1、管理认识,现场操作案例分析,什麽是管理？,管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人在打交道。管理就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动、发挥他人的力量。初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。,问题解决,尽快充实自己理论知识基础，在实践中加印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中提高自己的管理能力。,案例一,新招员工经验浅薄，却冲劲十足、点子多多；但老员工甚至主管虽经验丰富却往往循规蹈矩，创意不足，主动性不强。,问题分析,老员工
2、经过了一段时间培训、学习、实践之后形成了自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了新想法，“斗志衰退，老气横秋”，而新人带来原有的其他领域的只是和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来。,问题解决,利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定和表彰，保护新人的建议欲望。激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们只是和经验的欠缺，防止新老员工之间产生矛盾。,案例二,单店主管常常对公司部门下达的通知、命令、制度改革条例、促销方案等公文“不敢苟同”
3、，或全无信心或诸多抱怨，不愿尽力、主动地执行。,问题分析,最贴近市场和顾客、了解市场和顾客的是单店主管，一切策略的执行者也是单店主管。公司下达的任务、策略有其认识高度和周密性。从可执行性及结合市场实际方面，主管永远是老师。如果主管参与策略的制定，不但使计划更完备，更可以激发主管的成就感、责任感。主管执行“自己制定的策略”时，自然少些借口，多一些主动性。,问题解决,集思广益，全员管理、“参政”建立市场资讯收集渠道，及时掌握市场讯息；培养主管的企划、业务能力、动脑能力，营造全员管理的气氛。鼓励大胆提案。任何市场策略的制定，主管先有思路及草案，召开讨论会畅所欲言，修正不足之处达成共识。,案例三,公司
4、下达指令、文件、活动等，主管不知从何下手，信心不足或一昧蛮干，结果事倍功半，效果大打折扣。,问题分析,策略是必须通过细分的动作描述和任务分解来完成。执行者之所以迷茫是因为没有能力、经验所限，对策略不能深入理解，对执行方法、步骤也很难自发产生清晰思路，没有方向感。,问题解决,精准沟通，符合Smart准则（S:具体的；M：可度量的；A:可实现的；R:相关的；T：有时间限制的）策略传达、任务布置须考虑以下因素： 1、任务描述：目的、内容、目标（量化） 2、资源描述：人力资源、设备投入、资料支持、起止时间。 3、过程描述：任务细分及每项任务描述。 4、检核：参考过程描述中对各项分任务设定的的目标，制定
5、各分任务的检核标准（量化），明确检核人、负责执行人，明确检核时间、方式、结果（量化）和复命渠道。,问题解决,奖罚：针对各分任务的检核结果制定量化的奖罚标准。,案例四,团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下。,问题分析,每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，是制度给了员工犯错的机会。,问题解决,用制度来约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。,问题解决A,首先建立考勤制度、卫生制度、办公室制度、财务管理制度、外场操作流程、内场（厨房）、产品质量标准、货物验收标准、出入库流程、申报制度、机械维修保养、培训晋升管理机制等等规
6、范或手册。,问题解决B,建立日常业务管理制度： 主管应充分熟悉每位员工的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常管理的初步思路；召集业务骨干提出日常业务中制度建立框架；召集全体员工确定内容草案（规范、检核、奖罚细则）；与实践中要不断的修正。,案例五,有些团队中员工似乎总是毫无主动性、责任心可言，“打一鞭子走一步”，总是在找检核工作的漏洞去偷懒。主管琐事缠身，其却逍遥自在，工作漏洞百出，还不自知。,问题分析,公司或主管事无巨细的查收和步步紧跟的检核，不给主管或员工留一点自主空间，逐渐就会养成员工的依赖性，对于公司或主管指令、检核不到位的细节不会主动去做。尤其是对有能力、上进心的员工而言，这种进股市的管
7、理会使他们感到压抑和厌倦，于是大家玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。,问题分析,一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间，向他们要结果。同时提拔部分有企图心、有能力的员工授以一定的权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务，不仅可以减轻主管的负担，也会使员工感到被尊重、重视，获得成就感。这种心态下员工就会积极、主动、负责。,问题解决,必要的授权，可以提升员工的责任心、激发人力资源。 熟悉员工，分析各人的性格特征、能力、潜力，考虑针对某人的发展培养方向； 依照不同潜质的员工做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层管理人员，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对
8、琐细的管理（尤其是检核）工作；对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他作业有难度、有挑战性的工作，主管亲自负责；对有积极性无能力者，在肯定其成绩同时告知其技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性无能力者则以命令为主，要及时监督、检核、奖罚以观后效。,问题解决,个别沟通授权的重要性，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围，以避免出现混乱和失控。询问意见，修正指令，表示会及时支持。放权让员工们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展状况，多在沟通、检讨、培训上下功夫，使其有足够的自主空间，从而真正
9、激发起责任心、积极性和成就感。,问题解决,视效果调整授权范围。一丝不苟地执行检核、督办、复命、奖惩制度。,案例六,员工的执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意。,问题分析,尽快提升员工的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能复制给部下。培训永远是企业回报率最高的投资。,问题解决,加强培训，营造积极向上的学习气氛。 1、首先主管要培养学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理就是实战配训的资料。 2、培训应该成为日常工作的内容，而不能等业务空闲的时候来做。培训时间要制度化，培训前主管要
10、经过充分准备。,问题解决,3、培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励主管或员工将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免“填鸭式”单向沟通。4、对培训内容要有考核方法，辅以奖励措施。,案例七,士气低靡，员工无学习欲望，无信心、无主动性、无责任心，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽。,问题分析,也许是对工作不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响员工的心情。员工有好的心情，工作才有好成绩，主管必须采取有效的激励措施措施促发员工的积极性和潜能。,问题解决,通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使员工清楚自己
11、改为实现那些指标去努力，怎样努力，要为那些动作承受怎样的结果。通过合理的分配机制，是表现优秀的员工感到被重视，劳有所得；是落后者看到差距、压力盒提升的空间。即使每一个人都有动力，同时也容易形成位阶管理。,问题解决,让主管和员工共同参与决策过程，增加他们的成就感。通过培训制度使主管或员工感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。任何人在压力下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发主观和员工的潜能。即使表彰主管或与员工工作中的没一点成绩，告诉每一位主管或员工你非常欣赏他的优点。关心主管或员工的生活，坦诚相待、勤加沟通。上级的人格魅力是最有力的激励工具。,案例八,主管或员工不服从指令，要么有意消
12、极对抗，要么明目张胆地顶撞。,问题分析,下级对上级的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对上级个人的尊重和佩服。主管过分谦和和奖罚不明，员工会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，员工会自认为收到不公平的处理而又不敢申诉，被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。,问题解决,领导力针对团队而不是个人，主管要想“令下如山”。一要塑造自己的威信；二要掌握命令的艺术。树立主管的威信： 1、位阶：主管不宜过分低调，必须被员工敬重，这是 为了管理效率。与员工相处要有分寸，尤其是9小时之内，位阶感一定要明显。比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等，小节上的约束可以无形中
13、提升主管的威信。这种背景下偶尔在9小时之外“与民同乐”，员工反而更会认为主管没有架子。,问题解决,2、人格魅力： 主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对员工产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会伤害主管的形象。一个襟怀坦荡城市努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。 3、堪为人师的高度： 主管应努力提升自己的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，依次赢得员工的钦佩。,命令艺术,1、言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思考，是指令更有可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。2、丑话在前：清晰表达命令的附加
14、内容如检核、回复、奖罚条例。3、言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，绝不殉情。,4、不怕怨，只怕冤：惩戒是管理的手段，不能带丝毫的主观意识。只要襟怀坦白，就事论事地执行奖罚条例，员工总有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒，很有可能破坏员工长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒，一定要确保正确，了解产生过错的原因。5、严打“红眼病”营造正面的积极地竞赛学习气氛。,主管应具备的素质,1、成功的思维方式 何谓成功的思维方式，讲起来比较抽象，可以结合下面的例子理解。如日常的工作心态，成功者是主动寻找工作中可以更进的地方，不懈努力，力求完美，而失败者则是多一事不如少一事，上级询问检核时才忙着
15、掩盖推脱；在工作因客观因素遇到困难时，成功者忽略客观困难，寻找目前可以着力的地方尽一切 努力改善局面，而失败者怎啊客观因素当借口，怨天尤人；当工作出现失误时，成功者是先控制负面影响，通知上级，承担应负责任，而失败者则是先找替罪羊、掩盖，强调客观因素，推托责任；在与同事、上级的相处中，成功者视同事、上级为“客户,尽量”使客户满意“，创造好的工作环境，而失败者则是满腹牢骚；在下属犯错时，成功者首先反思是否是制度制定不周、沟通少、培训力不够造成的；而失败者则会说于己无关。,主管应具备的素质,2、时间管理 管理的大忌是掉入琐事缠身的陷阱而忽略了培训、检核、有效沟通、自我素质的提升等重要工作，最后形成恶
16、性循环，永远是手忙脚乱，漏洞百出。用必要的时间来管理约束自己，“强迫”自己记日记回顾每天的工作时间是否分配合理，“强迫”自己每天做出次日的工作计划，“强迫”自己“做重要的事”，久而久之形成良性循环，主管才称得上成熟。,主管应具备的素质,3、分析提炼能力 主管尤其需要这种能力，从纷繁复杂的市场现象中发现关键所在，制定相关的市场策略；从单店的业绩报表和日常表现中发现制度的空白点，进一步完善制度。这种对事的分析能力可帮助主管明确工作思路。员工们的喜怒哀乐总是围绕成就感、工作环境、个人发展三个因素。 员工的工作绩效=能力水平技能水平任务理解程度决心信心努力程度成就感责任心不可控因素，对人的分析能力更能促进管理效率的提升。通过和员工的接触能发现促进其主动主动性的主要驱动因素是什么，从而对症下药，才是管理之道。,主管应具备的素质,4、协调各种关系的能力 主管想做好工作，需要各方面的配合：上级的信任、下级的敬畏、同事的帮助，人际关系处理起着主导作用。 温馨提示： 靠技巧获得别人的信任总是暂时的，诚实、乐观、乐于助人、理智的人格魅力才是处理人际关系的真正法宝。,O(_)O 谢谢！,
