1、2018/7/11,1,全面推行绩效管理,报告人：胡占华,接送学生上下学协议书,2018/7/11,2,公司薪资制度简要回顾 为什么要进行绩效管理 绩效管理的步骤和方法 绩效考核的误区 项目推行的办法,2018/7/11,3,薪资制度简要回顾,薪资的构成薪资与绩效的关系绩效考核结果的应用,2018/7/11,4,工资总额的组成部分,基本收入总额,年终奖金,正式员工工资总额,直接分配工资总额,科技成果转化奖,销售人员销售提成,历史补贴,基本工资,周期绩效,工资总额,临时员工工资总额,总经理基金,加班费,图中标注粉红色的为考核发放部分。,2018/7/11,5,部门绩效考核,公司整体绩效考核,部门
2、考核奖金系数,公司整体考核,个人考核奖金系数,员工绩效考核,年终奖金,调整基本工资,周期绩效奖金,下年度公司整体薪资水平调整,公司年度目标,部门业绩目标,员工工作目标,薪资绩效相关联,2018/7/11,6,绩效工资的发放,举例：某研发人员月度基本工资为1800元，则其绩效工资基数为1200元。其季度绩效考核系数为0.8，则：月度预发放：18001200 70%2640元季度发放：（0.80.7）1200 3360元,注：若出现考核系数低于0.7，则在下季度下调预发放比例,2018/7/11,7,考核结果的应用,用于薪资的分配和调整用于职位、层级的变动用于员工培训和发展晋升或淘汰依据,2018
3、/7/11,8,公司薪资制度简要回顾 为什么要进行绩效管理 绩效管理的步骤和方法 绩效考核的误区 项目推行的办法,2018/7/11,9,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,班组职责,部门宗旨职责,公司年度目标,班组季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,如何保证把事情做对、做好？,为什么要对绩效进行管理,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,2018/7/11,10,为什么要对绩效进行管理,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人
4、员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。,保证企业战略目标的实现,绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用,成为管理者的有效管理手段,有效激励,作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。,为其它相关职能部门决策提供参考依据,决策依据,2018/7/11,11,为什么要进行绩效考评,绩效考评的目标： 正确地评价员工的工作1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题： 谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题 谁该晋升？谁该调岗？谁该
5、辞退？等等,2018/7/11,12,为什么要进行绩效考评,了解员工培训和教育的需要 谁需要什么样的培训？等等2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向,2018/7/11,13,现代绩效考核的目的,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认；,2018/7/11,14,C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：*确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；*确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；
6、,现代绩效考核的目的,2018/7/11,15,*确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为；*确认管理者和管理方法的有效性；*确认和选择更为有效的管理方式和方法,现代绩效考核的目的,2018/7/11,16,D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： 考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； 认真组织考核不仅体现了管理者对员工自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,2018/7/11,17,各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,因此：,2018/7/11,1
7、8,企业文化建设,绩效管理在人力资源管理中的定位,各级管理者,战略规划与目标,实现各项战略目标,层层计划,检查推进,2018/7/11,19,调查数据,少于2/3（60%）不理解评估他们绩效的方法。少于57%的人认为对他们的打分是公平的。少于半数（47%）的员工认为经理把目标和任务表达得很清楚。2/5（42%）的员工有定期的，及时的绩效回顾。少于39%的人认为绩效回顾对促进他们的工作绩效有帮助。少于19%的人报告说在他们的绩效和酬劳间有清楚、直接的联系。,2018/7/11,20,公司薪资制度简要回顾 为什么要进行绩效管理 绩效管理的步骤和方法 绩效考核的误区 项目推行的办法及时间节点,201
8、8/7/11,21,绩效管理系统 绩效管理流程 绩效管理办法 目标及KPI的办法 管理者的职责,绩效管理的步骤和方法,2018/7/11,22,新一代的绩效管理系统,战略计划 & 年度目标&工作描述,绩效标准,观察 & 反馈,绩效评估,绩效发展计划,2018/7/11,23,绩效管理生态图,公司政策与方向,角色与结构（职位的范围）,对产出的要求（负责到什么程度）,能力（知识技能与态度）,发展（确保胜任）,绩效（执行工作）,具体成果（个人及团队）,评估（衡量产出）,咨商（反对与讨论）,咨商（反对与讨论）,绩效规划,检讨,2018/7/11,24,绩效管理流程图,目标分解工作职责,绩效反馈面谈,绩
9、效评估,绩效实施和管理,绩效计划,评估结果使用,绩效管理循环,2018/7/11,25,绩效管理流程,绩效计划：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始绩效实施和管理：观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导时间：整个绩效期间,2018/7/11,26,绩效管理流程,绩效评估：评估员工绩效时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈：主管就评估的结果和员工讨论时间：绩效期间结束时,2018/7/11,27,360度评估,顾客,团队成员,直属主管,自己,同事,老板,2018/7/11,28,绩效管理的方法,目标管理（MBO）关键业绩指标法（KPI）平衡积分卡（BSC）,2018/7/11
10、,29,平衡记分卡（Balanced Score Card),来源: Kaplan and Norton,2018/7/11,30,常采用的绩效管理方法,目标管理与KPI结合的办法,我们目前采用的方法,2018/7/11,31,目标与KPI结合的绩效管理办法,目标设定的目的目标设定的原则目标的分解目标的推行目标管理的循环目标与KPI,2018/7/11,32,目标设定的目的,使目标明确/清楚让员工对他们自己的目标有拥有感和责任感员工将精力集中在KPI有评估的标准/基础,2018/7/11,33,目标制定的SMART原则,2018/7/11,34,2018/7/11,35,目标分解的步骤,第一步
11、：建立基础信息第二步：确定职责第三步：确定关键目标领域第四步：能力分析,准备阶段：,2018/7/11,36,目标分解的步骤：,第五步；编写有效目标第六步：制订行动计划第七步：分配资源第八步：协调第九步：确定权限第十步：确定目标的反馈,编写、行动阶段：,2018/7/11,37,目标管理推行的层次,组织目标,员工目标,小组目标,部门主管,部门目标,部门经理,董事会高管,员工个人,策略规划,行动计划,行动计划,2018/7/11,38,目标推行8个推行原则,目标考核,目标执行,期参望与原 原则则,目标设定,公公共开平鸣原原原则则则,授信互权息动原流原则原则则,2018/7/11,39,目标管理的
12、绩效循环,设定绩效期望(期初),追踪(期中),绩效评估(期末), 目标设定 期待结果 期待标准 绩效计划, 绩效反馈 绩效面谈 改进计划 培训及提高,沟通 反馈 共识及承诺, 赋能、授权 辅导 * 激励 * 咨询 * 改正 * 文件记录,2018/7/11,40,团 队 / 个 人 业 绩 指 标 的 设 定 方 式,辅导人员,任职者,直接领导,部门/个人工作计划,职位说明书,职务说明书,2018/7/11,41,公司目标,部门目标（KPI）,班组目标（KPI）,个人目标(KPI),董事会高管层,高管层部门经理,部门经理班组负责人,班组负责人员工,目标与KPI,个人工作行动计划,班组负责人员工
13、,2018/7/11,42,标准的目标任务书,注：个人的目标一般不应超过5项,2018/7/11,43,KPI设定的依据,部门/班组年度目标个人的岗位说明书特定关注问题的改善未完成的目标个人的发展意愿/目标绩效管理制度中不同族员工的考核点,2018/7/11,44,周期考核与年度考核,2018/7/11,45,绩效管理系统 绩效管理流程 绩效管理办法 目标及KPI的办法 管理者的职责,绩效管理的步骤和方法,2018/7/11,46,各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,2018/7/11,47,“天堂和地狱的故事”,尊重人性换位思考利益共享闭环管理,管
14、理原则,2018/7/11,48,业绩（工作质量和工作数量） 能力发挥 态度（纪律性、协调性、积极性、责任性）能力 基本能力（知识、技能和体力） 基本素质 理解能力、判断能力、决断能力 业务能力 创造能力、筹划能力、开发能力 表达能力、谈判能力、涉外能力 领导能力、管理能力、统率能力,能力结构,2018/7/11,49,管理：通过人来完成对的事情授权：把事情交待给对的人做执行：把事情做对,90%,10%,管理、授权Do the right thing,Delegation,执行Doing,30%,70%,总经理,总监,中层经理,一线主管,2018/7/11,50,工作效率循环图,PLAN计划,
15、DO执行,CHECK核查,ACTION行动,DO THE RIGHT THING 做对的事情,DO THINGS RIGHT 把事情做对,想你要做写你所想,做你所写,查你所做,改你所查,2018/7/11,51,目标三大杀手,目标（Do the right things) 目标冲突，互相扯后腿； 目标太多，打霰弹枪； 目标模糊，重复劳动,任务三大杀手,任务（Do things right) 有去无回，石沉大海； 无验收标准，结果不是我要的； 任务猴子，跳来跳去。,2018/7/11,52,有效主管的核心能力,2018/7/11,53,绩效计划的沟通,主管和个人的责任 主管有义务给予清楚、精确、
16、且正确的资讯 个人有义务尽可能地多澄清资讯,2018/7/11,54,授权,靠自我达成,借他人达成,Performance,Management Level,2018/7/11,55,指出不足之处给予建设性回馈教导新观念和技巧帮助态度的改变在后期改善上提供帮助,如何辅导?,2018/7/11,56,无法做到合理品质、数量标准的员工影响其他员工的负面态度 违法企业伦理或工作规则基本上不认同公司的价值观其他的行为不当，如经常违反公司考勤,谁是绩效不佳的员工?,2018/7/11,57,时机是很重要的:及早指出，及时处理客观的调查 给予员工改善的劝告和机会适当的文件采取行动前与公司高层及HR沟通,处
17、理原则,2018/7/11,58,公司薪资制度简要回顾 为什么要进行绩效管理 绩效管理的步骤和方法 绩效考核的误区 项目推行的办法,常见的考评错误 （1）,12345,12345,Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）,“和我相似”效应,常见的考评错误 （2）,12345,12345,对比错误,居中倾向,常见的考评错误 （3）,过宽或过严倾向,2018/7/11,62,2018/7/11,63,结果,“本来是经理和员工之间的一种团队形式的合作过程，变成了双方都极力回避的、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游戏。”,-Robert Bacal 罗
18、伯特.巴克沃,2018/7/11,64,公司薪资制度简要回顾 为什么要进行绩效管理 绩效管理的步骤和方法 绩效考核的误区 项目推行的办法,2018/7/11,65,绩效的推广,与员工沟通、确定行动计划,成立项目领导小组,培训,讨论部门的策略,讨论部门关键成功因素,目标分解,个人KPI,2018/7/11,66,目前的绩效推广存在的问题,公司的目标(KPI)没能分解到员工员工不知道自己的目标员工没有工作计划没有过程的记录考核程序简单考核结果基本没有反馈设立指标前没有充分的沟通过程没有针对不同员工的考核表格,2018/7/11,67,需解决的主要问题,个人的关键绩效指标的确定绩效指标的量化权重的确
19、定各部门与绩效有关的标准的制定相应的奖惩制度,2018/7/11,68,下阶段工作,目标（KPI）分解到工段、班组明确员工的岗位职责，修订职位说明书找出员工的KPI形成全体员工的目标任务书员工形成行动计划过程管理全面推行,2018/7/11,69,标准的目标任务书,注：个人的目标一般不应超过5项,2018/7/11,70,系统的观点和方法,作业标准化；流程表单化管理数据化；营销阵地化人才专业化；团队人性化形象社会化；行动军事化,2018/7/11,71,推行原则,先完成再完善！,2018/7/11,72,共同愿景+团队建设+标准化作业+考评激励机制,人+制度+创新,2018/7/11,73,升级轨迹,推行的三个阶段,强化基础管理,建立激励及考评机制,实现管理升级,Time,O,2018/7/11,74,企业成长管理龟兔赛跑：作兔还是作龟？,2018/7/11,75,龟兔赛跑新篇（一）,慢，但执着且持续，就能取得成功！,2018/7/11,76,龟兔赛跑新篇（二）,快且持续，就能取得成功！,2018/7/11,77,龟兔赛跑新篇（三）,用你的优势去工作，你就能取得成功！（制定游戏规则）,2018/7/11,78,龟兔赛跑新篇（四）,结成战略联盟，实现双赢!,2018/7/11,79,谢谢大家！,
