1、城商行异地分支机构管理思考 吴庆跃 刘训翰 青岛银行博士后科研工作站 近年来, 城市商业银行 (简称城商行) 发展迅速, 市场地位得到明显提升。银监会的统计数据显示, 截止到 2017 年 6 月底, 城商行总资产达到了 297307 亿元, 占银行业金融机构比例为 12.23%, 比上年同期增长 17.99%;总负债达到了277829 亿元, 占比为 12.35%, 同期增长 18.03%。在银行业各类机构中, 资产、负债增长速度均遥遥领先。通过上市、引入战略投资者等一系列举措, 城商行逐步建立了现代企业制度, 风险抵御能力不断增强, 在银行业中的影响不断扩大。为进一步扩大市场, 城商行在省
2、域范围内的布局逐渐加快, 省内战略地图逐步展开。在理想情况下, 城商行的发展方向是以所在地和省会城市或另一个经济最为发达的城市作为两个中心, 以省内经济发达地区作为强有力的支撑, 落后地区则进行有益补充。但由于城商行之间发展的差异, 多数城商行并未达到这种理想状况。城商行在所在地深耕多年, 取得的成绩有目共睹, 但激烈的同业竞争下, 市场份额不断提升的可持续性日益乏力, 更多的发展潜力需要从异地分行进一步挖掘。从城商行内部管理来看, 存量的异地分行在发展过程中逐渐暴露出一些问题, 成立时间较早的异地分行存在不良贷款率高企, 逐渐成为“成本中心”的现象;新建异地分行则还没有完全发力来贡献利润。在
3、本地区域业务增长乏力的状况下, 城商行整体业务的提升在很大程度上需要依靠异地分行作出贡献。然而, 在管理半径不断延伸、管理层级不断增多的情况下, 与国有大型银行和股份制银行相比, 城商行的管理能力面临着很大挑战。尤其是在异地分行业务不断发展的过程中, 总行对异地分行的管理和指导存在不足之处。这些问题的积累和效应的放大使城商行的机动灵活性受到限制, 在一定程度上使得城商行决策链条短的优势无法有效发挥。加强分行业务引导, 用总行“大脑”武装分行各个异地分行当地资源禀赋不同, 经济发展水平存在较大差异, 发展方向截然不同。但是在异地分行的发展方向上, 业务开展基本全部靠分行行长进行把握。经济形势良好
4、时, 分行的发展顺风顺水;一旦经济周期下行, 分行的发展压力就会急剧提升, 单单依靠分行的力量无法认清形势, 无法找准业务发力点。从分行调研情况来看, 多数分行现阶段发展方向不够清晰, 特别需要总行发挥引导作用, 为分行发展指明方向。不谋全局者, 不足谋一域。总行应该从全局的角度出发, 给予每一个异地分行明确的定位, 分行的发展方向必须要服从总行制定的战略方针。对分行的指导不只是开业前的业务辅导, 更重要的是发展方向的把握。总行层面需要成立专门领导小组, 与分行一起深入讨论, 研究制定分行的发展方向和发展策略, 以形成各具特色、百花齐放的发展格局。建立战略客户营销机制, 发挥总行营销作用每个异
5、地分行都有自己的核心战略客户, 这些客户存贷款需求旺盛, 对银行利润贡献度较大, 对这些客户的营销和日常维护就显得特别重要。日常情况下, 这些客户的营销和维护都是由异地分行自主进行, 总行参与度较低。在营销越来越注重等级, “总对总”日益强化的情况下, 总行的营销需发挥作用。以全省范围内的大型连锁企业为例, 异地分行营销难度较大, 需要总行出面与其总部对接, 洽谈合作事宜, 后续省内异地业务则由分行跟进、维护。以总行为单位拜访当地战略客户可以深化分支行与客户的互相了解, 对业务落地影响效果明显, 立竿见影。建议每个异地分行建立战略客户名单, 对于需要总行出面营销的客户及时报送总行公司银行部,
6、由总行公司银行部协调行领导时间, 由总行层面进行有效营销。同时, 总行应该形成日常机制, 由总行层面定期进行客户走访, 帮助异地分行进行战略客户营销。建立帮扶机制, 有效带动困难行发展部分异地分行由于前期发展遗留一些问题, 现在业务开展存在瓶颈, 经营较为困难。在经济下行周期, 有困难的分行的发展更是难以找到有效突破口, 短板效应的存在使城商行均衡发展面临极大挑战。有困难的分行的发展需建立开放机制, 汇集优质资源, 将“走出去”与“引进来”相结合。“走出去”指的是异地分行的条线业务人员需要分批次到表现优异的分支行进行交流学习, 借鉴别人的成功经验, 弥补自身不足。“引进来”指的则是总行在全行层
7、面挑选优秀人才嵌入有困难的分行, 帮助其开拓业务, 培养骨干人才, 派驻风险审批官, 梳理所有风险业务。同时, 总行需要牵头成立帮扶小组, 协调总行各个部门, 定期报告帮扶措施和帮扶效果, 共渡难关。明确利益分成机制, 用规则激励异地分行省会分行地理位置优越, 与省厅级核心单位关系密切, 应该充分发挥省会优势, 为其他地市分行争取业务机会。以农村公路建设贷款等业务为例, 这些业务资金投向覆盖全省各地市, 关系着全行利益, 有效营销和对接就显得特别重要。此类业务全部通过招投标进行, 授信利率普遍较低, 收益的获得主要体现在项目落地之后与地方政府或企业谈判的综合收益, 而项目牵头行的收益如何保证需
8、要明确。但目前来看, 多数城商行还没有制定相关业务层面的营销机制和利益分成机制, 这在一定程度上将影响牵头行的营销积极性。总行需要出台相关细则, 明确覆盖全省业务的利润分成机制, 充分发挥牵头行的引领作用。加强风险管理培训, 引导业务发展方向业务开展切忌急功近利, 尤其是经济周期下行阶段, 差之毫厘失之千里, 方向上的些许偏离就会酿成难以挽回的大错。异地分行风险把控能力相对较为薄弱, 难以识别潜在的风险, 与总行地理位置距离较远, 业务方面的深入沟通并不充分。一旦风险管控有所放松, 不良贷款就会持续暴露。而对于暴露的风险资产, 分行也同样缺乏处理能力, 无法通过有效处置减少损失。开展业务的基础
9、是坚实的风控能力, 风险管理方面的培训不仅影响分行的健康发展, 也影响着银行的整体利益。培训体系的建设不只是业务方面的培训, 还包括每一个异地分行的风险管控能力。总行需要加强风险管理培训, 全面灌输总行风险管理意识, 持续提升异地分行的风险管理能力。对于异地分行的管理必须从源头上把控住风险, 同时管控潜在风险, 减少经济损失。提升精细化管理水平, 科学分配任务指标科学的分配任务指标关系着银行的经济利益, 也影响着所有分支行的发展。总行业务条线在分配任务指标时习惯于根据个人经验决定, 没有综合考虑各个分行发展的多方面因素, 尤其是当地的同业竞争情况。有些分行当地金融机构众多, 存在多数同业竞争对
10、手指标下降, 而自身实现增长依然无法完成指标的情况。在监管的严格限制下, 总行贷款规模有限, 额度的分配以利率和产生的存款为依据, 忽略了某些潜在收益的测算。任务指标、贷款额度等指标的分配是一把双刃剑, 用好这些指标可以充分调动分支行的积极性, 引导业务的发展方向, 否则就会起到相反的作用。建议总行以利润为中心, 完善指标分配制度, 综合考虑各方面因素, 建立一套科学的指标体系。将透明化的计算方式告知分支行, 听取一线经验, 并不断改进完善。在银行业竞争日益激烈的今天, “跑马圈地”的日子已经过去, 银行之间的比拼开始更多地体现在总行层面, 分支行发展越来越需要总行的智慧和指挥。总行在管理方面进步的一小步, 将会带来分行进步的一大步, 深入梳理和完善城商行自身的相关管理, 不断提升管理质效, 则可以为分支行的业务发展提供源源不断的动力支持, 进一步支撑城商行的全面稳健发展。
