1、6- 1,责任会计,管理会计第10章,6 - 2,1，分权管理思想与责任会计,现代管理学分权管理思想责任会计制度,6 - 3,企业内部的分工与协调,与市场比较，企业内部一体化，内部分工的好处：在于市场交易费用的节约企业内部一体化的弊端：缺乏效率，内部组织成本增加科斯认为，是内部分工还是市场分工，取决于市场交易费用与企业组织成本的比较。张五常进一步指出：取决于中间投入品市场与利用中间品生产所需劳动要素市场的交易费用的大小比较。,6 - 4,集权与分权问题,现代大型企业中，产品种类繁多，分支机构庞大复杂，组织中的权力归属和责任如何界定？如何进行评价考核以及如何激励？是集权还是分权？,6 - 5,理
2、由1：知识（信息）的专门化,中央管理层与下级管理部门分享部门知识（信息）的困难性，或者，知识的不对称性 下级部门的管理者通过观察和试验得到一些专门的知识信息，要将其传送给中央管理层是极为困难的，因为有许多知识属于模糊的难以编码的知识。这也影响对下级管理层提供的信息的判断。分权经营将使决策权与这些信息紧密连接。,6 - 6,理由2：反应的即时性,分散经营可使下级管理人员在制定和实施决策中迅速作出反应高度集中模式容易导致延误：信息由下级传达至中央需用时间中央决策曾召集相关人员理解、研讨信息并制定决策需用时间将中央决策层批准的决策再返回给具体执行单位需用时间,6 - 7,理由3：节约中央部门的时间,
3、中央决策层的时间精力是企业最为稀缺的资源中央管理层人员应该将主要精力致力于关系企业长远利益的中长期战略决策上。,6 - 8,分权管理理由4：问题的复杂性,即使所有决策都由总部做出，也不可能使每项决策都达到最优。问题的复杂性与人类理性的有限性当外部环境具有不确定性特征时，集中决策所要求的单纯化和直接推断容易导致它劣于分散经营时所作出的决策。,6 - 9,理由5：下级管理人员的培训,事业在不断发展，需要新的管理者源源不断地走上新的领导岗位。培训管理人才所需要的经验只能来自于本企业。分权管理的好处在于：为未来的领导者提供训练的机会可以识别出谁有资格成为高级管理者,6 - 10,理由6：下级管理人员的
4、激励机制,人的高层次需求，追求成就感，自豪感当管理人员在执行任务中被赋予了更大自主权时，会对分配的任务更主动、兴趣更浓厚。下放管理权，将会鼓励管理人员获取更多的信息，在行动上更富进取心和战略目光。,6 - 11,实施分权管理的代价,目标一致问题：对部门有利不一定对全局有利，部门经理有时往往缺乏对整体利益的理解，或者仅仅为了部门利益。部门之间利益冲突问题。部门之间讨价还价耗费许多精力。许多时候需要运用非财务指标评价业绩。平衡计分卡过度消费，重复设置服务部门。信息成本一般会大幅度上升。,6 - 12,责权利统一与责任会计制度,责任会计制度：根据对各级单位所授予的权力、责任以及业绩评价方法，将企业划
5、分成不同形式的责任中心，建立起以责任中心为主体，以责权利相统一为特征，以责任预算、责任控制、责任考核为内容的企业内部控制系统。即责任会计制度。,6 - 13,责任会计的内容,设置责任中心，明确权责范围编制责任预算，确定考核标准建立跟踪系统，进行反馈控制分析评价业绩，建立奖惩制度,6 - 14,责任会计核算中的几个问题,责任主体目标一致原则可控性激励机制反馈,6 - 15,2 责任中心的设立,设立责任中心应注意：与企业组织机构相适应必须能够分清责任，独立核算责权利三者必须紧密结合,6 - 16,责任中心的设置,责任中心的形式成本中心利润中心投资中心,6 - 17,成本中心,是对在其所发生的成本或
6、费用负有责任的责任中心，即只考核所发生的成本和费用，而不考核其收入的责任单位。两种成本中心：标准成本中心费用中心,6 - 18,两种成本中心,标准成本中心：也叫技术性成本中心，是对那些实际产出量的标准成本负有责任的成本中心。成本控制是通过成本或弹性预算来实现。费用成本中心：也叫酌量性成本中心。酌量性成本通常是由部门经理决定数额大小，其特点是投入量与产出量没有直接关系。对其控制，主要在预算的审批上。,6 - 19,成本中心特点,只衡量成本，不衡量收益成本中心只对可控成本负责控制和考核的内容是责任成本,6 - 20,可控成本,可控成本应该具备的三个条件是责任中心能够预计到将要发生的成本责任中心能够
7、对发生的成本进行计量责任中心能够通过自己的行为调节和控制成本,6 - 21,可控成本与不可控成本,可控成本与责任中心的层级以及管理权限有关对较高层级责任中心的可控成本不一定属于下属层级责任中心的可控成本，反过来，属于下级责任中心的可控成本，一定属于上一级责任中心的可控成本。,6 - 22,责任成本与产品成本,产品成本以产品为对象归集，哪个产品受益，就归集到该产品头上。责任成本以责任中心为归集对象，谁负责，谁承担。,6 - 23,利润中心,利润中心是对利润负责的责任单位利润=收入成本或费用利润中心既要对收入负责，也要对成本费用负责设立利润中心的主旨：自发地激励各组织单位制定决策。,6 - 24,
8、利润中心的两种类型,自然的利润中心：通过市场销售产品而取得收入产生利润。人为的利润中心：在企业内部人为形成内部销售收入而人为“做出来”利润。,6 - 25,利润的计算,选择一个利润指标，包括把共同成本和共同收入分配到各中心；为利润中心之间的产品转移制定价格。,6 - 26,投资中心：将利润与占用资产联系起来,利润中心有权做出经营决策，对其所产生的利润承担责任，那么，其所创利润是不是对其占用的资产作出的足够的回报？不与占用资产相联系的利润业绩指标，容易导致盲目扩大资产规模，不受约束地占用公司经济资源的问题产生。,6 - 27,投资中心,投资中心是对其投资效果承担责任的责任中心投资中心拥有投资决策
9、权，即能够相对独立地运用其所掌握的资金，有权购置和处理固定资产，扩大或缩小生产能力。,6 - 28,投资中心,评价投资效果，即评价其对占用资产的回报，能够将管理者的注意力集中到如何降低流动资本特别是应收账款和存货的占用水平上。集团公司下的分公司、子公司都是投资中心。,6 - 29,投资中心的考核：投资利润率,投资利润率=利润/投入资本分解为：,6 - 30,投资利润率指标为什么受欢迎？,能够反映投资中心综合的盈利能力 投资利润率高低取决于三方面：收入、成本、投入资本具有横向可比性可以作为选择投资机会的依据有利于引导责任单位避免短期行为,6 - 31,投资利润率指标的缺陷,例如：企业平均的投资利
10、润率为12%， A投资中心目前的投资利润率为16%，现有一投资项目，投资额100万元，预计投资利润率为14%，企业高层已经评价其可行，希望A中心能够接受此项投资，A中心是否愿意接受？,6 - 32,投资中心的评价：剩余收益,剩余收益=利润投资额预期最低投资利润率上例，假设公司最低可接受的投资报酬率为12%，A投资中心接受此项目，将带来剩余收益的变化：增量剩余收益=14万100万12%=2万元剩余收益增加，应该接受,6 - 33,3，内部转移价格,企业内部有关责任中心之间转移产品和相互提供劳务的结算价格。责任中心独立主体之间在转移价格上的利益冲突转移价格影响责任中心的业绩评价，但不影响整个企业的
11、利润，变动的只是利润在企业内部各责任中心间的分配。,6 - 34,内部转移价格的作用,有助于明确划分责任中心的经济责任有助于责任中心的业绩考核建立在客观、可比的基础之上。有助于形成对企业内部各部门的激励。有助于制定正确的经营决策,6 - 35,制定内部转移价格应遵循的原则,全局性原则激励性原则自主性原则,6 - 36,内部转移价格的类型,市场价格协商价格双重价格各种基于成本的价格以作业成本法确定转移价格,6 - 37,市场价格,如果中间产品存在竞争的外部市场，市场价格就是最好的转移价格，因为它能体现责任中心的基本要求，在企业内部形成一种竞争的机制。但应注意：市场价包含多种成分，通常不能直接以市
12、场价作为转移价格，需作必要调整。适应的条件：外部存在竞争的市场。,6 - 38,以市价为基础的协商价格,成功的协商价格制定依赖下列条件中间产品存在某种形式的外部市场，以避免垄断。协商的双方都享有全部市场信息有权利外购或外销高级管理者的介入和支持,6 - 39,双重价格,A中心,B中心,售出：15元/件,购入：12元/件,6 - 40,双重价格,双重价格避免了双方协商不成所造成的机会损失批评的观点：它以优厚的条件刺激了各部门把兴趣转移到内部销售和购买上来。当经济不景气时，销售部门无法实现外销预算时，就已过多的内部销售来弥补。同样，购买者以低的成本价或的内部产品，没有动力向外界或内部供应者协商更好的价格。所以，双重价格降低了买卖双方对市场的兴趣。,6 - 41,基于成本的转移价格,实际成本 供应方将其工作的成果和缺陷全部转移到了使用部门头上。严格地说，它不是一个内部转移价格，而只是一个成本转移过程。实际成本加成适应于各成本中心之间转移产品,6 - 42,基于成本的转移价格,标准成本标准成本加成制造变动成本,6- 43,End of Chapter 10,
