1、核心能力观点下的恒康发展战略,论文写作目的和意义,医药是高投入、高产出、高技术、高风险的行业。由于知识密集，技术标准苛刻，准入门槛高，全球医药市场被少数发达国家和跨国制药集团所垄断，世界医药100强生产全球80的药品。随着我国加入WTO和全球化，医药产业面临国际竞争冲击的形势更加严峻,我国整个医药行业中，中小制药企业数量众多，占总数量90%以上的中小型制药企业销售收入仅占40%，利润仅占全部利润的25,中小型制药企业为国家和社会发展做出了突出贡献。他们解决了大量就业问题，完善了生产布局，降低了社会成本，一些中小型制药企业还研发了许多高新产品，生产一些小品种，满足了社会的多层次需求，为推动我国医
2、药卫生事业做出了巨大的贡献,中小型制药企业的企业资源缺乏，也无集约经营的优势，在人才引进、产品开发、市场开拓及售后服务等方面很难和大企业相提并论。在严峻的形势下，中小型制药企业有没有一条可以取得生存、发展、乃至做强做大的康庄大道呢？,本文以中小型制药企业江西恒康药业有限公司（以下简称“恒康药业”）为对象，深入恒康药业调查研究后，结合所学的相关理论与知识，以核心竞争力理论为依据，提出恒康药业的企业发展战略，旨在帮助恒康药业制订正确的发展战略，希望该企业尽快建立起竞争优势，企业得以更好更快的地发展,中小型民营企业占我国企业总数的95%，其发展壮大对于我国经济的持续快速增长具有举足轻重的意义。希望本
3、研究结论能协助中小型民营企业制订正确的发展战略,论文的框架结构和主要内容安排,第二章关于企业核心竞争力理论概述,第四章全面分析恒康药业现状，并对其核心竞争力进行了详细的评估,第五章依据核心竞争力理论，提出恒康药业具体的企业发展战略实施措施描绘了企业的发展愿景设计了恒康药业核心竞争力和企业发展战略的初步构想模式图,第三章关于企业发展战略的理论概述，着重讨论中小企业的发展战略,第六章本文小结,企业核心竞争力理论略述,企业的核心竞争力（core competence）也称核心能力，这个概念最初由美国著名战略学家普拉哈拉德（C K Prahalad）和加里哈默（Gary Hamel）于1990年在哈佛
4、商业评论上发表的公司核心竞争力一文中提出他们认为，一个企业之所以具备强势竞争力或竟争优势，是因为其具有核心竞争力，即指能使企业给顾客带来特别利益，使企业获得超额利润的一类独特的技能和技术，是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力两位作者是以技术整合观点来看核心竞争力。也就是说，就是将核心竞争力当作是企业多项产品线的基础技术和生产技术。在这之后，世界各国管理学界围绕企业核心竞争力掀起了一个研究高潮，众多的学者和企业家们从不同的角度对企业的核心竞争力进行了大量的研究对核心竞争力的研究在不断深化,其他著名学者的观点,核心竞争力的判别方法,Hamel & Prahalad在1990年提
5、出，核心竞争力必需通过三项考验。第一，核心竞争力可以提供进入市场的潜在机会。第二，核心竞争力需要对最终产品的顾客利益，产生明显的贡献。第三，核心竞争力应该让竞争对手难以模仿。,Hamel & Prahalad（1994）再补充提出，核心竞争力必需通过三项考验。(1) 顾客价值 核心竞争力对顾客所重视的价值必须有超水平的贡献。(2) 竞争差异化 能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心竞争力。(3) 展延性 核心竞争力是通往明日市场的大门，可以运用到未来的新产品领域内。,核心竞争力的导出模型,Mahen Tampoe(1994)提出使用逆推法发掘公司核心竞争力，即通过分析公司现有的技术、资源找出核
6、心资源与核心技术1、发掘企业核心竞争力一定要先界定出企业的主要利润产品。因为通常公司于该产品的资源投入与技术能力也是最多的，其一定有关键技术能力，并且具有潜力创造竞争优势的资源或者能力。2、界定出主要产品后，分解产品在价值链上的各个组件，即产品中所包含的专长内涵，再初步排出核心竞争力的入选名单。3、核心竟争力需满足顾客价值、竞争差异化、延展性三个条件，因此核心竟争力的导出必须满足这三个条件，才可以最终确定为公司的核心竟争力。,企业发展战略理论,企业发展战略的定义，各位学者可能因定义范围广狭不同，研究的名称，角度不同，所以定义未取得一致，但基本上大同小异：1.认为战略是决定企业的基本长期目标，及
7、实现其目标时所采取的行动方案与资源分配的方法。2.战略代表为了达成某特定目的所采的手段，表现为对重要资源的调配方式。3.战略是建立长期竞争优势，而且是对资源与行动的长期承诺。,从以上战略定义可知，战略是企业考虑本身可利用的资源及外在环境，为达到企业目标，所创造公司完美的组合计划,目前更进一步认为：战略主要的作用不在解决当前问题，而是引导企业走向未来更美好的经营环境，或借着某些独特能力创造更有利的经营环境，因此战略的作为应善于着眼于将来，而不是为了现在,制定企业发展战略的两种模式1、产业组织模式,学派的代表人物 Porter 在1980年与1985年提出过五力分析模型、一般化竞争战略模型与价值链
8、理论自成一套系统以探讨竞争优势的来源。五力分析模型说明产业竞争的决定力量，价值链的理论提出企业竞争优势的来源，在决定战略时，可分析企业价值链中的各个活动，并分析各个活动阶段所拥有或所需要的资源与能力，进而找出企业竞争优势的可能来源。Porter提出的价值链分析着重在运用企业本身的现有资源优势，配合产业竞争中五种力量大小来决定企业应采取的战略为低成本、差异化或是集中战略。,Porter的战略计划相关理论提出后，虽然盛行一段时间，在实际上却也不断出现许多公司达到了被Porter界定为不可能的事，不仅生存下来，且更具有竞争作用力。其主要问题在于：战略计划并不等于战略思维，其假设计划从分析到实际执行的
9、过程中，依循一种合理的、有条理的次序进行，然而，正规的步骤永远无法预测不连续的情况，无法实时告知新的战略，因此总是无法赶上实际的需要。由于“低成本”在经济不景气的环境中，并不能成为企业获利的唯一保证，促使企业趋向“差异化”、“集中化的战略，强调整体的独特竞争。由于全球化趋势使得产业竞争环境愈来愈激烈，以致产业结构模糊与不稳定，强调结构的产业组织理论已不再适用。当未来越来越不确定时，企业若仍旧采用“SCP”、“企业价值链模式”，或者是波特的“五力分析”等静态传统分析工具时，不仅可能完全派不上用场，甚至会导致大灾难。,制定企业发展战略的两种模式2、资源基础理论,外在环境复杂多变且充满不确定性时，战
10、略制定者便必须从企业内在环境开始着手了解，并研究该企业究竟有哪些与众不同的特色、条件及资源每个公司是独特资源与能力的组合，而这些资源与能力正是制定与执行战略的基础，同时也是报酬的主要来源。在新竞争情势下，此模式认为企业若欲赚取超过平均水平以上的报酬，必须能够发展自己本身的能力才行。因此，企业有不同于其它对手的表现主要是因为本身独特资源与能力不同所致，而非产业结构行特质。重点在企业的内在环境，亦即以企业的资源与能力作为决定战略性行动的重要基础。公司的内部资源是决定企业价值的主要因素。产业组织模式所倡导的“定位”、“差异化”、“低成本”都是企业行为的表象，要达到这样的境界，企业必须有很好的能力,中
11、小企业的发展战略,中小企业由于规模小、资源少，竞争上普遍都有以下的劣势关连效应：（1）因为规模小，所以无法形成与大企业一样的规模经济，而导致营运成本较高。（2）规模小，即使比大企业有更高的研究发展支出比例、营销支出比例(即R&D支出及营销支出占总营收的百分比)，但是比起大企业，支出的绝对总额仍远低于大企业，使得研发及营销水平的提升处于劣势，不利于扩张市场、新产品推出、流程优化、提升服务水平等。（3）中小企业比大企业更难吸引到好的人力资源，因为企业本身的知名度、所能支付的待遇、提供的福利以及前程发展的明确度等方面，中小企业都不如大企业。没有好的人力资源，要扭转其它有形、无形资源上的劣势就相对困难
12、，使其面临较多的环境威胁，这些劣势会形成一个恶性的向下循环(downward spiral)。,规模小资源少,经济规模劣势研发、营销支出、营运改善的投资不足人力资源不足,成本偏高质量、技术水平低落市场无法扩展、新产品少,获利差严酷的生存条件,中小企业的恶性向下循环 （方至民，2000）,中小企业战略上最重要的工作就是找到一个转折点，运用正确的战略，掌握机遇，将向下转成向上，并产生动量。企业将向下的恶性循环逆转成向上的良性循环(upward spiral)，将自己推升到较为有利的竞争地位。,战略步骤第一步：建立中小企业的竞争优势，培养核心竞争力,首先，资源少的企业必须在经营范畴集中到资源密度达一
13、定水平之后，才具有竞争优势，中小企业必须集中资源在某特定的经营范畴内其次，采取集中策略，专注于特定的顾客群、产品线或地区市场。集中策略会使企业产生以下效应：拥有一定的资源密度；避开强大对手的资源威胁；清楚的市场定位，有利于企业建立专业的认知形象；在特定区域或产品线经营，容易累积市场知识和经验，更容易掌握市场专业化。专业化经营模式主要有，专注在少数的价值活动、或专注在某特定的产品线/服务。而采取专业化经营模式，可能产生的成本优势，首先是规模经济，并会有经验与知识的累积，会构成一种持续的竞争优势。利基市场也主要源于专业化的概念。 总之，以上述方法（利基、专业化）为取向，中小企业有限的营销资源容易取
14、得最大化效应；由于企业集中在某些特定的价值活动、核心技术，知识范畴相对较单纯，资源较少的企业完全有可能取得独特的优势。同时企业有机会进行业务流程的优化，而将规模的重要性大大下降。,战略步骤第二步：扩大中小企业的竞争优势，提升核心竞争力,主要原则包括集中资源与累积资源（即集中经营领域、强化组织从经验中学习）、整合互补现有资源（不同领域的资源加以整合，创造新价值）、保存资源（对现有资源扩大杠杆效应，增加其可能贡献价值）及加速回收资源（提升流程效率，缩短周期时间）。资源相对匮乏的中小企业必须善用资源，提高利用效率，来扭转资源绝对量的劣势,（一）资源创造与累积（resource creation an
15、d accumulation） 经验曲线或学习效果（experience curve/learning effects）是最典型的一种资源累积。一项工作流程，随着实施次数及时间累积之后，熟悉度增加，其产出效率会提升，质量会提高而趋于稳定，各部门之间也会形成合理的规则或默契。,（二）资源杠杆（resource leverage） 资源杠杆指的是善用现有资源，将其充分发挥，甚至在现有经营范畴之外的领域都能产生的协同效应（synergy），并在组织与环境之间形成良性互动。技术能力是一个非常好的善用资源。通过进入关联性范围，使企业的价值提升，新旧领域之间共享资源所产生的综效。,（三）资源获取（reso
16、urce acquisition） 资源获取指的是自组织以外的来源取得资源，例如技术、通路、品牌、顾客群等。这样的竞争优势是企业现有资源或透过内部创造方式，无法达成未来的策略目标的。合作、联盟等方式也是取得外部资源的方法。,（四）资源交换使用（resource interchange and combination） 企业的资源交换能善用资源，提升市场竞争力、增加企业收入，并藉此可达成组织学习的战略略性行动。相互授权、联盟都是资源交换使用的做法。,（五）资源价值分析 当资源不足时，企业应评估价值链上其价值创造的方式与重点，再将有限的资源投入在最能创造价值的部分。其余的则采用外包策略。,通过以上
17、步骤，中小企业的竞争优势将更加明显，并且在整个企业系统内形成独特的运行机制，为市场提供独有的价值，形成“使企业为用户提供某种特定好处的一组技能或技术的集合”，具有“是关于协调不同的生产技能和有机结合的多种技术流的积累性学识”，也就是说，中小企业已经拥有和形成自己的核心竞争力，因而完全能够在市场上占据一个有利的位置，并可进一步发展乃至做强。,中小企业的发展战略小结,“资源不足”一直是中小企业的致命关键。中小企业之所以资源不足的原因，归根结底是因为“知识不足”，导致“缺乏战略观念”造成中小企业要取得竞争优势，需要将原有的开发、生产、营销、服务等环节，进行重新设计和组合，将资源集中于特定的业务，将焦
18、点缩小到核心业务，或集中价值链的某个环节，以最大效率地发挥企业有限的资源，迅速增强企业核心竞争力中小企业要发挥其“小“的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，做成“强“的企业，有竞争力的企业。中小企业要避免与大企业直接进行量的竞争，要从竞争对手和市场空缺中寻找机会，创造“先发制人“的优势，争取成为市场的先入者，也就是所谓的“利基市场发展”。中小企业要彻底摒弃“小而全“的经营思想，向“专而精“、“小而美”的专业化企业发展战略，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势长期关注某个专业领域，中小企业可及时追踪和掌握世界最新发展，深刻洞察消费者的需求和市场变化，并进行改进和
19、创新。这些改进和创新是根据顾客在使用产品过程中提出的改进意见而进行的。很多创新其实只是非常小的改变，但却会给客户带来巨大利益对于中小企业而言，资源弱势是主要战略上限制，因此利用联盟方式，来达成共同成长战略，共创优势，尤为重要,恒康药业的现状企业简介,恒康药业的企业资产约1.5亿元有胶囊、片剂、颗粒剂、散剂四条生产线均通过国家 GMP认证生产销售25个品种，29个规格的药品，年产值超过亿元 为上饶当地创造100多名工作岗位，累计向国家上缴税收近600万元。,恒康药业鸟瞰图,恒康药业的现状产品概况,恒康正清肠道清洁准备专用的处方药品,恒康常清 专门治疗便秘的OTC新药,“奥诺康”滴牙液专治牙痛的口
20、腔用药,恒康牌水溶性膳食纤维 润肠通便的保健食品,在全国各省市数千家医院得到广泛使用市场份额超过60% 迄今已有400万多病人使用过恒康正清纳入2004年国家医保目录乙类恒康药业的主要利润产品,表示前期工作已完成，准备上市的新产品,形成一个独特、完整的肠道清洁产品系列,恒康药业核心竞争力的分析与评价,中国社会经济调查研究中心、中国中药协会、中国化学制药工业协会、中国医药保健品进出口商会、中国医药商业协会共同立项的“中国医药企业竞争力研究项目” 研究报告明确指出：研究开发能力和营销能力是医药企业的核心竞争力所在本文选取了恒康药业的研究开发能力、营销能力这两项指标来评价它的核心竟争能力恒康药业有限
21、公司的首席科学家是柯铭清教授。柯教授是中南大学的药理学家，也是我国著名的药学专家，1992年邓小平先生南巡时曾专门接见了他。柯教授长期从事临床药理工作和新药的开发，对世界药物市场的现状、发展趋势和研发动态有非常深刻的了解。恒康药业的研究开发能力，在中小医药企业中，具有一定竞争优势已经建立起较为有效的（肠道清洁）处方药销售体系，并建立起覆盖全国主要范围的代理商队伍 ，有一批处方药优质代理商客户资源,核心能力观点下的恒康发展战略,三大战略措施,充分发挥现有资源的杠杆效应,培养和提升企业的核心资源,善于企业联盟,善用研究开发资源,善用市场营销资源,提升研究开发资源,培养和提升现有市场营销资源,成为肠
22、道清洁市场的全方位领导者,三大战略措施之一:充分发挥现有资源的杠杆效应,善用研究开发资源 恒康药业一直致力于肠道清洁和口腔的两个领域，我们希望能请柯铭清教授对这两个领域的药品将来10-15年的发展作出预测，根据世界领先各国的经验和国际惯例，针对中国市场的具体情况和多年运作的市场营销经验，制订恒康药业的产品发展规划和医学发展规划；同时指导恒康药业在肠道清洁和牙痛两个领域进行深度开发，进一步挖掘潜力；在肠道清洁和口腔之外的领域，我们建议恒康药业和其他企业采用多种合作形式联合进行开发。恒康药业只负责开发思路、研究指导或报批等研发部分，以增加企业收入和扩大企业影响。善用市场营销资源 恒康药业的（肠道清
23、洁）处方药销售体系只有恒康正清一个产品，这一宝贵资源也被浪费，我们认为可以采取两种方法，以充分发挥这一资源的效应：是否可代理其他的润肠通便产品（在我们的恒康常清上市前）提升销售？建立代理商资料库，并采用因子、聚类等现代统计学技术，对现有代理商进行深度分析和归类，探索代理商的共同特征和通路特征，恒康药业可代理和销售符合这些特征的其他领域的产品，提高渠道的利用效率，扩大销售和提升利润。,三大战略措施之二:培养和提升企业的核心资源,提升研究开发资源建议公司继续保持目前的运行模式，并设立专人负责日常事物：一方面可担任柯铭清教授的助手，同时和各高校、科研院所保持亲密接触，积极赞助学术研究活动和学术刊物，
24、追踪世界各国和国内的药品市场动向；另一方面应该建立符合中小型企业特色的一套研发操作流程和规范，并在实践中不断完善和改进。培养和提升现有市场营销资源 建议恒康药业应该根据多年来在肠道清洁处方市场运作积累的经验、数据等，对肠道清洁处方市场及其运作、管理进行一次系统、有深度的总结，借鉴世界各国的经验，探求我国肠道清洁处方市场的运行和发展规律，建立符合我国肠道清洁处方市场实际的操作指导。随后，恒康药业应对目前的组织架构进行认真的分析，明确各岗位的职责和考核措施，对相关业务流程进行优化，建立销售的工作流程和规范，并对在岗人员进行相关的培训。必要时可考虑借用“外脑”协助完成。我们希望通过以上两项举措，使得
25、恒康药业在肠道清洁处方市场操作达到非常专业的“高、精、尖”水准，并在该领域成为全方位的市场领导者 成为肠道清洁市场的全方位领导者 进行一次全面的消费者研究项目 内容包括：润肠通便消费者使用习惯和态度研究（简称U&A研究），掌握产品使用者和购买者的人口统计特征、使用习惯和购买习惯、主要竞争品牌的市场表现；润肠通便消费者购买价格研究；营销推广研究；通路推广研究等项目，对整个润肠通便市场有深刻的理解和消费者的正确把握。,筹划制胜的市场营销策略 恒康常清属于治疗便秘的OTC产品，其营销渠道可借用现有医药代理商，并适当吸收医药连锁店合作，并无大的困难和障碍。以下我们对保健食品恒康膳食纤维的上市进行认真的
26、研究，在企业资源有限、前期不可能有大量投入的情况下，协助恒康药业制订符合企业实际的市场营销策略。 在当前的保健食品市场，消费者有以下特点：消费理性，不轻信广告；重视自己身边的口碑宣传，口碑效应很关键，对品质可靠，知名度较高的产品重复消费，看重实效；重视专业宣传和赠品试用。 我们为此制定了针对大众的口碑传播营销计划，以低廉的成本实现精准营销。整个宣传过程耗费预计为5万元左右。预计效果如下：1. 试用装全国派发数20,000份，其中10,000份为高校渠道。2. 总计获得约30,000份有效网络申请用户资料。3. 活动页面浏览量总计200,000次，用户回复数5,000条。4. 联合推广的获得浏览
27、量总计1,000,000次，用户回复数5,000条。5. 试用评论总计500篇，图文并茂，80%以上的评论都在 500字以上。6. 因活动的带动，恒康膳食纤维版块主题帖增加500条，回复增加10,000条。7. 事件活动网络转载多达2,000次。8. 活动网络直接传播受众50万以上（间接传播受众1,000万以上），线下覆盖人群 20万以上。开展公关宣传，树立“恒康药业：专业润肠通便的生产厂家”的形象 恒康药业应该以树立“恒康药业：专业润肠通便的生产厂家”的形象为中心，开展系列公关宣传，如新闻发布会、各种媒介宣传、记者招待会、新闻报道、印发公关刊物、制作视听材料、网站宣传、网站合作、招待会、宴会
28、、茶会、专访活动、专题活动、专栏、文章等形式，在消费者心目中牢固树立起这一专业形象。同时，针对主要消费群体，树立科技的、有活力的产品形象；针对运营商、经销商，树立诚恳的、有前景的法人形象；针对社会公众，树立可信的、负责任的商业形象；针对政府与本行业，树立有竞争力的、高成长性的企业形象。,三大战略措施之三:借力使力，善于企业联盟,“奥诺康”滴牙液的消费人群、市场渠道、销售管理模式和恒康药业现有方式完全迥异，其实“奥诺康”上市实质上就是恒康的多元化发展奥诺康的市场容量约为1500-2000万瓶，只要操作到位，近期年销售额可达1亿元，通过3年的努力，年销售额可突破2-3亿元奥诺康主要成分为过碳酰胺，
29、它是目前我国市场上唯一活性氧的前体，它直接作用于牙痛患处，2分钟内杀灭病菌并可清洗组织，无异味和毒副作用并且环保。在美国和欧洲的同类产品是治疗和预防口腔疾病的法定药物。奥诺康渗透性强，起效快，疗效独特且确切，占有明显的竞争优势。鉴于恒康药业的OTC营销能力弱，而建立一个成功的OTC品牌需要大量的资金投入。考虑到企业目前的实力和可使用的资源，自己建立覆盖全国的、独立运行的OTC销售和管理队伍，并投入巨资开展广告、促销，可能有困难。我们建议采取和其他企业联盟的形式，迅速将“奥诺康”滴牙液导入市场。,恒康药业企业愿景描述,恒康药业以提高企业核心竞争能力和经济效益为目标，依托研究开发能力，重点致力于肠道清洁和口腔卫生两个细分市场，通过合作全面提升核心竞争优势，在2015年实现主营业务合并销售收入达到2亿的目标。恒康药业通过建立自己独特的品牌确立在中国制药行业的市场地位，力争在2015年成为真正具有全国竞争力的企业。,恒康药业核心竞争力发展初步构想模式图,资源1,资源2,整体环境1,整体环境2,核心能力1：研发能力,核心能力2：（肠道清洁）处方药品销售和研发能力,恒康正清,恒康正清、奥诺康和其他产品,成长战略1：资源杠杆战略联盟,时间,2000,2010,谢谢！,结束语,感谢各位老师的精心指导！谢谢诸位的大力帮助！,
