002 培训中心年度培训实施计划人力资源规划调整 申请培训需求分 析，确定培 训目标及具 体培训要求将培训要求与 培训中心课程 设计能力进行 对比 否是否自主开发 是培训供应 商信息库查询培训 供应商信 息制订课程开 发计划否 人力资源部 经理与各部 门协调是否可以 委托培训 是 委托培 训管理 流程课程开发计划表培训开 发流程确定新添 加课程的 价格补充培训 课程清单培训课程清单 人力资源部 经理审批签 字 每季度下发 一次培训课 程清单给各 部门微软中国 1培训中心培训实施计划培训管理流程
30、相关部门C-11-05-004 学员准备教学及学 员学习用品编制学时计划通知有关教师 备课并上交教 学计划 开班通知单 安排调整 学员工作 上报名单 学员名单下发开班通知整理名单，核对 上报人数与计划 人数是否一致 发放听课通 知 学员报到听课通知单通知相关 人员确认是 否参加 培训 否 填写培训 请假单是发放教材 及学习用 品 与班委交待 日常管理事 项 收集教学 管理信息 将教学信息反 馈给有关教师 并指导改进 否安排座 位建立 班委部门经理 审批请假 单 确定参加培训人 员名单，通知人 力资源部和培训 中心培训请假单综合考 评是否需要考 试 是 组织培训考 试及阅卷 需要颁证的 组织颁证
31、工 作 培训考核记录表下发培训信 息反馈调查 表员工信息 档案库更新员工信 息档案填写培训信息 反馈调查表编制费用结算 表收集学员工作情 况及部门意见培训信息反馈调 查表培训费用结算表受训学员信息跟踪调查表 汇总讨论并 制定改进方 案 培训改进方案 否 修 改 教学人员改 进教学工作 相关部门确 认培训费用 付款管理流程 收集培训信 息反馈调查 表，并交培 训中心培训中心主 任审核是否通过 是幻灯片 25 微软中国 1 微软中国 1 微软中国, 2009-6-12学历培训管理流程人力资源部 培训中心培训实施计划 参加学历培训员工名单C-11-05-007 相关部门部门经理确定参加 学历培训的人
32、员名 单 核定参加培训员工 的资格 参加学历培训员工名单向员工发放考试信息 分发准考证 考试通知 准考证 部门发给相关员工 准考证收集考试结果相关人员参加考试将考试结果反馈 至各部门，下发 录取通知书 参加培训员工名单 参加培训员工名单学校录取通知书上报参加学历培训 的人员名单人力资源部备 案 否是否签订合同 是 与学员签定培训 合同 帮助办理报读手 续、进行备案与学校联系，跟 踪了解学员的学 习情况 学业结束后员工 将学业证书复印 件和报读手续中 的相关票据交至 人力资源部学业结束后审查学 业证书和财务票据确认员工的人事 变动情况部门将学员的培训 效果反馈至人力资 源部人力资源部经理 根据报
33、销标准审 核培训报销单人力资源部经理 签批培训发票， 交财务报销费用 收集部门和学 员意见，对培 训学校进行评 估 更新培训学校 相关信息费用报销管理 流程将相关证书复 印件加入员工 信息档案库员工信息档案库绩效管理体系的建立和修改流程总经理/ 总经理/总经办 各部门 人力资源部 战略管理部公司战略 制定流程 公司战略 战略绩效指标C-11-06-001 内部审计部关键业务流程 业务流程绩效指标设定初步的 绩效指标 初步绩效指 标的有效性 测试单个指标的 特性测试指标的平 衡性测试指标相互 关系测试确定绩效指 标的权数、 计算公式等 与各部门进行绩 效指标的确认 和调整 部门平衡分数卡 总经理
34、审批 确定部门绩 效考核指标总经办审阅部门 绩效考核指标部门平衡分数卡部门平衡分数卡 部门绩效 管理流程岗位描述和人 员编制流程岗位描述和 能力素质模型根据部门平衡分数卡、岗 位描述和关键业务流程 ，由绩效管理员与各 部门经理共同确定 个人绩效指标个人绩效指标总经理签批确定分 管副总经理和部门 经理的个人绩效指标个人绩效指标个人绩效指标将个人绩效指 标下达各部门部门绩效管理流程分管副总经理/总经理/ 分管副总经理/总经理/总经办绩效管理体 系的建立和 修改流程 部门平衡分数卡 分管副总经理与部门 经理协商，确定 部门绩效指标 目标值C-11-06-002 人力资源部/ 人力资源部/内审部各部门
35、提出绩效指标 参考目标值 召开部门绩效 讨论会 确定部门绩效 指标的目标值编制部门平 衡分数卡部门平衡分数卡部门平衡分数卡部门平衡分数卡与各部门签订 部门目标协议部门目标协议 存档 每季度组织对 目标值修改申 请进行审核 否 是 修改意见反馈至部门 ，跟踪其实施部门目标协议部门目标协议按计划实施， 特殊情况下申 请更新目标值是否同意意见反馈 至部门修改后的部门目标协议修改后的部门目标协议修改后的部门目标协议 定期组织对部门和 部门经理的绩效 进行考评各部门提交计 算绩效指标值 的支持数据源汇总各部门的绩效指 标值支持数据源 核实绩效指标的 支持数据源审核部门绩效报告 否对于目标值与实际值 差距
36、较大的阐述原因计算绩效考核得分 部门绩效管理分数计算表是否同意 是下发部门绩效评估报告， 根据签订的目标协议 采用相应的激励 和处理措施部门绩效评估报告 部门绩效评估报告员工绩效管理流程员工 各部门员工与直接领导讨论 确定员工绩效指标目 标值和素质考核期望 和人员 制流程C-11-06-003 人力资源部绩效管理 的 和修改 流程和 力素 质模型 形成员工素质模型考 核期望及目标值个人绩效指标个人绩效考评表个人绩效考评表个人绩效考评表部门对员工予以工作 中的指导监督考核制度的贯彻发生特殊情况时员工 提出修改绩效考核目 标的申请，说明原因直接领导与员工 就考核目标的修 改进行讨论 否 决定是否修
37、改 是 个人绩效指标 个人绩效指标考 直接领导对员工进行 绩效考评管理 流程直接领导与员工就考 评 进行 否 是否 是 员工绩效考 评 绩效考评员工绩效考核 申 流程个人绩效管理表个人绩效管理表个人绩效管理表部门 理 核确 绩效考核 员工员工员工绩效考核结果申诉流程 员工绩效考核结果申诉流程考核人上级领导 员工员工绩效 管理流程C-11-06-004 人力资源部对主管的评定和考 核有异议，员工向 人力资源部提出申 诉 受理员工申诉，向 员工直接主管的上 级领导、员工直接 领导及员工了解情 况，进行情况核实员工申诉表员工申诉表形成第三方 解决方案与考核人面 谈解释原因与员工面谈协 商解决办法考核
38、人面谈记录表员工面谈记录表双方在员工申诉 表签署意见员工申诉录员工申诉表归入员工绩效考 评档案员工信息档案库工资调整流程总经理 人力资源部C-11-07-001 各部门人力资源 规划流程薪资福利计划薪资管理员向各部 门传达薪资 福利计划各部门编制员 工调资表薪资管理员汇总各 部门员工调资表员工调资表绩效薪酬主管根 据公司薪酬福利 体系审核部门 员工调资表后 经理审阅 否是否同意 是将员工调资表提交 总经理审批 员工调资表总经理审批员工调 资表 否是否同意 是审核后的员工调资表 编制汇总的工资 调整表调资汇总表更新员工信息 档案库并存档员工信息档案库根据调整后的工资 水平发放工资奖金发放流程总经
39、理部门绩效 管理流程C-11-07-002 各部门人力资源部根据绩效考评结果和 部门目标协议 确定部门奖金 分配方案部门奖金额度核定表 部门奖金额度核定表 存档 通知各部门 奖金额度和 奖金发放办 法 部门奖金额 度核定表 员工绩效 管理流程个人绩效管理 分数计算表部门经理根 据员工绩效 考核结果分 配部门内奖 金 编制部门 奖金分配 清单 部门奖金分配清单 薪资管理员审 核部门奖金分 配是否在部门 奖金额度内以 及奖金分配和 个人绩效考核 分数的一致性 并交绩效薪酬 主管审阅 否 是否在额度内 是 将奖金录入 员工工资单 工资发 放流程员工信息管理流程总经理 人力资源部专业技术 岗位描述与
40、员工绩效 考勤管 员工招聘晋 员工待岗辞 职称聘任 人员编制流 升流程 管理流程 理流程 职解聘流程 程 流程 工资调 整流程 合同管 理流程 培训管 理流程 出国管 理流程C-11-08-001 各部门/相关借阅人员 各部门 相关借阅人员职业生涯 设计流程 社会保险 流程建立员工各 类 信息库各部门及时记 录各项工作情 况人员基本信息 人员岗位变动信息 绩效考核信息 专业技术职称信息 奖惩、晋升信息 考勤信息 招聘信息 培训信息 出国政审信息 薪资社保信息 岗位编制信息 员工合同信息 员工信息材料登记 表 人员岗位变动记录 绩效考核记录 奖惩记录各管理员汇总各类信息，人事 信息档案管理员录入
41、 员工信息档案库员工信息档案库需要借阅时，提出 借阅信息申请人事信息档案管理员对信息库 进行维护，定期出台内部 统计报表及人力资源 信息分析报告 绩效薪酬主管审批后人 力资源部经理审阅人事信息档案管理员收集统计 分析所需其他数据填写信息调 用申请表信息调用申请表A人事信息档案管理 员审核并根据员工 信息类别进行处理办理借阅手续， 提供信息传阅是 是否共享信息否 是 否是否保密信息信息调用登记表 人力资源部经理 审批 对违反信息保密制 度人员进行追查 否 是否同意 总经理审批 是 是 A 是否同意 否 是 结束 是否需上报 总经理审阅 否 A A 是 否 是否同意 借阅者的分管 负责人审批结束1
42、人力资源管理（Human Resource Management，简称 HRM） 人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训1与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资
43、源的获取（选人） 、开发（育人） 、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。人力资源管理的五种观点1.综合揭示论 2.过程揭示论 3.现象揭示论 4.目的揭示论 5.实效揭示论人力资源管理的另外一种说法人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： 1.对人力资源
44、外在要素-量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 2.对人力资源内在要素-质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理） ，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 现代人力资源管理的定义 21 世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet 的计算机网络平
45、台上，形成新型的人力资源管理模式。编辑本段人力资源管理的发展历程人力资源管理是一门新兴的学科，问世于 20 世纪 70 年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从 18 世纪末开始的工业革命，一直到20 世纪 70 年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从 20 世纪 70 年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。人事管理阶段人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。 （一）科学管理阶段 20 世纪初，以弗里得里克?泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计
46、件工资制”和“计时工资制” ，提出了实行劳动定额管理。1911 年泰勒发表了科学管理原理一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。 （二）工业心理学阶段 以德国心理学家雨果芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果芒斯特伯格于 1913 年出版的心理学与工业效率标志着工业心理学的诞生。 （三）人际关系管理阶段 1929 年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。人力资源管理阶段人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的
47、发展两个阶段。 “人力资源”这一概念早在 1954 年就由彼德德鲁克在其著作管理的实践提出并加以明确界定。20 世纪 80 年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入 20 世纪 90 年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。人力资源管理和人事管理的区别人力资源管理在以前普遍称为人事管理，继人力资源管理之后又出现了人力资本管理的概念。有人认为把人当作资源或者资本
48、都存在不当之处，不过，人员受雇期间人的工作能力是企业的资源，但这种资源和其它资源相比，存在极大的不确定性。何道谊在企业模式的趋势与人员能力管理一文中提出以人员能力管理取代人力资源管理和人力资本管理，并把人能管理分为两大部分：一是对人能的数量和质量水平的管理，提高人员能力，包括人能的建造、保持和提升，一是对人能的使用和发挥的管理，提高人员能力的发挥水平，包括有效地使用人能、发挥人能的功效，这是以人能管理为中心的人事管理的两大根本职能和价值。 从长远的发展观点来看，人力资源管理和人力资本管理概念的提及都带有一定的局限性，难以适应企业日益发展的需要。如果换以人员管理的概念，则可以给相关的管理内容提供
49、更大的空间，包涵更多的管理意义。解放思想，回归自然，因地制宜，因时而异，采取相适应的方法和手段，达到人尽其才，物尽其用的管理目的，使人、财、物三者达到最佳配置，企业生产得到最佳效益。 人力资源管理变革的原因 1对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体” ，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体” ，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。 2对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者” ，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。 3对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。编辑本段变革后的人力资源管理（现代人力资源管理） 现代人力资源管理包括人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大
