1、新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训班,李刚 博士,李刚 博士中国人民大学人力资源开发与管理研究中心研究员。中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者。北京大学，清华大学，中国人民大学、中山大学、浙江大学、吉林大学总裁班、高级公务员班、EMBA班特聘讲师。曾荣获国家级企业管理创新成果奖，省级软科学优秀成果奖。 自2001年开始从事企业管理研究和咨询工作，曾主持设计了中原传媒出版集团、中央电视台、云南广电网络公司等几十家企事业单位的管理咨询项目。曾为中国建设银行、中国工商银行、中国光大银行、 中国核工业集团公司、中国新兴铸管集团有限公司、贵州中烟集团、河南广电集团、四川
2、电视台、南方电网超高压公司、长江电力、苏宁电器、三星电子等几百家企业提供培训指导 。从事企业管理研究和咨询工作之前曾先后在SCANWELL集团、SHANGRI-LA酒店管理集团、华润集团出任人力资源部经理、人力资源部总监、副总经理等高管职务。主要著作：组织的进化邮箱：ARTHUR_LIGANG163.COM,讲师介绍,讲师介绍,关键词,创新性；模仿性团队制；首席制；集体制；诸侯制,第一部分 绩效管理与薪酬管理的基本理念与实战应用,自选动作（个人）,有效自选动作（个人）,规定动作（组织）,创新性工作,模仿性工作,天命,人事,创新性工作与模仿性工作,思考题：工作任务性质分析,对于一个业务成熟稳定的
3、公司，人事部、财务部、办公室、施工队、车间里的日常工作是什么性质？对于一个处于业务探索阶段的公司，由高级工程师与高级市场经理组成一个应标团队，应标一个陌生的国际工程项目，二人的工作任务性质是？如果给上述高级工程师、高级市场经理分别配备若干助手，助手的工作任务性质是？对于医院而言，大夫根据西医医书的药方和用药量的规定给病人开处方，由于病人情况不同，每次的开的处方都不同，这是什么性质的工作？在您的单位中，重复性的工作就是模仿性工作的吗？,思考题：任务的性质,张三施展手段，找到一个出众的老婆。但没过多久就离婚了，然后故计重演，施展同样手段又找到了一个更出众的老婆。请问张三找到第二个老婆对我们来讲是完
4、成了什么性质的任务？后来张三将该手段传授给儿子，儿子故计重施也找到了出色老婆。相对父亲而言，儿子完成了什么性质的工作？就这件事情而言，张三和儿子之间是什么管控方式？,思考题：任务的性质,老师用自创的理论体系讲课，每天重复同样的教案，相对于这个学术领域，这是什么性质的工作？老师用学来的理论讲课，每天都翻新讲课内容，相对于这个学术领域，这是什么性质的工作？,顶级管理者如何做,智商,100,130,140,75,160,才干论,奋斗,交往,思维,才干,为什么,怎样,谁,个体天赋与工作性质,创新性,模仿性,低,个体天赋,高,工作性质,思考题：内行与外行,某销售部的销售员都是做创新性工作。新上任的主管副
5、总没有从事过销售工作，为了加大监控力度，让销售员天天做工作日志。结果难以推行，销售员抱怨说：给你结果就完了，你管我怎么做？你觉得应该支持谁的想法？,思考题：告密者,作为公司领导，您应该怎样看待告密者，也就是打小报告的人？,思考题：创新能力的培训,某企业希望通过加大培训力度，聘请优秀的培训讲师，培养出经理人、销售经理、设计师的开拓、创新能力。您认为有什么问题吗？,思考题：当下级失误时,如果您的下级出现了工作失误，您是应该一丝不苟地零容忍呢，还是先睁一眼闭一眼给他个尝试期？,思考题：刺头,如果你的下级中有一个“刺头”，你是应该“修理”他呢？还是容忍他呢？,思考题：监控之道,我们到底应该是“以成败论
6、英雄“呢？还是“不以成败论英雄“？,思考题：奖惩之道,如果你交代给下级的工作目标是100万，实际下级只完成了50万，你如何赏罚这个下级？,思考题：子女教育,如果孩子在数学考试中因总出错不能及格，家长要不要给孩子脸色，以促进成绩提升？应该不应该让孩子上奥数补习班？,思考题：管理方式的选择,当你外行管内行时，你应该结果监控还是过程监控？当你内行管外行时，你应该用人所长还是弥补不足？当你要求下级忠诚于你的时候，你应该同时看重他的天赋还是知识经验？当你培养一个人的时候，你应该无功便是过，还是无过便是功？,美国创新之源,请根据“管理要素排列秩序”理论说明：美国为什么总能够创新？是因为美国人更加聪明吗？,
7、思考题：胡萝卜与大棒的动力方式与适用范围,某国有企业的一些老员工从事的是模仿性工作。这些老员工非常散漫，因而也就没有工作效率。但由于国有企业的性质，领导很难拉下脸来用规章制度和铁腕政策去强行约束他们。于是领导决定另辟蹊径，准备设计一个工效(个人工作目标达成度与企业效益）挂钩的绩效奖励制度去激励他们自发地努力工作。 你觉得这种管理思路有没有问题？,思考题：责任与监控,如果一个岗位需要承担决策责任，我们应该对该岗位结果监控还是过程监控？如果一个岗位需要承担执行责任，我们应该对该岗位结果监控还是过程监控？,思考题：地球转不转,某领导的口头禅是：地球离了谁都转！请问这句话该不该说？,思考题：反腐网站,
8、现在中国很多网站效仿印度，开辟了“我行贿了”网站，用以曝光官员的受贿现象。请问对这种行为应该支持还是反对？,思考题：外放大员的忠诚度,某企业老板外派了一个项目组，从事一项新业务的开拓工作。为了加强监控，老板鼓励外派人员时不时地向自己汇报其同事的动向。请问这种做法对不对？,思考题：能力与态度的选择,你认为应该如何对待那些工作努力但是能力不足的员工？,思考题：年度绩效考核,某企业正在推行对后勤部门、生产部门的绩效考核。考核的方式是每年一次，绩效面谈，量表打分。您认为这里面有什么问题吗？,思考题：项目组的工人工资,某建筑公司有若干项目组，每个项目组中都有从事模仿性工作的施工工人。由于项目组的效益不同
9、，各个项目组的施工工人虽然工作内容雷同，但是工资待遇却相去甚远。对于该建筑公司而言，这种分配方式有没有问题？,思考题：上市企业,如果要整理中国股市的乱象，你有什么好主意吗？,几点管理建议,首先分清任务的性质，完成创新性任务要使用创新性管理的理念和方法，完成模仿性任务要使用模仿性管理的理念和方法。创新性管理与模仿性管理无好坏之分，尤其是不要因为“外行管内行“而害羞。管理员工和岗位时，要么创新性，要么模仿性，将两种理念和方法混杂在一起时效率最低。一时做不到时，要围绕“主旋律”波动,创新性与模仿性的循环罔替,创新性阶段,模仿性阶段,过渡阶段,过渡阶段,思考题：人治与法制（一）,有人强调，人治是不好的
10、，法制是好的，所以公司管理必须从人治到法制，您怎么看待这种说法？,思考题：人治与法制（二）,有人说，欧美国家之所以比我们先进，是因为它们在法制方面比我们做的好，您怎么看这种说法？,战略与管理方式,创新性阶段,模仿性阶段,过渡阶段,过渡阶段,成本领先,差异化,思考题：市政工程公司的管控方式,某市政工程公司总经理，多年来一直对每个市政工程项目都采用授权管理、经费包干的管控模式。总部除了两个财务人员外，基本上就是仓库和外派人员临时落脚点。之所以如此，是因为总经理坚持认为每个工程项目都是不同的，因此不可能，也没有必要规范管理，集权管理。你怎么看？,第二部分 绩效薪酬制度的设计与执行,组织结构设计与管控
11、方式选择人才选用育留机制绩效目标管理制度薪酬制度,一、管控方式选择与组织结构设计,创新性岗位模仿性岗位,岗位职责、部门职责与流程,岗位一职责,岗位二职责,岗位三职责,业务流程,工艺流程,管理流程,1、组织的进化过程,创新性岗位,创新性岗位,创新性岗位,销售环节,设计环节,模仿性岗位,创新性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,创新性岗位,模仿性岗位,创新性岗位,模仿性岗位,创新性岗位,模仿性岗位,创新性岗位,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,生产（施工制造）环节,思考题：集团公司的投资方向,某集团公司下辖两个子公
12、司，一个发展前景暗淡且巨额亏损，急需资金扶持；另一个发展前景光明且大幅盈利。现在集团总部融来一笔资金，这笔钱应该投入到哪个子公司？,思考题：老师角色的变化,您的学校有五个老师，您作为校长，让他们自由发挥，看看谁的教育质量最高，老师的岗位性质？您和教师之间是什么关系？如果老师不听指挥怎么办？这些老师您应该末位淘汰还是看重最佳？有一个老师的教育质量最高，您想普及他的教育方法，现在四个老师是什么性质的岗位？这个老师和其它四个老师是什么关系？如果四个老师有抵触，您应该怎么做？,、岗位的管控,创新岗模仿岗,工人岗、技术岗、管理岗、销售岗经营管理类、专业技术类、技能操作类 ,思考题：柜员的岗位职责,某银行
13、的柜员原来都只从事模仿性工作，只拿固定额度的月工资。但是后来这些柜员看到有的客户经理（创新性工作）能够拿到很高的提成，逐渐由妒生怨。行长为了平衡员工关系，调动这些员工的积极性，就给他们也增加了很多创新性的推销工作，并同样配以提成。 行长的这种做法对不对？,3、部门的管控（首先，正确分类部门）,思考题：部门的管控方式,某公司的销售部，其部门经理是创新性销售明星出身。他的部下既有模仿性的销售助理，也有其他创新性的销售员。该部门经理和自己助手的工作关系还算正常，但是和其他创新性销售员总是理不顺关系。您觉得应该如何解决这个问题？,第二，围绕部门的存在目的做管理决策,思考题：一叶知秋,某企业急于扩张赚钱
14、，于是开了多家“连锁店”。各分店的中高层经理都是从“旗舰店”的老员工中培养出来的。但是该企业发现，无论如何培养，这些经理人的能力都无法达到要求。根据上述情况请分析： 一、这些新开的“连锁店”和总部之间属于什么管控方式？ 二、这些“连锁店” 的盈利前景如何分析？,第三，推动部门类型的循环,创新性岗位团队制,集体制,首席制,诸侯制,创新,模仿,每种管控方式的存在都有其必然性！,案例分析：销售明星的竞争,某公司有一诸侯制的销售部，模仿性的销售部经理下管辖若干创新性销售员。 最近，销售员中冒出一个销售明星，业绩几乎占了部门业绩的50%。销售部经理向老板汇报，说这名销售员越来越不听话，而且有跳槽的风险。
15、并建议老板再挖来几个销售大腕，与这个销售明星形成制衡。 您怎么看待销售部经理的建议？,4、分、子公司的管控,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,创新性岗位,模仿性岗位,创新性岗位,模仿性岗位,创新性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,子公司,分公司,领导班子中层干部基层员工,5、集团公司的管控分久必合，合久必分,模仿性岗位,创新性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,创新性岗位,模仿性岗位,模仿性岗位,创新性岗位,模仿性岗位,诸侯制（诸侯国）,首席制（大一统）,集团总部,分子公司,省直营店1个领导班子,县店116个领导班子,市店18个领导班子,经理
16、层,职能部,业务部,门市,物流中心,案例分析：改革后的新华书店发行集团管理架构,职能部,业务部,门市,人力资源部,财务资产部,教育图书发行部,图书发行部,音像电子部,审计部,多元发展部,办公室,职能部,业务部,门市,经营管理部,网络中心,党群工作部,读者俱乐部,董事会、党委,监事会,战略规划部,6、组织结构的设计理念与应用技巧：团队制,团队制,集体制,首席制,诸侯制,团队制,名称：团队制组织结构：创新性岗位的组合适用范围：创新性任务目的：持续开发有效的自选动作凝聚力：团队精神动力来源： “胡萝卜”,总经理,技术部,销售部,工程部,案例分析：组织结构的演化,企财部,总工办,二、绩效前言：理论与实
17、践回顾,时间温度速度长度,湿度空气污染指数噪音指数交通事故率,国民生产总值能源消耗增长率上证指数银行利息率,毛收入成本产品合格率销售额,什么是绩效目标？,目标 指标 期望值,公司战略目标的KPI分析,公司战略目标,技术创新,与市场战略一致,核心技术的领导地位,所选市场产品多元化,利润与增长,短期资产,长期资产,利润,客户服务,响应,及时性,质量,市场领先,市场份额,销售网络的有效性,公司品牌,人员,员工能力/素质,员工满意度,人力资源系统/程序,优秀制造,质量,成本,交货,IT,集成性,信息提供及时性,内部客户满意度,一次录入,我们对未来的远景设想是什么？,如果我们的远景设想成功，我们会有什么
18、不同？,远景、使命、战略,对我们的股东？（财务角度）,对我们的客户？（客户角度）,对我们的管理 程序？（内部业务流程角度）,对我们的学习 与创新？（学习与成长角度）,目标是什么？,行动是什么？,平衡计分卡,关键绩效指标分析：生产部长,关键绩效指标,权 重,成 本 控 制,25%,生产时间安排,40%,质量检查,20%,生产安全,15%, 明确具体的（Specific） 目标要清晰明确，评价什么？评价项目要具体，全面。 合理的指标体系是绩效评价的核心问题。 可衡量的（Measurable） 目标要量化，能够量化的要尽量量化。 可以用数量、质量和影响等标准来衡量。 可达到的（Attainable）
19、 制定切合实际的绩效目标，管理者和员工双方都能够接受 目标不能太高，也不能太低，必须是员工能够控制的 评价指标要具有挑战性、可达性，经过努力可以达到。,制定绩效目标的SMART原则, 相关的（Relevant） 绩效指标要与企业的战略和目标一致，必须与公司战略目标、策略清楚地相连，是全公司战略管理系统的一部分； 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标形成层层支持的指标体系，指向战略实现； 绩效指标要与具体工作相关，反映业绩期望。 有时限的（Time-bound） 目标要有时限，有合理的时间约束，一年、半年、还是一个月？ 时限不能太长、也不能太短。 预计届时可以出现相应的结果。,制定绩效目标的SMA
20、RT原则,绩效管理的周期（PDCA模型）,绩效计划(P)活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。时间：新绩效周期开始时,公司战略,绩效监控(D)活动：观察、记录、总结绩效；提供反馈；就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议。时间：整个绩效周期内。,绩效评价(C)活动：根据所定绩效标准和绩效目标评价员工的工作绩效。时间：绩效周期结束时。,绩效反馈(A)活动：上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划。时间：绩效周期结束时。,打破大锅饭的尝试：强制分布法,保证公正：关键事例法,三、绩效目标管理制度,绩效管理体系究竟如何？分解目标，量化目标，考核目标？,、量化与考核的关键：
21、区分目标的性质,创新性目标（指标期望值）,自选动作,规定动作,模仿性目标（指标期望值）,思考题：目标的性质,以下工作哪些是创新性目标？哪些是模仿性目标？1、公司完成营业额万元（与去年同，并且按照公司既定的运作方式可以实现）。2、车间完成生产任务件。3、年内新征一至四块加气站用地，这个工作以前没有做过。,目标期望值的量化,创新性目标的期望值：高级中级初级,模仿性目标的期望值：,自选动作的有效程度如何计算（创新性目标的量化与创新人才等级划分）,Y(该操作动作可复制套数）,X(单套操作动作创造的价值）,案例讨论：如何区分绩效目标难易程度,很多国有企业的高管层，年初的时候总是为自己设计一大堆的目标。有
22、的目标非常容易，有的目标则非常难。由于绩效目标完不成就要扣分，很多高管对于难以完成的绩效目标就有了抵触情绪。总经理非常头疼：如何来判断到底谁的贡献大，谁的贡献小？有的老总说：“我的担子最重，一个亿的产值都压在我的肩上；你们搞设计开发的都是我养活的。“您怎么看这句话？,、绩效目标的分解,销售经理的目标：销售额增加10%,销售员目标：销售额增长10,销售员目标：销售额增加10,错,对,分解绩效目标的原则,目标,目标,目标,目标,操作动作,操作动作,目标,目标,操作动作,操作动作,目标,目标,目标,目标,案例讨论：大顺如何分解新增加的1000万销售额,前年，大顺公司的市场营销部完成了5000万销售额
23、。总经理李云龙认为公司的生产能力和销售能力还有很大余地，要求市场营销部在不增加人员的情况下，第二年销售额增加20%，达到6000万元。市场营销部经理把这个目标平均分给了每一个销售员（模仿性的），每个销售员增加20%。但销售人员认为该跑的客户企业都跑过了，咱们公司芯片部不能满足客户的要求，客户不买咱们的产品也没有办法。市场营销部经理认为大家还是不够努力，并要求大家增加上门直销的次数，要勤跑快跑，还提高了销售提成来激励大家。一年后，销售员都没有完成新增目标。因此总的业绩增长也没有达到20%。市场营销部经理认为这是销售员的能力和态度的问题，要重新换一批销售员。 你怎么看这个问题？销售目标没有实现问题
24、出在哪里？,绩效目标存在的意义,首要目标：监控决策，操作动作的有效程度！次要目的：监控执行，员工是否卖命！,管理一体化,岗位职责部门职责管理流程,目标,操作动作,目标,预算,绩效目标管理方式在实践中的应用（一）,团队制分解方式,创新性目标,创新性目标,自选动作,首席制分解方式,自选动作,规定动作,创新性目标,自选动作,模仿性目标,上级（部门）,下级,自选动作,有效自选动作,绩效目标管理方式在实践中的应用（二）,集体制分解方式,模仿性目标,模仿性目标,规定动作,诸侯制分解方式,规定动作,创新性目标,规定动作,创新性目标,自选动作,上级（部门）,下级,绩效目标管理方式的目的,绩效目标管理方式的循环
25、,团队制分解方式,集体制分解方式,首席制分解方式,诸侯制分解方式,、集体制目标分解与考核,团队制方式,集体制方式,首席制方式,诸侯制方式,模仿性目标,模仿性目标,规定动作,规定动作,案例分析：铁矿的部门绩效目标,压力传导,主动性,工效挂钩,目标关联,不断修复动力传导链,人力资源部目标,财务部目标,省公司的经营目标,业务管理部目标,中介经营部目标,案例分析：为什么总忙不到“点”上,分公司工作目标,分公司工作目标,分公司工作目标,、诸侯制目标分解与考核,团队制分解方式,集体制分解方式,首席制分解方式,诸侯制分解方式,创新性目标,规定动作,创新性目标,自选动作,案例分析：诸侯制目标分解,某公司销售部
26、的绩效目标一直再击鼓传花，为了解决这个问题，该公司规定，市场部经理不得做二传手。该市场部营销部经理认为，自己并没有击鼓传花：作为领导，自己也在帮助销售员分析了市场情况，分析了提高采取销售业绩的必要措施。但是销售员还是不争气没有完成销售目标，自己作为市场部经理已经仁至义尽了。你怎么看待这个问题？,案例分析：诸侯制的绩效考核,“打着埋伏”的销售员某公司销售员，前年凭自选动作完成1000万销售额。公司以此为依据，将去年的销售目标也提高到1000万。完不成重罚，完成了重赏。到了年底，这些销售员明明能完成1100万，就是停下不动了。即使公司反复声明，超额完成销售任务有提成，也于事无补。您认为鞭打快牛的问
27、题出在什么地方？,、团队制目标的分解与考核,团队制方式,集体制方式,首席制方式,诸侯制方式,创新性目标,创新性目标,自选动作,自选动作,自选动作,、德能勤要成为绩效考核的一部分吗？,四、人才选用育留机制,创新性,模仿性,低,个体天赋,高,软件的性质,案例分析：让适合的员工出现在适合的岗位,某银行的柜员负责人吃苦耐劳，小心谨慎，从不出差错，获得行领导赏识。领导决定对她委以重任，负责新业务的开拓工作。谁知换了部门后，这个部门经理的表现大跌眼镜，行领导只好将其调到后勤部门，这个员工马上又生龙活虎了。行领导开会研究，认为这个人的性格不适合做销售，您怎么看？,案例分析：某市人民医院的科室领导能力评估,因
28、人设岗还是因岗设人,创新性人才创新性岗位 模仿性岗位模仿性人才,、模仿性人才的招聘制度,创新性岗位产生,集体制,首席制,创新性人才招聘制度,诸侯制,团队制,模仿性岗位的产生,模仿性人才招聘制度,创新性晋升通道,模仿性晋升通道,员工招聘：推荐还是考试？,忠诚、有经验,诚信、有天赋,、创新性人才的招聘制度,创新性岗位产生,集体制,首席制,创新性人才招聘制度,诸侯制,团队制,模仿性岗位的产生,模仿性人才招聘制度,创新性晋升通道,模仿性晋升通道,各种甄选方法的信度与效度,人格测试,说明：在以下各行的词语中，用“X”在最适用的词前做记号，要做完四十道题，不要遗漏任何一题，若你不能肯定哪个是“最合适”，请
29、问你的配偶和朋友，并考虑“当你还是小孩时，哪个是答案？”,优点,生动喜好娱乐善于社交令人信服使人振作生机勃勃推动者无拘无束乐观,1、2、3、4、5、6、7、8、9,富于冒险善于说服意志坚强竞争性反应敏捷自立积极肯定坦率,善于分析坚持不懈自我牺牲体贴受尊重敏感计划者按部就班井井有条,适应力强和平顺服自控性含蓄满足耐性羞涩迁就,测试你的性格类型,优 点,10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、,有趣可爱令人高兴激励性感情外露喜交朋友多言活力充沛惹人喜爱受欢迎跳跃性,强迫性勇敢自信独立果断发起者执着领导者首领勤劳无畏,忠诚细节文化修养理想主义深沉音乐性考虑周到中心制图者完美
30、主义者规范性,友善外交手腕贯彻始终无攻击性尖刻幽默调解者容忍聆听者知足和气平衡,测试你的性格类型,缺点,21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、,露骨散漫唠叨健忘好插嘴难预测即兴放任易怒幼稚,专横无同情心逆反率直急噪不善表达固执自负好争吵鲁莽,忸怩不宽恕怨恨挑剔无安全感不受欢迎难以取悦悲观喜独处消极,乏味缺乏热情保守胆小优柔寡断不合群犹豫不决平乏无目标冷漠,测试你的性格类型,缺点,31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、总计,虚荣喋喋不休生活絮乱反复杂乱无章好表现大嗓门不专注报复型善辩,工作狂不圆滑老练跋扈排斥异己喜操纵顽固统治欲易怒烦躁狡猾,不善交际过
31、分敏感抑郁内向情绪化怀疑孤僻不易相信勉强好批评,担忧胆怯多疑无异议言语不清缓慢懒惰拖延轻率妥协,、模仿性晋升通道：培养机制,创新性岗位产生,集体制,首席制,创新性人才招聘制度,诸侯制,团队制,模仿性岗位的产生,模仿性人才招聘制度,创新性晋升通道,模仿性晋升通道,模仿性人才的培养与晋升,主晋升通道：岗位晋升通道辅晋升通道：技能等级晋升通道,岗位晋升通道,技能等级晋升通道,岗位技能等级体系的尝试：自设标准和考核体系,、创新性晋升通道：选拔机制,创新性岗位产生,集体制,首席制,创新性人才招聘制度,诸侯制,团队制,模仿性岗位的产生,模仿性人才招聘制度,创新性晋升通道,模仿性晋升通道,创新性晋升通道案例
32、,五、薪酬制度设计,薪酬的基本类型,案例讨论：风险与收益,红星公司认为后勤机关模仿性岗位由于工作清闲而人员臃肿，而销售部门创新性岗位由于工作辛苦而人手不足。红星公司为了鼓励员工去做业务（销售），大幅度提高了销售部创新性员工的工资水平。 但是培训主管会计等模仿性员工开始不满，认为自己的工作同样重要，凭什么要向业务倾斜？ 你怎么看待这件事情？,思考题：加法还是减法？,某企业的工人岗薪酬构成是：基本工资+月度绩效奖金+年终绩效奖金+补贴+加班工资。绩效奖的发放按收入水平当月发放50%-90%不等，年终考核发放10%-50%不等。当月发放部分与月度业绩考核挂钩、年终考核发放部分与年度业绩考核挂钩。存在
33、的问题：A、按上述办法，每个岗位的收入标准明码标价，让员工知道完成月度及年度目标的收入水平，但同时也让员工感到收入是减法的感觉。B、如果每个岗位只公布当月发放部分的标准，年终考核按业绩水平确定绩效奖，让员工感觉到是加法，但企业支付的费用却不能明码标价，员工会只说当月的收入标准，在社会上缺少竞争力。请帮助分析A、B如何选择。,组织报酬制度的类型,、首席制薪酬制度的设计,团队制薪酬制度,集体制薪酬制度,首席制薪酬制度,诸侯制薪酬制度,专利使用费：股权激励与分红,某企业正在考虑进行股权分配和分红，但是不知道如何操作,、集体制薪酬制度的设计,团队制薪酬制度,集体制薪酬制度,首席制薪酬制度,诸侯制薪酬制
34、度,集体制薪酬制度的三要素,宽带薪酬,会计,出纳电工,财务总监,1000,2000,3000,4000,5000,6000,1500,2500,3500,4500,5500,宽带薪酬与结构工资制,会计电气工程师,财务部总监工会主徐,1000,2000,3000,计点法,计点法是一种复杂的量化岗位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在岗位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。这种标准就是报酬要素。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。,、诸侯制薪酬制度的设计,团队制薪酬制度,集体制薪酬制度,首席制薪酬制度,诸侯制薪酬制度,尝试报酬问题,业绩提成,底薪,、福利制度,执行报酬,福利,鼓励,鼓励,掌握规定动作,忠诚度,成果报酬,鼓励,创造自选动作,中国的养老保险,企业缴纳,个人缴纳,A*%,A*%,A*%,A*%,A*%,社会统筹共济金,个人账户,第三部分 员工思想管理,败家子,接班人,创新性思维与模仿性思维,创新性思维软件：新木桶原理,参考书,团购时，可联系电子工业出版社 孙清先编辑：010-88254509 13910424237零购时，可选择网购，如：卓越亚马逊购物网当当购物网京东商城购物网，等,
