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1、中等职业学校教材（现代物流管理专业）,供应链管理电子教案主编：周良毅,第1章 供应链管理概述,供应链管理概述,供应链管理概述,供应链管理发展的社会动力,供应链管理发展的技术经济基础,供应链管理的形成,供应链管理的本质,1.1 供应链管理概述,所谓供应链，是企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，也就是产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商及最终消费者组成的供需网络。供应链与市场学中销售渠道的概念有联系也有区别。供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概

2、念。供应链对上游的供应者（供应活动）、中间的生产者（制造活动）和运输商（存储运输活动）及下游的消费者（分销活动）同样重视。因此，供应链管理（SCM，Supply Chain Management）即是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程。供应链管理包括计划（plan）、采购（source）、制造（make）、交货（deliver）和返回（return）5个不同的过程。,1.1.1 供应链和供应链管理的基本概念,1.1 供应链管理概述,20世纪90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中的不断应用，制

3、造生产率已被提到了相当高的程度，制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如存储和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。,1.1.2 供应链管理的兴起,1.1 供应链管理概述,（1）供应链上的每个供应商以最低的成本和费用持续可靠地满足其客户的需求；,1.1.3 供应链管理的基本原则,（2）供应链管理从一个全新的高度对物流和信息流进行有效管理，其侧重点在于公司之间或公司内部之间的链接。因此，是

4、一种对原材料供应商、生产制造商、批发商、零售商以及最终消费者等组成的系统进行的管理。每个贸易伙伴都是该系统的一个子系统；,（3）贸易伙伴之间密切合作，共享信息，共担风险；,（4）应用现代科技（如标识代码、条码应用标识符、条码和电子数据交换等技术）作为管理手段。,1.1 供应链管理概述,（1）在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要。,1.1.4 供应链管理的要求,（2）在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本 。,（3）在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。,1.1 供应链管理概述,在当今全球经济一体化、企业之

5、间日益相互依赖、用户需求越来越个性化的环境下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。 我国制造企业应该在经营管理的思路上进行转变，对供应链管理加以更多的重视。,1.1.5 实施现代供应链管理的意义,1.1 供应链管理概述,首先，要将供应链管理纳入企业的总体经营战略中。,1.1.5 实施现代供应链管理的意义,第二，要在平日的生产经营活动中，不断地对企业的供应链系统进行时间和空间上的重新调整、流程重构和优化管理，使之能更好地满足日益变化的顾客需要，这是一个不断改进、优化和总结经验的过程。,第三，企业要进行相应的组织结构调整。,1.2供应链管理发展的社会动力,20世纪下半叶以来，在企业的竞争中技

6、术因素所占的比重越来越大，也就是说长期以来企业之间的竞争主要围绕经济规模与价格进行，残酷的价格竞争是打败对手的主要手段，但是，现在的竞争主要是以新的产品或者更高的质量来赢得竞争的胜利。在这种情况下，产品的生命周期不断缩短，产品的更新日益加快，如图1.1所示。投入市场一个新产品是一个很复杂的系统工程。它需要核心企业和一级配套供应商、二级配套供应商以至三级配套供应商的紧密配合。而且这个紧密配合应该贯彻在新产品研究开发、形成生产能力、生产销售配送的全过程。,1.2.1 技术创新加速、产品更新加快,图1.1 产品的生命周期,1.2供应链管理发展的社会动力,1.2供应链管理发展的社会动力,20世纪下半叶

7、起，技术创新或者产品更新的一个显著特点就是它是在综合上下功夫。这样一类的产品有一个明显的特点，就是它的配套程度大大提高。 有一家著名的食品厂商，它使用了第三方物流来代替自己配送，结果发现不仅运输仓储的成本下降了，而且它的糖果的销售额提高了11%。为什么用了第三方物流销售额会提高呢？原因实际上很简单，这家厂商生产的糖果有良好的品牌，儿童都很喜欢它，所以许多超市和食品店都供应这种糖果。问题是当他们使用自己的配送系统时，往往不能保证及时供货，所以平均起来这些超市和糖果店会每月缺货三四天。尽管这些糖果很受儿童欢迎，但是当大人陪着小孩去买糖果时，一旦发现这种糖果缺货就会购买其他品牌的糖果。每个月缺货三四

8、天，销售额就下降11%左右。现在，用了第三方物流保证每天不缺货，销售额就自然而然地上去了。在竞争激烈的糖果市场，要想提高你的市场占有率是很不容易的。改变口味、改良包装、降低价格都牵涉到成本的提高或者利润的下降，但是通过供应链管理中这样一个小小的改善，市场占有率就一下子上去了。,1.2.2 产品配套程度提高,1.2供应链管理发展的社会动力,经济活动全球化已经成为一个不可抗拒的潮流，经济活动全球化导致供应链管理在地域上大大拓展，WTO体系的形成和我国加入WTO更是推进了经济活动全球化的进程。 经济活动全球化讲到底，就是生产经营要素的全球范围内的优化组合。世界上的许多跨国公司的经营模式已真正实现全球

9、化经营，如表1.1所示。,1.2.3 经济活动全球化,1.2供应链管理发展的社会动力,表1.1 跨国公司在国外的经营情况表,1.2供应链管理发展的社会动力,企业竞争长期以来围绕着降低制造成本和扩大市场销售来进行，通过降低制造成本来降低价格，扩大市场份额；或者通过一系列的营销手段来拓展新的市场。 在这种状况下，企业家都在寻找另外的利润来源，结果发现供应链管理是个很重要的新的利润来源，企业开始在日益加剧的竞争要求下通过供应链管理挖掘第三利润。,1.2.4 日益加剧的竞争,1.2供应链管理发展的社会动力,对服务要求的提高低成本价格条件下的高服务质量，快速供货条件下的多种选择要求，也是供应链发展的又一

10、个社会动力。 综合上述5个方面的因素可以看到，供应链管理的形成和发展并不是主观意想的结果，而完全可以说是由市场竞争所“逼”出来的。在经济活动全球化的今天，在市场竞争日趋激烈的今天，哪一个企业如果不理解供应链管理的重要性，不掌握供应链管理的基本方法与规范，那么它就很可能在竞争中失败。这也就是为什么20世纪90年代以来供应链管理日益得到企业界与学术界重视的原因，市场需求、市场压力永远是最大的动力。,1.2.5 对服务要求的提高,1.3供应链管理发展的技术经济基础,20世纪，企业战略总体上大致经历了3个阶段，在20世纪初期是单一产品大规模的生产，这种战略实施了一段时间以后，发觉风险比较大，一旦这个产

11、品在市场上由于性能或价格敌不过竞争对手，整个企业就处于被动甚至走向倒闭。总结了这些教训以后，多元化的企业战略在20世纪中期以后流行起来，这样的企业稳定性比较大，但是实践了一段时间后又发觉，这种多元化的战略也有利有弊，稳定性虽好了一点，但“战斗力”往往会下降。总结了这些教训以后，一种新的企业战略在20世纪后期流行起来，那就是“核心产业、核心业务”的战略。核心业务的含义就是企业即使在自己的核心产业里面，也不是包打天下，什么都自己做，恰恰相反，企业只做那些自己有特定优势，而又对这个产业起重大作用的业务，其他业务则尽可能外包给高水平、低成本的专业分工厂商。,1.3.1 企业战略与企业管理理念的发展,市

12、场压力推动了供应链管理的发展，而企业战略的变化，特别是大企业转向核心业务的发展战略为供应链发展奠定了良好的社会基础。 从20世纪60年代开始，随着企业规模的不断扩大和生产过程的日趋复杂，以ERP（Enterprise Resource Planning）为代表的集约化生产管理日益发展。ERP的发展大致经历了4个阶段，如表1.2所示。 1时段式MRP系统（20世纪60年代）这个时期，提出了MRP的基本任务：第一，从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物流（原材料、零部件等）的需求量和需求时间（相关需求）；第二，根据物料的需求时间和生产（订货）周期来确定其开始生产（订货）的时间。 2闭环式MRP

13、系统（20世纪70年代）这个系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭系统。 3MRP2阶段（20世纪80年代）MRP2的基本思想：把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度出发，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效的计划、组织和控制，使他们得以协调发展，并充分发挥作用。 4ERP阶段（20世纪90年代）与前几阶段的MRP相比，ERP在资源管理、范围管理、生产方式管理、管理功能、事务处理控制、跨国经营事务处理、计算机信息处理技术等方面有了很大的改进。,1.3.2 企业内部管理集约化水平的提高,1.3供应链管

14、理发展的技术经济基础,1.3供应链管理发展的技术经济基础,表1.2 ERP发展阶段,1.3供应链管理发展的技术经济基础,IT在供应链管理中的应用主要有两个方面： 一是IT的功能对供应链管理的作用（如Internet、多媒体、EDI、CAD/CAM、ISDN等的应用）。 二是IT技术本身所发挥的作用（如CD-ROM、ATM、光纤等的应用）。 根据IT在供应链管理主要领域的应用，可以归纳出如图1.2所示的应用领域。,1.3.3 IT技术的发展,1.3供应链管理发展的技术经济基础,图1.2 IT在供应链管理中的应用,1.3供应链管理发展的技术经济基础,供应链管理的发展离不开运输管理、运输技术的发展，

15、其原因是物流活动中主要的费用是花在运输业务中的。不同运输对象所具有的优点与挑战如表1.3所示。 运输技术与运输管理在20世纪下半叶得到了高速的发展，主要体现在以下3个方面：以集装箱运输为特征的运输模式转变，以GPS、GIS、Internet技术为中心的运输信息系统的改造，高效的、协调的多式联运。 1集装箱化集装箱化改变了对商品、船只/铁路/货车的结构、运输路径、送货时间的处理。由于装卸货速度的提高，集装箱化能更有效、完好无损地出入内陆抵达目的地，提高安全和保证；通过货车/铁路联运，集装箱化能让船只航线抵达更多的地方；集装箱化后的运费价格更低廉。集装箱技术带来运输系统以致供应链管理的革命性的变化

16、。 2多式联运多式联运是一种新的运输组织方式，在采用集装箱技术以后，多式联运的优越性得到了充分的发挥。它通过采用海、陆、空等两种以上的运输手段，完成远距离的、特别是国际间的连贯货物运输，从而打破了过去海、铁、公、空等单一运输方式互不连贯的传统做法。 3信息系统的应用在运输管理中，特别是多式联运中广泛使用了现代信息技术，实现了各个环节以至整个供应链的信息共享，为运输流程提供了良好的信息交换渠道。,1.3.4 运输技术的发展,1.3供应链管理发展的技术经济基础,表1.3不同运输对象所具有的优点与挑战,1.4 供应链管理的形成,从工业革命一直到20世纪上半叶，整个世界经济从某种意义上讲还是处于“短缺

17、经济”状态，也就是说从总体上看处于供不应求状态（除了少数经济危机时期）。怎样才能大批量地低成本地生产产品呢？在产品可以长期稳定生产的条件下，最好的办法就是“大而全”。大了，达到一定的经济规模，产品的生产成本就自然低，产量当然也大。 一直到20世纪上半叶，这种刚性的、内部紧密配合的庞大企业集团是当时时代的宠儿，而这方面最典型的例子就是福特汽车公司。,1.4.1 “大而全的巨无霸”企业曾经称雄一时的原因,1.4 供应链管理的形成,从工业革命一直到20世纪上半叶，整个世界经济从某种意义上讲还是处于“短缺经济”状态，也就是说从总体上看处于供不应求状态（除了少数经济危机时期）。怎样才能大批量地低成本地生

18、产产品呢？在产品可以长期稳定生产的条件下，最好的办法就是“大而全”。大了，达到一定的经济规模，产品的生产成本就自然低，产量当然也大。 一直到20世纪上半叶，这种刚性的、内部紧密配合的庞大企业集团是当时时代的宠儿，而这方面最典型的例子就是福特汽车公司。,1.4.2 “大而全的巨无霸”企业在竞争中逐步失去优势的原因,1.4 供应链管理的形成,有鉴于“纵向一体化”的刚性管理模式的种种弊端，从20世纪80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化（Horizontal Integration）”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只从事最核心的业务

19、，最关键的业务。 “横向一体化”的弹性的SCM模式形成了一条从供应商的供应商到客户的客户贯穿相关企业的“链”。由于相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依次连接起来，便形成了供应链（Supply Chain）。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受益。于是便产生了供应链管理（SCM，Supply Chain Management）这一新的经营与运作模式。 比较研究发现，美国企业生产一部汽车，汽车中的45%的零部件由企业内部生产制造，55%由外部企业生产制造。然而，日本厂商生产一辆汽车中，只有25%的零部件由企业内部生产制造，外包的比例很大。现

20、在在美国，随着劳动力成本上升，已有越来越多的公司经理人员选择了“外包（Outsourcing）”策略。据1996年的统计，美国工业当年有1 000多亿美元的外包业务，其结构与比例如图1.3所示，业务外包的主要原因如图1.4所示。,1.4.3 供应链管理横向整合替代纵向整合(1),图1.3 业务外包的结构与比例,图1.4 业务外包的主要原因,1.4 供应链管理的形成,1.4 供应链管理的形成,从图1.4可以看出，实施业务外包策略的主要原因是为了控制和降低成本，提高公司的核心业务能力和积蓄形成世界级企业的能量。总而言之，就是为了在新的竞争环境中提高企业的竞争能力。供应链管理也得到越来越多人的重视，

21、成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。 在现代供应链管理模式下，供应链的各个组成成员都在内部实现了集约化，即把企业管理的3个重要环节原材料采购与供应、生产、销售与配送在一个弹性的计划控制下良好地协调起来，形成了局部优化，成为供应链中坚强的一环。然而在这个基础上，供应链的所有成员，供应商的供应商，供应商，核心企业，客户，客户的客户又以一个弹性的高效的供应链管理系统结合起来，各个环节相互配合，每个环节都在核心产业、核心业务的战略原则指导下，扬长避短，既充分发挥自己的特长，也充分利用供应链成员的长处来解决自己的短处，从而使各成员紧密配合，对外界的市场需求迅速做出反应，并占领市场。,1.4.3

22、供应链管理横向整合替代纵向整合(2),1.4 供应链管理的形成,从20世纪下半叶起，供应链的管理在生产技术管理和组织结构管理上都取得了很大的进展，具体表现在以下几个方面。 1供应链管理的发展所带来的生产管理平台的变化近20年来，供应链在生产管理模式上的变化可以简单地用图1.5来表示。 2. 供应链管理所带来的企业管理结构的变化技术创新总是带来或伴随着管理的创新。在过去的四五十年里，企业组织结构的内部职能划分都发生了巨大的转变，各阶段发生的转变如表1.4所示。 3. 供应链管理与传统管理模式的区别 （1）供应链管理是一种基于流程的集成化管理模式。(2）供应链管理是全过程的战略管理。 （3）供应链

23、管理提出了全新的库存观。 （4）供应链管理以最终客户为中心。 4. 供应链管理的两种实现方法快速反应和有效客户反应 （1）快速反应（QR，Quick Response）是指面对多品种、小批量的客户需求，物流企业不是进行多样化的物品储备，而是利用“网上储备”，通过计算机互联网，充分掌握各类商品的生产、存储及销售信息，以最快的速度实现商品的组合配送，为客户提供所需产品及服务。 （2）有效客户反应（ECR，Efficient Customer Response）是指物流企业以满足客户要求和最大限度降低物流费用为原则，对供应链上客户的需求及时做出准确反应，实现所提供的物品供应或服务流程最优化的一种供应

24、链管理模式。ECR起源于食品与超市行业，其基本特征表现在3个方面： 管理意识的创新。 供应链整体协调。 涉及范围广。,1.4.4 供应链管理的现状和发展趋势,1.4 供应链管理的形成,图1.5 建立在最佳生产系统平台上的供应链,1.4 供应链管理的形成,横向一体化整合了供应链的各个环节，改变了各个环节原有的衔接方式，从而提高了效率，提高了对市场变化的反应速度，降低了库存及成本。具体主要体现在以下几个方面。 （1）在供应链管理的模式下，采用CRP系统，传统的订货由主动的适应市场变化的补货取代。 （2）在供应链管理模式下，一体化的预测市场需要，可以大大减少生产的盲目性。 （3）在供应链管理模式下，

25、核心企业周边的具有强大能力的配送中心将逐步代替各企业分散的配送中心，从而大大提高效率与效益。 （4）建立合理化的库存管理系统并运用供应链管理系统，实现由生产企业管理批发商和零售商的库存，建立合理化的库存管理系统。 （5）供应链管理的实施使批发业发生了深刻的变化。,1.4.5 供应链管理所带来的优越性,1.4 供应链管理的形成,供应链管理运用现代信息技术，通过改造和集成业务流程与供应商及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。,1.4.6 供应链管理带来的效益,1.5 供应链管理的本质,最简单的判断供应链是否形成的方法就是看一群企业

26、之间是否存在着核心企业并且环绕这个核心企业形成了链式的供应关系，这种链式的供应关系如图1.6所示。 也就是说供应链是否形成的最初级的标准有三条：第一，是否有一个强大的核心企业；第二，是否有一群企业环绕着这个核心企业形成了链式连接的供应关系；第三，这个供应关系应该是比较稳定和长期的。,1.5.1 供应链管理的初级标准,图1.6 链式的供应关系图,1.5 供应链管理的本质,1.5 供应链管理的本质,1业务运作上的高度集约化在供应链内部把配送业务集中起来，以一个大的、往往位于核心企业周边的配送中心取代许许多多小的配送中心，并不是追求形式上的转变，而是追求实质上的高效率与高效益。 2高水平的信息沟通与

27、高水平的信息共享一个现代化的供应链，它们内部的信息沟通一定是十分高效、良好衔接的。这是高效供应链管理的大前提。它们使用的信息技术应该是相通且兼容的，不仅如此，在大多数情况下他们使用的管理软件、财务软件也应该是相同的或者相通的。 3建立长期的精诚合作关系现代的竞争已经由企业的竞争转化为供应链的竞争。这不是一般的理论上的口号，而是市场竞争的客观的实践。,1.5.2 现代供应链的核心,1.5 供应链管理的本质,从供应链发展的历史就可以知道，供应链管理是集约化在宽度和深度上不断拓展的结果。 我国的计划经济时代，或者西方的刚性管理时期，都是以功能来划分组织结构的，然后实行垂直领导。铁路运输由铁道部管，航

28、空运输由民航总局管，海运由交通部管，即使是所谓的企业如外运、外代、远洋船公司、内陆船公司、公路运输公司、报关公司、储运公司，也都是条线分明各管一摊。甚至在一个公司内部，应该集约化的物流功能也是分散在各个部门，例如仓库、车队、报关、包装等。在这种情况下，各个部门互不相通，整个企业以致整个国家是按功能而不是按流程来进行管理，效率很低、成本很高、速度很慢。 随着市场经济的发展，集约化的程度一点点高起来，运输方式发展出了多式联运，跨部门的合作是必要的。于是集约化的宽度广起来了，随着宽度的扩大深度也加深了，而且尝到了实际甜头。海陆集装箱联运大大降低了成本，加快了速度。在一个企业内部，把采购、仓储、运输、

29、最终包装、产品销售与配送统筹管理，大大减少了人员，而且减少了许多不必要的扯皮。物流，代替仓储、运输，成为许多公司喜欢使用的名称。而到现在，供应链管理又成了一个十分时尚的名词。 但是就像供应链的出现是集约化在深度与广度发展的产物，一个供应链它的真正的价值，它的生命力就在于它能否随着市场经济的发展和新技术的发展，不断拓宽它整合的广度，并与此同时，不断提高它整合的深度。,1.5.3 供应链生命力的标志集约化在深度与广度上的不断拓展,第2章 客户关系管理,客户关系管理,客户关系管理概述,主客户关系管理,客户关系管理的发展趋势,2.1 客户关系管理概述,客户关系管理并不是一个产品，也不是一个产品组合。客

30、户关系管理是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个新的“以客户为中心”的商业模式，并被集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统所支持。这些整合的应用系统确保了更令人满意的客户体验，而客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。企业已有资源毫无疑问是企业最大的资产之一，因而需要细心管理。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘，现在则被认为是企业获得进一步成功的关键。,2.1.1 客户关系管理的内涵,2.1 客户关系管理概述,客户关系管理是以客户利益为驱动，在满足客户效用的同时给自己带来回报。其主要特点：（1）可以帮助企业使它的营销部门能辨认和瞄准他们的最佳客户，以明确的目标和宗旨来处理市场活动

31、，为销售部门带来高质量的潜在客户。（2）协助组织通过优化员工信息共享，流线化现有流程来改进电话销售，改善客户和销售管理（用移动设备接受指令）。（3）允许客户关系信息个性化，旨在改善客户满意度和最大化利润率；鉴别最有利可图的客户，给他们提供最高级别的服务。（4）提供了解客户的必要的信息和流程给员工，了解客户需求，与公司、用户和分销合作伙伴高效地建立关系。（5）企业内部流程的重组、整合，最大化地满足客户需求。,2.1.2 客户关系管理的特点,2.1 客户关系管理概述,现在的生产不仅仅是大规模的生产，越来越多的个性需求不断地涌现，要充分利用一连串有效的方法来整合供应商、制造商、仓库和商店，使得商品可

32、以以正确的数量生产，并在正确的时间配送到正确的地点，为的就是在一个客户的服务水准下，使得整个体系成本最小，利润最大。然而在这整个过程中始终体现着客户的需求是第一位的。 按照订单生产，这就是客户的需求，只有全面了解客户的需求，才能实现快速的反应，满足客户、吸引客户并留住客户。在产品的存储和运送过程中，也是以满足客户的需求为出发点。在产品销售过程和售后的服务中，也是以客户为中心。所以客户关系管理始终贯穿于整个供应链管理之中，但二者又存在一定的区别，如表2.1所示。,2.1.3 客户关系管理与供应链管理的关系,2.1 客户关系管理概述,表2.1供应链及客户关系管理关系对照表,2.1 客户关系管理概述

33、,1提高部门间协调性 销售人员节省了在不必要的行政事务上所花费的时间；员工动力和满意程度将会提高尽管这很难估量，但仍可以从员工的工作业绩和态度上得出结论；客户关系管理为那些训练有素、技能娴熟的市场营销人员和客户服务人员安心地学习关于产品和服务的特性及数据提供了良好的训练基地；现场销售设备的使用增多；了解更多先进信息；对客户和有望成为客户的人的反应能力增强；在客户眼里，自动化在建立公司的形象中起了关键作用；对公司内部组织变化的支持；对销售与市场营销花费的理解与最终控制能力的增强，统一平台，统一管理，部门间的沟通更加协调，形成了统一的作战团队。2提高员工工作效率 客户关系管理新技术手段的采用提高了

34、业务处理流程的自动化程度，实现了企业范围内的信息共享，提高了企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更高效地运转。客户关系管理可以缩短销售周期，整合销售渠道，提高销售效率，抓住每个可能机会做成订单，提高每个客户对企业的综合赢利率，及时获得和理解客户的需求。3提高客户满意度 客户可以自己选择喜欢的方式（电话、传真、网络等）同企业进行交流和业务往来，方便地获取信息，得到更好的服务。系统用户可不受时间和地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息。同时，任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系，根据客户需求进行交易，了解如何对客户进行纵向和横向销售，记录自己获得的客户信息。客户

35、的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。4增加客户忠诚度 在很多情况下，客户保持和获利能力依赖于提供优质的服务，客户只需轻点鼠标或打一个电话就可以评判企业的服务质量，就可能因此转向企业的竞争者，因此，客户服务和支持对很多公司是极为重要的。5增加营业收入、提高利润 客户关系管理的应用可以帮助企业提高效率和收益，降低企业运作成本，增加了机会成本，从而获得和保持长久、忠诚的客户，为企业带来更多的财富，把握未来竞争的主动权。,2.1.4 客户关系管理对改善企业的效用,2.1 客户关系管理概述,1帮助顾客获得利益在供应链的每一环节中，上下游之间形成了紧密的客户关系和伙伴关系，只

36、有在最大程度地满足客户的利益时，才能吸引客户，留住客户，提高企业的投资回报率。2有助于提高供应链的效率不仅要在顾客利益方面取得优异业绩，而且还要在供应链网络中有更高的经营效率。由于比对手更了解顾客需求，更能以整合的视野进行供应链伙伴之间的合作，也就能更好地提高生产运作的效率成功的网络基础是建立在整合的供应链管理和顾客关系管理之上的。通过优化对它们的管理，并实时地匹配供应链与需求链，企业就能利用有限的资源为它们最好的顾客服务，这种服务将是无微不至的，小到包装材料的要求，大到特定产品和服务的新组合。企业里的各部门员工也将能实时地知道哪些顾客是重点服务的对象，应使用何种资源对顾客的要求做出合适的响应

37、。但要能做到这一步，即使对于技术最先进的制造商来说，也还存在着一些实施和管理上的困难。它需要公司充分理解客户忠诚网络的本质特征。这些新的规则特征如下。1针对顾客的不同响应行为传统的供应链管理模式是以顾客总是正确的这个前提条件来满足所有顾客的需求。这样，那些要求最苛刻又不具有价值的顾客往往会给公司经营造成麻烦，使公司难以适应现在高度竞争，以技术需求为驱动的制造环境的要求。新的模式要求针对每个顾客和细分市场都有着不同的供应链反应行为。2动态地对生产能力进行优先级排序实现完美的100%的生产能力利用率已是一个过时的目标。新的规则要求公司把最佳顾客价值作为决定生产能力利用率的要素。也就是说，公司可以通

38、过使用顾客关系和供应链管理的新工具，实现运作能力（如机器利用率，仓储，分销）无论是外包还是自制随着顾客的优先级而变化。3对顾客订单动态的优先排序许多企业的经营信条是“抓住每次销售的机会”。新的供应链管理模式则宣称并不是所有的销售都是值得去做的。销售订单的管理要求不同价值的顾客订单能获得最合适的处理安排。4与合作伙伴信息共享随着在线联系方式的更好使用，商业网络之间的在线合作也变得越来越普遍。特别是整个价值网络中的信息共享有利于减少在生产计划过程中的信息扭曲。有了对最终需求及可用供给能力的及时信息，供应链经理也将能更好地减少库存，增加生产的反应能力。目前，这种供应链协作的工具已纷纷出现，它们使得诸

39、如思科类的公司无须在生产网络中积累存货，就能按照订单生产。5顾客服务的分化我们认为，未来企业的成功取决于它们能否创立数字式忠诚网络。所谓数字式忠诚网络就是根据顾客的忠诚度，终身的潜在价值、要求及服务的成本做出实时地，有所区别的服务反应的网络系统。而客户关系管理和供应链管理技术的广泛使用，将有助于员工在每次与顾客的接触中，就产品的前置时间、物流运输、营销、服务、定价等为顾客提出最合适的安排。,2.1.5 客户关系管理在供应链管理中的重要性,2.2 主客户关系管理,1主客户的定义所谓大客户就是可以为企业带来主要利润，并成为企业战略合作伙伴的客户。所以主客户也称为大客户、关键客户、全国客户、全球客户

40、或看家客户，经常被企业挑选出来并被给予特别关注，它将成为企业的战略合作伙伴，也是企业发展的重要基础。2主客户的确定基于不同角度，有多种界定和评价主客户的方法。（1）从企业与客户的互动关系划分。（2）根据关系营销对客户忠诚度的划分。（3）从客户的营利性进行划分。识别主客户是主客户管理中的关键一环，可从工作流程的角度分析主客户的识别过程。 （1）确定研究目标：通过客户资料的收集、分析，找出主客户，实施对主客户的个性化管理，并对主客户服务进行跟踪，及时改进服务，保持主客户的忠诚。（2）发展信息来源：企业应建立多渠道的、便于客户与企业沟通的信息来源，如销售中心、电话、呼叫中心、电子邮件、企业的Web站

41、点、客户座谈会等。（3）客户信息收集：通过上述来源进行信息收集，包含的内容主要有姓名、性别、年龄、职业、住址、电话、电子邮件等客户个人信息；如果客户是企业则需了解该企业经营战略、生产规模、产品品种、销售收入、资信级别、经营状况、发展瓶颈等企业基本信息；客户的消费频率、消费金额、最近一次消费时间、消费品种、客户的还价能力、关注重点、购买习惯等客户的购买历史信息；客户对实体产品的功能、品种、规格、价格等方面要求的需求信息，对服务产品多样性、及时性等方面的需求信息；客户对企业的产品或服务不满的投诉信息。（4）客户信息分析：对“消费金额”的分析让企业了解每个客户在周期内投入本企业产品或服务的花费，这一

42、指标是所有指标的支柱。,2.2.1 主客户的确定,2.2 主客户关系管理,1与主客户当前关系的评估在主客户服务中要注重利用E时代的各项信息技术为客户提供多种沟通渠道，但同时企业与客户之间的沟通不能完全被自动化的机器所代替，同时还应采取更为亲切和人性化的沟通方式，如组织每年一度的主客户与企业间的座谈会，安排企业高层主管人员有计划地对主客户进行拜访等。客户的组合决定了企业最终的赢利水平，即企业的价值。前面我们提到，企业客户中最好的20%（主客户）产生了大部分的价值，在一些情况下，甚至是全部价值（如宝供起步阶段遇到的主客户宝洁）。最差的20%也许会破坏很多价值，而其余的60%则弥补了差异。所以必须管

43、理差异极大的客户组合，才能为企业带来价值最大化。由于技术的发展，客户关系管理系统已经可以满足企业管理的需要，我们可以充分利用已有的数据进行分析挖掘，计算出客户利润率。客户利润率 = 客户的净利润/（客户占用资金其他服务服务成本）当主客户群中出现客户利润率下降时，我们可以分析出，该客户虽然为企业带来了利润，但是企业所承担的风险加大，投入的服务成本增加，这时这样的客户将会被排除在主客户之外，企业必须改变相应的客户关系管理策略，降低对其的投入。相反，如果分析结果显示在原主客户群之外的客户利润率上升时，我们必须对其加大关怀力度，投入更多的服务，使之成为高利润值的主客户。另外，将客观分析数据、主观意见和

44、决策综合起来，将客户对企业的总体价值进行评估，即价值细分（Value Segmentation）。例如，终身价值（Lifetime Value, LTV）就是一种评估客户对于企业重要性的方式。LTV = 客户每年的平均支出客户作为忠诚客户的预期年限价值细分能够帮助企业更加注重现有的客户和潜在的客户，了解哪些是最有价值的客户，他们的需求是什么，然后对症下药，开发出能够满足他们需求的产品和服务。2发展积极的主客户关系全力以赴地满足主客户的需求，在合作中形成伙伴关系，吸收主客户先进的管理思想，不断地完善自己的服务体系和服务质量，以此推动企业的快速进步，同时为吸引和发展更多的主客户奠定了坚实的基础。3

45、主客户业务的战略性拓展（1）经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动（2）组织变革是战略变革的保障。（3）传统的企业流程建立在分工基础上，把企业分为若干部门，这使得信息集成难以实现，造成客户服务的低效率。（4）基于信息时代的主客户管理利用了信息时代提供的先进工具。 硬件上包括计算机、通信设施及网络基础设施。 软件上，企业资源管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、客户关系管理系统等为做好主客户服务提供了较为成熟的应用软件，但企业所属行业不同，规模不同，财力、物力、人力、管理水平不同，选择支持客户服务的软件会有很大的差异，企业不能为了跟随潮流而背上软件的包袱。 在技术上，可分为

46、信息技术、数据资源管理技术、统计技术。,2.2.2 主客户的关系管理,2.3 客户关系管理的发展趋势,客户关系管理系统应该是企业与客户之间的桥梁，产生出许多融合企业与客户关系的润滑剂，来融合与客户的关系。而对销售数据的挖掘、提升客户的购买、转化潜在客户知识只是客户关系管理系统的一部分功能，不排除是客户关系管理在现阶段的主要功能。为了有效地管理客户关系，我们应该遵循以下的发展规则。规则1：把建立密切的客户关系确立为企业市场营销的首要任务。企业所有的市场营销功能都应服务于增强企业的客户关系；规则2：应根据客户在市场竞争中的基本需求来定义客户关系，在“以客户为中心”的客户关系管理实践中，客户需求构造

47、价值，价值确定客户关系；规则3：应在市场竞争中测量和改进客户关系，客户关系充满了竞争，企业应该相应地管理其竞争的客户关系（Competitive Customer Relationship）；规则4：客户关系管理实践不应该是企业IT部门的一个附属功能，客户关系管理应该是企业市场营销实践的一个有机的组成。,2.3.1 客户关系管理在理念上的发展趋势,2.3 客户关系管理的发展趋势,1环境环境是企业在选择软件的过程中最简单的技术架构的评估标准，而且是最容易区分的。最重要的环境就是客户关系管理产品所支持的服务器平台和数据库。企业在选择客户关系管理产品时，最好不要改变现有的服务器平台和数据库标准，否则

48、将会增加很多投资。因此一个客户关系管理产品最好要支持企业原有环境。2组织产品的“组织”主要用来反映各组分的配置方式，以及组分间的接口和通信协议。3基础结构基础结构用来为多个用户和共享的资源系统（例如客户关系管理应用系统）提供系统级、独立应用的中间层服务。4结构我们这里所讲的结构是指客户关系管理产品组织中的主要内部成分是什么，以及它们如何被建立，由什么组成。5客户化显然，所有的客户关系管理应用系统都可以实现客户化（定制）。事实上，所有的运营型应用系统定制化多少都会反映公司业务流程和信息结构的特征和细微差异。一个客户关系管理产品套件客户化时有两个方面的结构因素。一方面，元数据的角色；另一方面，使用

49、标准化技术还是专有技术。,2.3.2 客户关系管理在技术上的发展趋势（一）,2.3 客户关系管理的发展趋势,6集成性 客户关系管理系统主要用来为企业提供一种广泛与客户“打交道”的工具和方法。客户关系管理产品必须要定制来反映企业的业务流程和信息结构。更为重要的是，产品也需要与内部和外部的业务系统进行集成，以自动化业务流程。因此，未来客户关系管理产品应当从自身角度来提高与其他系统“集成”的能力。“集成能力”在未来必将成为客户关系管理软件厂商竞争的焦点之一，客户关系管理在技术上的发展趋势如图2.1所示。 总之，客户关系管理应用系统将具有更强的“集成性”和“可定制性”；客户关系管理产品本身正逐步走向完善、走向应用。基于Web的客户关系管理将成为一大发展趋势。,